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前言
JTBD(Jobs-to-be-Done)是一个用于理解用户为何选择产品、如何从市场竞争中胜出的方法论和思维模式。它试图确定和合理化用户在寻求问题解决方案时想要实现的目标和背后的动机。
颠覆性创新理论的提出者Clayton Christensen认为这一工具是基于人们普遍期望能够在个人生活或职业生涯中取得成果的心理；因此在遇到瓶颈时，他们会“购买”相应的产品和服务去实现他们寻求的成果。Kathy Sierra的《Badass: Making Users Awesome》中也提到了类似的理念。她举例说明了某人购买相机的情况：该客户并非出于拥有所有权或是相机本身的各种功能而购买，而是出于想成为一名出色摄影师的动机。
对于JBTD理论来说，相机或者任何产品和服务都是达到目的的手段。用户不是在购买产品，而是在购买通过使用该产品或服务来实现的结果。
JTBD的拥护者们常提到Theodore Levitt的一句话：“人们不想购买四分之一英寸的钻头，他们想要四分之一英寸的孔。” JTBD框架不是专注于产品的功能列表，而是迫使设计师考虑结果：用户是否能够（愉快，轻松地）通过“租用”产品完成任务？此解决方案是否比现有解决方案提供更好的结果？
01 什么是JTBD？
JTBD的定义
JTBD是一种思维框架，表示了来自定性用户研究（例如田野调查，访谈和可用性测试）的用户需求。它涉及确定用户购买和使用您产品时的目标（理想情况下，还要找出这些用户是否准备“解雇”您的竞品）。有了这种理解，产品团队可以从全新的角度考虑用户核心问题和需求的本质，并设计出可以最好地解决这一主要需求的产品功能。
JTBD和其他方法有什么区别
尽管JTBD是一种新方法，但它在许多方面都与已建立的方法（例如任务分析和用例）相似，后者侧重于与产品交互时所涉及的场景、目标和步骤。 JTBD与这些传统的系统分析技术之间的核心区别在于，JTBD对于用户的任务确切是什么以及如何完成任务的规定要少得多。
任务分析和用例旨在了解产品完成用户需要完成的典型活动的最佳方式（并且会因现有解决方案而产生偏差）；JTBD方法将重点转移到用户期望的结果上，并质疑那些典型的活动是否是达到用户真正追求的结果的方式。
例如，如果使用传统的任务分析，发现送货司机经常需要打印日常路线中每个停靠点之间的导航地图，那么设计团队很可能会将精力集中在使司机尽可能容易地打印说明；但是，以JTBD为重点的方法将专注于送货驾驶员的“任务”（即在驾驶时获得导航指导），并寻求针对该问题的解决方案（例如提供语音指导的GPS系统）。
如何使用JTBD
根据Jim Kalbach提出的模型，JTBD理论可包含以下六要素，这些要素有助于理解如何使用JTBD：
功能性任务：人们采取的行动或者手头的任务；
情感性任务：人们完成任务时的感受；
社会性任务：人们如何被他人感知；
场景：完成任务时所处的情景；
动机：导致采取行动的触发因素，通常是需要克服的问题或挑战；
期望的结果：完成任务的预期结果，以及如何衡量成功。
▲ 用户任务的分类及衡量标准。
尽管JTBD方法没有规定特定的格式或可交付成果，但通常情况下，要完成的工作是以一句话定义的，例如Alan Klement提出用任务故事（jobs stories）代替用户故事（user stories），其格式如下：“当（场景）……我想要（动机）……所以我可以（期望的结果）……”（When… I want to… So I can…）。最后，JTBD描述通常会记录功能上的成功标准（该目标是成功完成这项工作的客观、明确的要求）以及情感上的成功标准（可以进一步细分为用户的个人情感上的准则以及任何社交考虑因素，例如他们如何想象自己会被他人感知），即用户对三种类型任务的预期结果——对预期结果的强调和客观明确的衡量标准也是JTBD和用户画像等方法的核心差别之一。
以下图举例，去另一个城市参加会议是用户的核心任务。功能性的成功标准为“用时少于1天、能够带足生活必需品、花销不超过预算”；个人性的情感标准有“舒适：足够活动手脚的空间和饮水；在旅途中受到尊重”；社交性的情感标准有“在旅途中保持体面，不侵犯他人的私人空间”。
02 为什么要使用JTBD？
任务（Jobs）理论有助于我们理解产品背后的目的和主张。它使我们能够更多地关注用户及其想要达到的目标，而不是产品本身。这既打开了创造和创新的大门，也改变了格局。
JTBD可以作为创新的切入口
JTBD倡导自上而下（top-down）而非自下而上(bottom-up)的思维方式。Clayton和其他创新顾问认为，如果只是狭隘地专注于当前产品和对该产品进行可能的细节优化，会使公司容易受到竞争破坏的影响。
这是为什么呢？即时为用户创造最好的产品难道不是正确合理的方法吗？尽管事实确实如此，但这样的产品只会带来边际收益（marginal gains），难以向用户和更广泛的市场提供他们所需要的进步。
正如工作机会的环境和要求可能会发生变化一样，使新解决方案投放市场的相关技术也会发生变化。相应的，用户的期望和价值观也将发生改变、调整和发展。随之而来的是，他们选择购买的产品和服务自然会随着时间的流逝而变化，但是底层的JTBD保持不变。
正是了解用户的JTBD并深入理解他们想要实现的目标，才能够让最具创新力的公司在竞争中保持领先地位。举一个用户使用交通工具从A地点到B地点的简单例子，其中待完成的任务可以描述为：“通勤时间较长时，能够带我去工作的地方或是回家。” 随着时代的发展，人类已经设计和研发了全新的、经过改进的方法来更快、更简单、更便捷地完成这一任务。因此，一百年前的用户用于解决这一问题的产品、今天的用户所使用的产品以及将来可能会被使用的产品将会有很大的不同。但用户想要完成的任务本质上却是一样的。
▲ 不同时代的交通解决方案
引用一句Henry Ford的话：“如果我们只是专注于产品而不是用户想完成的任务，我们将全力以赴地训练最快的马，而不是制造第一辆汽车。”
另一个例子是关注客户的目标和期望的结果从而引发创新的草坪护理行业。如果采取以产品为中心的方法，我们将研究改善现有割草机（我们的产品）的方法，思考如何使它更轻、更小、更安全等。但是，如果采用以任务为中心的方法(job-focused approach)，我们将退后一步探索其他可能的解决方案空间。带着这一宏观视角，我们可以从客户的角度来将挑战当前的思维，以寻求全新的创新方式来帮助人们完成他们的“要做的任务”：“打理花园时保持绿色、健康的草坪”。
就像刚才那个交通的例子一样，尽管要完成的任务一样，但随着技术的不断变化和市场的不断发展，用户所使用的解决方案将不可避免地发生改变。我们需要问自己，人们想要的真的是割草机吗？他们真正想要的是结果：没有时间和精力打理花园，但想让自己的花园看起来草木茂盛、绿意盎然。
因此，这一领域的创新催生了诸如草坪护理服务，自动割草机和人造草坪的概念。可以说如果这些公司只是关注下列问题：“如何研发一个更好的割草机？”，他们将永远不会探索这些类型的创新。
▲ 草坪护理的不同解决方案
JTBD帮助专注于客户价值
如上所述，任务思维（Jobs-thinking）是一种思维方式，使产品团队可以持续地专注于用户想要达到的目标和原因，将用户及其任务（而不是您的产品）置于任何产品决策的中心。
像其他任何以人为本的设计流程一样，JTBD帮助团队和公司专注于对用户真正重要的事情。在知道了什么是核心后，我们可以区分开什么是必须要有的、什么是可以有的，这对于设计解决方案至关重要。换句话说，您的产品必须做什么来满足用户的核心JTBD？再或者，您的产品有什么用户不能没有的功能？
了解您的产品希望满足的用户任务可以使团队尽早筛选出无关紧要的想法（注意：您不会也不应尝试为发现的每个任务提供服务，这是产品策略的一部分），不要专门解决与目标用户的任务相关的一系列痛点（pains）和利益点(gains)。JTBD应被视为定义产品价值的基础。
▲ JTBD位于任何价值主张设计的中心
再举一个交通的例子，这次是关于Uber。 Uber的价值主张（价值主张即人们为什么购买您的产品或与您开展业务）是快捷便利，安全可靠。但是，他们是如何得出这一主张的？他们又是如何确定Uber app的服务范围来传达这一主张的？
首先，Uber专注于乘客的JTBD：“尽快将我带到理想的目的地。” 他们通过了解目标用户想要做什么（在既定场景下期望的结果）和探索如何用一种全新的方式来独特地解决该问题，最终找到了满足市场需求的解决方案，从而实现了行业颠覆。
根据他们对目标用户的核心JTBD的了解，可以轻松推断出他们后来如何进一步深入研究：将此核心任务细化为任意数量的子任务，例如功能性、社会性和情感性任务。
团队在调研用户任务的过程中，还应确定与之相关的痛点和收益。换句话说，用户在完成JTBD时遇到的问题（pains）是什么，以及客户期望和需要的、能够让工作更快更轻松更令人满意的主要利益点(gains)是什么。
▲ 打车软件的价值主张地图
有了对用户任务、痛点和利益点（价值主张地图中的客户群像部分）的这种理解，团队可以专注于与用户任务相关的一系列收益、功能和体验。从本质上讲，这是任何以人为本的设计过程的基础，近年来也被称为产品设计的基础。
团队不仅可以通过体验、流程和功能的设计来解决这些任务，还可以使用这种价值定义来确定哪些内容应该被放弃。什么功能超出了产品范围或与产品的核心价值无关？它应该作为所有优先级讨论的锚点，这有助于逃脱功能膨胀的陷阱。
JTBD作为统一协同的语言
任务思维不仅仅是产品研发的一种方法。对于我们如何设计、搭建、营销和销售我们的产品，它也可以作为一个重要的依据。请记住，要完成的任务（JTBD）是用户购买您产品的原因。因此，理想的情况下，我们做出的任何决策和使用的话术都应该围绕这些任务展开。
产品创造的价值应该与营销材料中展示的收益一致。同样，在早期的营销讨论中，产品所提供的好处及其实现的目标应与潜在客户的目标相结合。任务思维可以帮助跨越不同组织结构之间的隔阂。
例如，如果“标准化”是您产品的一项主要优势，用于支持团队和团队成员之间的一致性协同，那么产品构建的功能和特性需要实现这一目标。同样，在所有相关的营销材料中都能应体现这一主要好处（标准化），并在产品演示时由销售人员来介绍。
再次回到Uber的例子，我们可以从一些早期营销材料中看到价值主张中的关键利益点（方便快捷，安全可靠）是如何在他们的营销文案和app功能内容中一致体现的。
▲ Uber营销材料的例子
尽管这显而易见，但是如果在话术（我们如何描述和销售利益点）和用户可以从产品中获得的价值（他们如何实现这些利益）两者之间没有这种一致性，用户将感受到一种体验上的断层感。例如，产品和营销与实际为用户提供的价值有所不同，即承诺远大于产品价值本身；或者，强调一系列不会引起目标受众共鸣、没有与目标受众建立联系的收益，即承诺错位或与产品不符。
无论哪种情况，JTBD中的任务都需要在团队、部门和各种触点之间实现一致性。我们在描述客户想要达到的目标、他们的最终需求以及我们的产品应提供的价值时，应保持一致。对用户可能出于什么动机购买和我们希望为这些用户带来的结果，应该在整个组织中达成共识。
03 JTBD是否适合你的产品创新？
Alan Klement在文章中提出了活动型任务（Jobs-As-Activities）和进步型任务（Jobs-As-Progress）两种JTBD模型。前者是指用户购买产品是为了协助完成任务，因此产品团队应该努力改善用户使用产品的方式；对于后一种任务，用户并不想干活，他们真正想要的是改变他们的生活，即进步（progress），相对应的侧重点是帮助他们完成这个改变，理想情况下用户无需做任何任务。
但从本质上来说，JTBD的核心原则其实很简单——持续地关注用户和他们所处的环境、动机以及想要达到的目标；用它作为创新的着眼点，而不是您的产品。
始终以产品为先固然能使现有产品持续地优化，但不一定会帮助您找到下一个最佳解决方案，或是随着时间的推移，无法满足用户不断寻求进步的需求。
总而言之，如果您希望开发创新的产品，希望保持竞争优势，或是希望通过提供新颖多样的解决方案来解决明天的问题从而和用户维持长期的关系，那么可以将JTBD将会是一个很好的设计工具。
参考来源：
https://www.nngroup.com/articles/personas-jobs-be-done/
https://jtbd.info/know-the-two-very-different-interpretations-of-jobs-to-be-done-5a18b748bd89
https://experiencinginformation.com/2016/10/23/a-practical-model-for-jobs-to-be-done-jtbd/
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