《腾讯产品法》李立

如果将产品设计能力比作一座自下而上的金字塔，产品思维能力是位于金字塔最底层的基础，再往上一层则是对需求的洞察力。它不仅包含设计者对人性本身的理解，还包括在市场关系格局中寻找需求定位的能力。
《孙子兵法》有云：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎？吾以此观之，胜负见矣。”如果产品发布意味着一场胜负未卜的战役，那么按孙武的看法，缺少事前洞察的产品想取胜几乎是不可能的。
某些谈论产品设计的方法论常将需求放到具体产品设计环节，一上来就先着手梳理需求场景，这其实不大合理。梳理场景是为解决用户操作路径的问题，它是产品“确定要做”以后的事。而在此之前，判断“做与不做”，确定“为什么要做”“不做有什么损失”才是更重要的问题。只有大方向切实、靠谱，后面的设计才是有用的。否则，即使费劲地把后面做得再好，产品也将离目标愿景越来越远。
如果想要基于市场格局找到那个“对的”产品大方向，就不能以孤立、固化的视角看待需求。社会环境逐渐变迁、科学技术日新月异，在外部条件动态变化的大背景下，看清局势、找到需求切入点、并持续跟进才是良策。

第一节 产品设计者的终身课题

早在“产品经理”这个职位出现以前，无数智慧的经济学者就已经在思考关于需求的诸多问题了。著名经济学家保罗·萨缪尔森（Paul A.Samuelson）说，只要学会说“供给与需求”，甚至连一只鹦鹉都可以成为一个经济学家。这句话生动体现了“供给和需求”在整个经济学中占据的重要地位。
依据第一性原理，讨论产品的用户需求当然需要回归原点，去看看那些藏在社会群体背后的需求规律。先来看几个问题：
为什么游戏产品中，刚开始设计的关卡玩法都会比较少？
为什么滴滴产品名称要从最开始的“滴滴打车”调整为“滴滴出行”？
为什么一些让人觉得“新奇又好玩”的产品总是昙花一现，生命力并不长久？
为什么腾讯推出的一些产品可以“长盛不衰”，拥有相对长的生命力，真的是腾讯的资源优势更强大么？
这几个问题，有的和产品战略相关，有的和具体的产品设计相关，但归根结底，它们都和“对需求的理解”密切相关。要准确回答这些问题，我们就得从认识需求开始。
总体而言，经济学是这样概括人性需求的，认为需求有两个重要特点：①你想要的东西，别人也想要；②人的需求在不断地变化，不断地升级。
先看第一点。可能有人会说，不对呀，我和其他人的喜好不可能完全相同，我想要的东西别人不一定想要；或者，对比沙漠行者和湖边渔民，不同人在不同处境之下想要的东西不同。
这里尤其需要注意区分需求的个体和群体属性。对个体而言，甲之蜜糖可能是乙之砒霜，这个说法没错。可对群体来说，人们虽然在细节上各有偏好，但如果所有人来一次集体投票，那么对“什么东西是更好的”认知却是相似的。如果抛弃价格因素，比较两个满足同一需求的产品，人们得出的结论多半是相同的。
所以需求的第一个特点，着重描述了人类需求发展的方向，总体上是往大家共识的一个“更好”方向上发展的。所以，这也必然引出了需求的第二个特点：因为你想要的东西，别人也想要，那么人性欲望本身就决定了人们的需求会不断变化升级。也正是这种原动力驱使着人类不断为更好的生活努力。
比如，同样是满足填饱肚子的需求，原始人茹毛饮血就够了，今天我们用火来烹煮、调味却只是最基本的需要；再比如，同样是社交联络的需求，从书信、电报、BP机、固定电话、手机再到互联网，每一个阶段的当下，我们都不会认为“退回去用更古老的方式就足够了”，而会感觉用上新工具只是自己“最基本的需求”，也即我们常说的“刚需”而已。
而过去在我们眼里的“奢侈品”，现在很多也变成了“刚需”。比如，今天很多人抱怨说现代社会在很多方面倒退了。他们举例说因为疾病越来越多了，或是环境越来越糟糕了，还不如更原始一些的社会。其实这种说法恰好佐证了“需求是在不断变化升级”的观点。
为什么？因为需求升级了，人们对病痛程度和环境的要求变高了，才会发出类似的抱怨。如果去询问我们的父辈、祖父辈，他们年轻的时候得个流感，脑袋痛几天，这种程度的病痛完全不能称作“病”，对他们来说，去医院请医生看病、吃药都是非常“奢侈”的事情。而在PM 2.5概念广为人知前，人们也极少像今天一样挑剔环境的污染程度。
所以，运用相对思维一想，事情很清楚：从宏观角度，叠加上时间的维度来看，“刚需”和“奢侈品”都不是一成不变的需求，它们也都随着人们需求的变化升级在同步发展和变化着。过去的“奢侈品”摇身一变成了现在的“刚需”，而现在的“奢侈品”为什么不能成为未来的“刚需”呢？看清这一点，对我们思考产品的战略定位很有帮助。
深刻洞察一个产业领域中的产品需求往往要花费大量时间，下很大功夫。产品设计，从来不是高屋建瓴地画大饼，而是设计过程中自下而上的第一个关键环节。
深入探究需求很容易落入空洞，但是又极其重要。通过认识它的本质以及它包含的一系列特点，你将会看到一个全然不同的商业世界。这个世界不仅囊括了互联网产品，还包含了其他产业产品的底层逻辑。基于需求的洞察与行业、产业无关，一旦我们对它有更深层的认知，所有产品中的“为什么”就不再停留于表象，而会得到人性程度的领悟。
认识需求，也是认识我们自身的过程，它既是藏于人性最幽深处的驱动力，也是推动着人类文明生生不息、持续进步的神秘火种。
在探索过程中，我们将逐渐意识到：无法设计出优秀的产品，或许不是因为我们不够聪明和努力，而是人们往往会被自己的知觉认识围困，没办法跳出来审视人性本身。
但人性的规律是确然存在的，它就在那里，等着我们去看到它、理解它、正确地运用它。正如古希腊神殿前镌刻的箴言“人啊，认识你自己”——修炼对需求的认知，是所有产品设计者的终身课题。

第二节 需求是什么？

需求到底是什么？它是如何形成的？
心理学、经济学以及很多社会学科都讨论过这两个议题。比如，心理学理论中有我们熟悉的马斯洛需求层次理论；而经济学则更关注人与商品间的关系，从消费力水平的角度出发定义了需求。
马斯洛需求层次理论是人本主义科学的理论之一，由美国心理学家亚伯拉罕·哈罗德·马斯洛（Abraham Harold Maslow）于1943年在《人类激励理论》论文中所提出。书中将人类需求像阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。
经济学把需求分为个人需求与市场需求，认为个人需求是在一定的时期，一个经济主体对一件商品或服务的效用，通常跟他/她的收入有关，而市场需求反应的是消费者对于某一商品或服务在不同的价格之下的需求集合。
这里存在一个典型误区，很多人会混淆需要和需求的概念，认为它们说的是同一回事，其实不然。
需要对应心理学中的概念，在心理学中指的是心理个体由于自身有愿未遂所导致的不平衡的紧张状态。简单来讲，需要是人们生理、心理层面的匮乏感和欲望，它集中表现为一种对现实的不满。
不满的形成原因多种多样。比如，人们在互相比较时会不满，你有一颗糖，本来很满足，这时发现别人有很多糖，对比之下很可能就产生了不满。再比如，人们无法达成一个目标时也会不满，本来想用两个小时完成一件事，结果发现弄了整整一天还没完成，这时候也会产生不满。
人们对饥饿现实会不满，对危险现实会不满，对不被尊重的现实也会不满⋯ ⋯沿着马斯洛需求层级步步向上，我们可以清楚看到：对现实的不满永远存在，需求永远存在。下一层级的不满被满足后就会想要达到更高的层级。
不过这种停留在生理或心理层面的不满和我们常谈论的产品需求不同。最大的区别是它只能被感知但无法被衡量。当我们谈论需求时，必定存在一个具体的产品。产品需求是指用户对某个具体产品的需要，而用户行动可以衡量这种需求。
举例来说，假如我们问一个用户“想不想吃米其林三星大餐？”“想不想环游世界？”大多数情况下，他们的答案都是肯定的。可用户会不会真的选择去吃大餐和环游世界呢？可能会，也可能不会，取决于他们有多想要，以及他们能否负担行动的成本——付出相应的钱、时间、精力去做这件事。
因此，产品设计中所探讨的产品需求更靠近经济学研究的需求。任何时候，我们都要意识到：想要、要得起、要的行动，是完全不同的三件事。“想要”是需求存在的前提（效用），“要得起”是用户行动的综合成本足够低（成本），“要的行动”则是用户最终的选择（需求结果）。只有当用户非常“需要”某个产品，又完全“要得起”的时候，用户才可能对产品产生需求。
最后，让我们记住关于需求的两大要点：①需要不等于需求，但需要是需求存在的前提。②不能用行动表达的不是需求。人们对某种产品的需求和得到它要支付的成本密切相关。

第三节 产品需求“四归一”

为了探究哪些因素影响产品需求，我们可以尝试用5W1H分析法（5W1H分析法又叫六何分析法，它是一种思考方法，也是一种创造技法，广泛用于企业管理和技术活动中，对决策和执行性的活动措施非常有帮助，有助于弥补考虑问题的疏漏。）罗列出一系列与用户需求相关的问题：
Who：产品为谁设计？目标用户是谁？谁购买，谁使用？数量有多少？
Why：用户为什么要选择我们的产品？除了我们的产品外，他还有哪些选择？产品被替代的可能性大吗？
When：用户什么时候使用我们的产品，多久用一次，会持续多久？
Where：用户在哪里使用我们的产品？
What：产品具体形式是什么？做成什么样？
How：用户是怎么使用它的？
分析发现：前三个问题（Who、Why、When）决定了一个产品的方向，它们可以协助我们判断“做还是不做”一个产品，而后面三个问题（Where、What、How）则更为具体，它们属于确定“要做”后再进一步思考的问题。因此，根据产品设计的实践，按照优先级顺序，可以将需求问题划分成以下两大类：

需求与策略阶段——产品需求四要素 Who：广度=主体 Why：强度=解决方案 When：频次、可持续性=时间 产品设计阶段——需求场景分析模型 Where：场景 What：方案形态 How：操作路径

前三个问题在需求和策略阶段确定。它们对应着产品需求的四要素：广度、强度、频次和可持续性。后三个问题则具体到产品设计阶段再解决，对应着后文中会提到的“需求场景分析模型”。
理论上，一个产品需求在四要素维度综合得分越高，用户就会越需要这个产品。可当我们继续深入分析就会发现，广度、频次和可持续性其实是受强度影响的。也就是说，“用户为什么选择产品”才是最重要的问题，四要素中只要抓住强度，所有问题都可以迎刃而解。
以《王者荣耀》为例，对比其他网游，它的产品解决方案有何不同？我们来分析一下：
Who：广度=主体
主体广度更广，既覆盖小学生用户、女性用户等非传统网游玩家，也覆盖传统网游玩家；
Why：强度=解决方案
用户选择玩《王者荣耀》而非其他手游，主要有下面几点重要原因：

1. 单局时间短；操作难度低，易上手；
2. 和朋友们团队作战，社交趣味丰富；
3. 公平性较高，人民币玩家也可能输给高技术玩家；

When：频次、可持续性=时间
频率非常高，几乎每天得空都会玩几局；持续性也不错，继续玩下去动力很强；
由于《王者荣耀》在产品设计上大幅降低了操作难度，让游戏变得更容易上手，因此年龄较小的用户、女性玩家等非传统网游玩家也能轻易地加入到游戏中来；又由于游戏设计的公平性较高，高技能玩家也有优势，因此传统网游玩家也愿意留在《王者荣耀》——广度由产品解决方案决定。
另一方面，《王者荣耀》针对用户时间碎片化的需求现状，将单局时长压缩得很短，有效提升了玩家的游戏频次，并且该游戏以社交关系为中心，其黏性和可持续性自然也会更为乐观——频次和可持续性本质上也由产品解决方案决定。
所以归根结底，做产品本质上是在做解决方案，做产品强度。用Pony的话说，互联网时代没有谁比谁傻太多，每个领域都有机会，也都有人涉足。相比选择哪个领域去做，确定解决方案的方向才是一个产品的核心策略。我们常说要抓需求痛点，可实际上，用户痛不痛是产品教会他们的。产品解决方案做得足够好，用户就足够痛。

第四节 产品强度=体验-成本

怎样才能做出足够好、让用户足够痛的产品解决方案呢？
当我们进一步追问这个问题，就要看看到底哪些因素会影响一个产品的产品强度，有效提升用户对一个产品的需求。
下图是一套需求分析工具。这套分析框架可以协助我们判断一个点子是否靠谱、是否具有用户价值，或者在资源有限时判断在哪儿投入可以获得最大的投入产出。

需求分析工具图：产品强度=体验-成本
这套分析框架用最简单的公式可以表示为：产品强度=体验-成本。想要提升产品强度，增强产品对用户的吸引力，核心只需围绕着“如何提升产品体验”，以及“如何削弱可能产生阻碍的成本”来进行。产品的具体形式如何反而不太重要。
下面分别举例说明成本和体验如何影响产品需求。
先来看成本方面。
成本是阻碍用户需求形成的最核心因素，但我们常常只关注到那些“看得见”的成本，却容易忽视那些“看不见”的成本，后者在用户决策中往往扮演着同样重要的角色。

1. 看得见的“时间成本”
   时间是可见成本中的一种，降低时间成本就是要提升产品效率。
   产品人常调侃如果在汽车发明前问着急赶路的用户，他们只会说“想要一匹更快的马”。但事实上，“更快的马”就是用户对效率的追求，需求本质是减少交通时间。假如在汽车发明前，真培育出了新品种的马，能跑得快很多，那当然也是一个好产品。而现在，出行除了汽车以外，还有火车、飞机等效率更高的交通工具。由此可见，产品的具体形式不重要，重要的是效率有没有提升，时间成本有没有下降。
   很多工具型产品都以效率为策略重点进行设计。比如QQ同步助手，以前用户换手机转移通讯录里的联系人很不方便，要用数据线连接电脑导入或导出，甚至还有人一条条手工录入。而在使用QQ同步助手后，无论你的新手机是什么型号，都可以轻松地通过网络同步通讯录，甚至照片和软件也能同步转移，大大节省了用户的时间，提升了效率。
   再比如，很多微信小程序都是为提升单点效率而设计的。2017年7月1日起，国家税务局《关于增值税发票开具有关问题的公告》正式实施，要求无论开普通发票还是专用发票，只要发票抬头是公司名称，都必须填写企业税号。这一规定增加了很多商户和普通用户的时间成本，“微信发票助手”小程序专为干掉这个烦恼而生。在用户侧，公司财务可以把相关信息录入小程序，再直接群发到同事群，所有群内成员都可以一键保存到自己的微信个人资料中，位置在“我—个人信息—我的发票抬头”里，随时可以查看、编辑。更重要的是，商家侧如果接入了微信极速开票，用户到店消费后只需扫一扫，即可获取发票，整个过程在10秒内完成，大幅超越了传统流程的开票效率。
   在商务领域，也有很多企业以效率提升为核心策略。例如顺丰速递自购货机，京东自建物流体系，7-11和全家等便利店四处布店，都主打“快”这一点。更重要的是，它们也用各种策略令用户感知到了这种“快”。
2. 看得见的“货币成本”
   钱是可见成本中另一重要因素，也是谈到成本时最容易想到的因素。对用户来说支付的货币成本变少就意味着企业的产品定价要调低。不过降低定价绝不等于偷工减料，如果产品降价是以牺牲品质为代价的话，降价的做法就没有任何意义，用户也绝不会轻易买账。可如果不在品质上放水，就意味着牺牲企业的利润，相信经历过红海竞争的产品都会对价格战心有余悸。进也不是，退也不是，这似乎是个无解的困局。可总有产品能够想办法破局而出，通过价值创新做到提升品质的同时降低产品价格。产品选择什么样的方式降低定价直接决定了这个产品是创新型产品还是平庸型产品。
   例如，汽车的发明者是杜里埃兄弟（The Duryea Brothers），但在福特发明T型车之前，汽车只是富人的定制品，价格昂贵，难以普及。福特通过发明高度标准化的装配线，大幅降低汽车成本，使得汽车价格降低到大众可接受的水平，这才一举攻占市场，取代了马车。
   还有一个典型案例来自小米的线下零售店“小米之家”。在此之前，小米一直走线上销售的道路，因为线下市场意味着成本的大幅攀升。如果没有办法把线下零售店做到和电商一样的效率，这部分成本就会直接转嫁给消费者，这就意味着小米手机的定价必须提升。为了克服这一障碍，小米付出了巨大努力，通过拓展产品生态链等战略举措，最终用做电商的成本做出了线下零售店。截至2017年年中，小米之家的坪效达27万人民币，仅次于苹果零售店，排名全球第二。
3. 看不见的“风险成本”
   当用户意识到一个产品包含了可能的风险，即使这个产品价格很低或者用起来很便捷，他们也会选择放弃它。我们在设计时必须仔细评估产品的每个环节，思考其中有没有包含可能的风险——那些令用户不安的因素。
   比如有一种奇怪的现象：很多安防类产品或化妆品，定价越高反而购买的用户越多。看上去这不符合经济学中的需求定律，实际上是因为这些产品包含了过高的风险成本。当没有足够多的其他证据协助用户鉴别产品质量或真伪时，用户只能把价格当成判断的工具，他们会认为价格高代表着质量更好。所以如果要做安防类产品或化妆品生意，应尽可能提供更多明确证据让用户信任产品的质量。
   又比如，当年“汽车之家”上汽车的销量在一系列汽车资讯网站中一路领先，采用的就是降低用户风险成本的策略。其他网站提供的汽车照片都是官方图片，“汽车之家”则全部现场拍摄真实图片，所有细节都让用户实实在在看到，大幅降低了用户感知到的风险成本。
   还有一种风险成本来自用户对“我在别人眼里是哪种人”的担心，我们知道，通常个人私密物品的包装上都不会写明内部的货品信息。更重要的是，产品也会在出售页面就明确告诉用户包装的安全性，打消用户对风险的潜在顾虑。
   餐馆打扫得干净卫生可以降低用户对食品安全风险的顾虑，产品销售页写明物品“支持无理由退换货”也能降低用户对产品品质风险的担忧。所有这些行动，目标都是为了降低用户的风险成本。
4. 看不见的“行动成本”
   除了风险成本外，还有一种不可见成本阻碍用户选择某个产品。用户是懒惰的，大多数用户遇到有难度的事情都会本能地选择放弃。产品设计需要尽全部力量简化产品，让用户感觉好理解、容易用。
   在以“降低行动成本”为核心策略的产品中，视频拍摄应用APP“小咖秀”和图书《秘密花园》是最具代表性的。尽管它们看上去风马牛不相及，但本质策略其实完全一致。
   一条创意视频的创作门槛和一张手绘图的创作门槛都很高，不仅需要用户搜集素材发挥创意，还有后续一系列的拍摄、绘制工作。对很多用户来说，光想想就可以放弃了。但“小咖秀”和《秘密花园》做了一件什么事呢？它们把视频和手绘图做成了半成品。没有视频和绘画素材是吧，产品帮你准备好，作为用户，只需要配个音、按剧本表演或选择颜色直接涂上去就好。创作的行动门槛一下子大幅降低，用户对产品的需求自然也就上升了。
   降低行动成本也是微信的核心策略之一。从一开始以语音消息替代文本消息，到公众平台的诞生——内容获取从用户主动发起变成了推送给用户；再到语音直接搜索联系人、公众号文章、音乐、小说等等。用户的行动成本越来越低，只需进到微信吩咐一句，各类信息触手可得。

再来聊聊体验方面。
在2016年上半年中国手机品牌出口量排行榜上，一家来自深圳的手机厂商传音以超3000万部的销量名列榜首。它的手机品牌叫Tecno，不做国内市场，专做非洲市场，自2015年起已经和三星、苹果并称为“非洲三巨头”。
Tecno凭什么在非洲取得如此佳绩？原来它解决了非洲人自拍的体验难题。我们知道大部分手机拍摄都采用面部识别，肤色较深的非洲人脸在光线不佳时根本识别不出来，只能拍到一团黑。Tecno通过研究，采用眼睛和牙齿识别定位人脸，再辅以加强曝光，成功帮助非洲消费者拍出了体验更好的照片。爱美是全世界人民的需求，传音凭借这一提升体验的策略打入了非洲12个国家，拿下了超过20%的市场份额。
能给用户惊喜、超出用户预期的产品设计才叫体验。体验照顾用户的心理和情感，做到洞悉用户心理，就能让他们喜欢甚至爱上你的产品。

第五节 需求的弹性

我们在用“升体验、降成本”的方式提升产品需求强度时，还必须意识到用户对产品的需求强度会随时间发生改变。由于需求弹性的存在，没有一种产品解决方案可以一劳永逸地保持它的强度。那么，什么是需求的弹性？
我们打个比方，下面三个用户的要求，哪一个你感觉最难做到？

你不能吃绿茶味的冰淇淋；
你不能吃冰淇淋；
你不能吃任何冷饮类食品；

显然，最后一个要求最难做到。不吃绿茶味冰淇淋你可以吃香草味的，不吃冰淇淋的话好像要难受一点，但你还可以选择其他冷饮，但要完全拒绝任何冷饮类食品，这个难度一定是最高的。
所以你看，当我们作为用户去挑选产品的时候，我们永远是有选择权的。A如果价格太高了，我们就会选择替代品B，不存在绝对的、一定要某一个特定产品的需求。这就是需求的弹性，它折射出了我们作为人本身所拥有的变通性。
而当我们换了角色，站到商家的位置上，设计者的位置上，我们选择“怎么做产品定位”本质上就是在选择“如何划定我们的市场边界”。
还是上面那个比方，如果你选定的市场范围是“绿茶味冰淇淋市场”，你的圈圈就画得太小了，这时候用户弹性很大的，他会说“没关系我去吃香草口味好了”，用户不选择你的可能性是很大的，你相应的风险也就比较大。可如果你选定的市场范围是“冷饮类市场”呢？你的边界扩大了，假如你又有能力占领这个市场的绝大部分份额，这个时候用户要拒绝你的可能性就比较小了，他总是难以避开，总会迎面遇到你的。而你的风险也就相应降低了。
现在我们再看滴滴的战略调整过程，原因就更清晰了：“滴滴打车”界定的市场边界只在“打车市场”，而“滴滴出行”瞄准的是“出行服务市场”。孰大孰小，自然分明。
可能有人会毫不在意地说：“这说的不就是市场一定要往大了做的道理嘛，这我早就知道了啊。”可如果我们只看到“市场要做大”的观点，无异于一叶障目，丧失了一个很好地了解产品战略定位的思路。
比如，我们如果不把电影市场单纯地看作电影市场，而是把它看作“时间消遣市场”的一种类型，我们的战略定位就会发生改变。事实上，很多电影院也意识到了这点，它们会在旁边设计很多娱乐设施或直接入驻综合性消费商场，以弥补电影消费的单一性。又比如，空调市场更底层的需求是“保持恒定的环境温度”，所以“管理环境温度”的市场可能是更接近底层的一个定位。同样的逻辑也体现在共享充电宝上，看好和不看好它的人对这个市场的理解可能是迥异的。并且，由于需求具有弹性，随着时间和环境的变化，我们将会、也必然会看到更多新产品的诞生。但它们只是以某个崭新的形态出现，满足的还是那些相似的底层需求。
需求弹性意味着人们的选择灵活可变，它不断挑战设计者的洞察力，像个用户代言人一般，发出不容忽视的请求：“请无限逼近我的本质需求。”
所以思考需求弹性，最重要的两个意义在于：
我们要搞明白，自己的产品到底在和谁竞争，争夺的标的到底是什么；
如果陷入同质化的红海之争，我们完全有机会通过“重新界定市场边界”的方式重塑战局。

功能与需求的区别
归根结底，有需求就是有问题，满足需求就是解决问题。
不同消费层级、不同心理层级上的用户，他们的问题也不是完全一样的。而由于需求还会不断地变化升级，我们就可以预见用户遇到的问题也将不断变化和升级。
对于产品人来讲，认清这个现实并不容易，因为每天都有大量的用户需求反馈回来，同时又有新的技术涌现，产品人想保持冷静着实是一件艰难的事情，然而，如果你一不小心犯错，你的产品就会立刻被用户摒弃。
那么什么是功能，什么是需求呢？
其实在腾讯内部，是很少提产品和功能的，我们一般只会强调解决问题，站在用户的角度去看，我们的产品能够解决用户的什么问题，如果能既快又好地解决了问题，那就是好的产品。
功能是显性的特征，有时候能看到的需求也是显性的。藏在背后的往往才是问题的真正关键。
有“中关村才女”之称的梁宁讲过一个案例，如果以一台ATM机为例，从三个问题展开产品讨论：
ATM机提供什么服务？
一台ATM机的设计，有哪些特性？
一台ATM机，服务的全流程是什么？
第一个问题的回答是取现金，这个毋庸置疑。但是，第二个问题的答案给出以后，就会发现如果产品经理按照这种路径去设计ATM机，那么明显会离真相十万八千里了，梁宁当时说道，第二个问题是检验菜鸟级的产品经理的最好办法，一般菜鸟级的产品经理的答案都是“ATM机的前端界面，是公司形象，还有操作提醒；而实际上，这当中还有很多小问题需要思考，比如：从第一次操作，到提取钞票，整个过程需要几步达成？操作提醒放在哪个环节出现？选择声音提醒还是字幕提醒？先取卡，还是先取钞⋯ ⋯”梁宁将这种特性叫作显性特性，也就是说，这其实算是功能。ATM机真正解决问题的是如何统计同步数据，支持决策，让ATM机发挥战略价值，同时不让资金过多闲置，这是一台ATM机设计的隐形特性。因此，我们看，ATM机的显性特性就是它能够提供的功能，但是，产品设计者应该明白，ATM机的产品开发与设计，需要围绕它所能够解决的问题——银行的战略价值与用户的使用——来展开。这就是功能与需求的本质区别。

浅谈产品设计的风险成本
除了努力降低用户的风险成本外，我们还需要意识到团队做一件事或不做一件事都是选择，而所有选择都是有成本的。“看不见”的风险成本潜伏在产品设计的每个阶段。
比如，最常见的情况是这样的：产品设计团队通常会为产品定一个量化的数据指标来进行考核——这是很多互联网公司都会去做的事，我们把它叫产品KPI（KeyPerformance Indicators，关键业绩指标）。有的产品KPI定得非常直接，就是钱和时间——用户在产品上花了多少钱或者多少时间，他们会以此来判断产品设计是否达到预期。
这无可厚非，不过值得警惕的是，我们不能小看那些看不见的风险成本。
比如，在为产品做营销文案或广告Banner（横幅广告）时，如果采用一个“诱骗式”的设计方案，显然可以吸引更多用户来点击广告。这类设计的诱饵可以是并不存在的大奖、无法兑现的承诺、远离实际的夸张用语等等。如果仅用点击量评估，这类方案对实现可见KPI是有很大帮助的。但如果把评估周期拉长，不可见的风险成本将逐步显现。随着用户对产品信任的流失，长期来看，用户总流量其实是更低的。
所以，真正优秀的产品反而不会仅用可见KPI指标来考核它的设计者，因为他们懂得以更长远、综合的眼光去评估产品的总成本。
表面看这似乎是一个“道”的提法，但事实上风险成本真实存在，沿着“术”的思路走下去，最终往往殊途同归。