200608：惊喜可能隐藏在角落

【惊喜可能隐藏在角落】

此刻外边淅淅沥沥下着大雨，我也涌起浓厚的睡意。想起今天的意外，就立马精神起来。本是一如既往沉浸在电脑前的一上午，结果却被主管叫了过去，说是恭喜我拿到晋升的提名。

想起与它相关的事，好像已经上个月以前。在晋升季里，我也有思考过能否达到下个层级，有看过很多资料，最印象深刻的一句话就是「这是水到渠成的一件事」。我有资格自主提名，但我却怀疑是否有资质匹配新的层级。

由于今年的提名会进入到大池子里二次筛选，不论是自主提名还是主管提名都会很谨慎。在我的认识里，如果主管不提名，基本上对我的判断就是还差那么一点儿，光自信没用，也要他信。

因此在上个月最后的提名周期里，后台没刷到自己，难免有点失望，却也比较释怀，也有爱我的人安慰我，其实还好。

没想到隔了这么多天后，直接拿到了提名，让我准备准备。这给我的冲击有点大，没想过会是这样的情况。印证着我一直以来认为的「事与愿违」的世界观。

提名不只是一个晋升的机会，更是对于过往经历和未来能力的认可。我感谢这份厚爱，也希望近几天的准备，能对得上这份认可。不求好结果，但求最认真。

毕竟周杰伦唱过，认真的男人最美丽？

200609：技术一号位

【技术一号位】

什么是技术一号位的决定性因素？是否带团队，技术等级的高低，都不能和技术一号位划上等号。

对一个具体的业务而言，你作为该业务的直接技术参与者，是否处在技术领域责任链的最顶端。也就是说，对于一个明确的具体的业务而言，多种角色的同学一起合作的时候，你是否是技术序列的最终负责人。

200610：更高维度的思考

【更高维度的思考】

我觉得人分为两种：执行者和建设者。

执行者更多的是做，按照上游给的思路以及固定的模式去做，拿到一个可预期的结果就行。

建设者更多的是想，要想自己能提供什么样的核心能力，上下游的边界如何划分，自己的产品或平台能力如何搭建，边界如何扩展。如何同外部进行有效的沟通，拿到方案后又怎么在内部合理的进行模块拆解。自身的平台建设与业务的快速迭代如何匹配，又在稳定性方面如何保障。业务的增长对平台的架构又会造成怎样的冲击。

如果做的多，想的少，那就可能沦为执行机器，不太能获得成就感，从而获得幸福感。

忙不能成为不思考的理由，身体的勤奋不能替代思维的懒惰，更高一层维度思考，就会明确自己的核心方向在哪，这就是需要投入更多精力的地方。

200611：找到潜在角色

【找到潜在角色】

过往我们都说研发工程师，JAVA开发，前端开发，全栈开发，go工程师，这些分类都是从你个人掌握的技能来划分的，而不是从你的职责划分的。这种传统的划分方式，对你也起到了很多误导和禁锢作用。要知道，如果你是在业务团队，除了以上的岗位角色以外，不论你的技术栈是什么，你更应该被称为“业务数字化工程师”，这是你过往没有关注过但是其实一直都存在的“新角色”，这个“新角色”会从过往的隐形变为现在的可见、从幕后走到台前。这一角色和与之对应的责任，会让你在原来的工作内容的认知上，感知到新的维度。

在这个认识下，你会意识到，业务知识学习，业务需求分析，业务领域建模，业务模型落地，业务流程优化这些东西的比重和基础性，不低于写代码的比重，甚至更高。虽然我们所有的论述都是在讲业务研发同学，但是本质上，做纯技术平台开发的同学也是一样的道理，你们的任务是帮助业务研发同学数字化，或者更高效、更低成本地让我们帮助客户业务数字化。你的业务需求是技术性的，如果你不能对技术平台的业务需求有足够的建模分析能力的话，技术系统与业务系统相比而言更高的逻辑复杂度和更高的抽象性，一样会给你造成极大的困难。

200612：提前准备的好处

【提前准备的好处】

对于不确定的事情，最好要有针对各种可能性的提前准备。这样不至于赶上好机会依然会错过。

未雨绸缪，以更高的视角看待事情，把复杂的事情简单化，把简单的事情具体化，让想法变成实践，让规划能够落地。

有时候不只需要敢想的动力，也要有敢干的魄力。觉得有价值时机也契合，就应该躬身入局不是么？这也是体现个人自我价值判断的时候。

200613：材到用时方恨少

【材到用时方恨少】

论平时记录关键结果的重要性。

很多时候，或许我们做了很多事情，但当要做总结的时候，会发现一头雾水。脑海中或许还有一些印象，但就是无法想的是那个时间点或者当时的一个证明。

为避免这种情况发生，最好养成记录的习惯，记录关键时间，关键指标，关键成果，并且记录在自己常用的知识库内。

200614：不同层级如何衡量

【不同层级如何衡量】

我们衡量每一个层级他承担多大职责，需要多大能力，我用一个比较简单的方式去描述“点、线、面、体、局、势”：
“点”： P6同学他需要解决的是很具象的问题，具象的问题我们称之为“点”， 首先能解决“点”的问题。
“线”：成长再上一台阶的话，P7同学能解决一些“线”上的问题，几个“点”拉成一条“线”，他能够延展自己的空间，去推动更复杂的一些事情的解决。
“面”：业务复杂度越来越大，“线”就会延展到“面”，他是不是能够看到这个“面”上的很多东西？不管是运营体系，技术体系，P8同学他解决的问题开始变得复杂。
“体”： 能否从不同的角度去看这个“面”，那这个“面”就形成了“体”，他就能够从各种角度上去看到整个的问题，看到未来的发展趋势，有前瞻性，同时又看到当下需要去解决的是什么，构成了一个相对独立的一个体系，这样他就能够承接上面整个“局“和“势”的东西，这就是对一个总监（P9）的要求，他要懂战略，搭班子，做导演，承接上面整个未来发展战略的东西，下面要落到带领团队这么多的“面”怎么去实现业务的结果。
“局”：到了组织部这个资深总监（P10），应该是一个“局”的东西，这个“局”是什么概念？它就是几个“体”组成在一起的，形成一个 “局”，你能看懂这个“局”中的问题吗？它的关联吗？那么就形成了局中的互相补位，互相发生作用，互相需要拿到的结果，这个“局”中间，它整个未来的发展态势会是什么样子？对于资深总监就有这个要求。
“势”：对于这个VP来说，就要求他要有对整个“势”的拿捏，头部三板斧需要是定战略，造土壤，断事用人，他就要看到这么多“局”，它是动态的，它的未来发展趋势会是什么样子的？这些能力上对于一个VP层级他就应该有更高的要求。
——蔺相如

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