1、企业资源分析
- 有形资源。主要是指可见的、能用货币计量的资源，包括实物资源与财务资源。
- 无形资源。是指企业长期积累的，没有实物形态，甚至无法用货币精确度量的资源，包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。
- 人力资源。是指组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力。
决定企业竞争优势的企业资源判断标准
- 资源的稀缺性。
- 资源的不可模仿性。
- 物理上独特的资源
- 具有路径依赖性的资源
- 具有因果含糊性的资源
- 具有经济制约性的资源
- 资源的不可替代性
- 资源的持久性
2、企业能力分析
- 研发能力，包括研发计划、研发组织、研发过程、研发效果等。
- 生产管理能力，包括生产过程、生产能力、库存管理、人力资源管理、质量管理等。
- 营销能力，包括产品竞争能力、销售活动能力、市场决策能力。
- 财务能力，包括筹集资金的能力、使用和管理资金的能力。
- 组织管理能力，包括职能管理体系的任务分工、岗位责任、集权与分权的情况、组织结构、管理层次和管理范围的匹配等。
企业的核心竞争力
- 所谓核心能力，就是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比竞争对手做得更好的能力。
- 从总体上讲，核心能力的产生是企业中各个不同部分有效合作的结果，也就是各种单个资源整合的结果。
核心能力的辨别
- 对顾客是否有价值。
- 与竞争对手比是否具有优势。
- 是否难以被模仿或复制。
3、价值链分析
- 将资源变成产品需要经过哪些价值环节?
- 将产品销售给顾客需要哪些价值环节?
- 每个价值环节之间如何协作?
- 每个价值环节对企业竞争优势的影响有多大?
价值链的含义
- 企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，故可称之为价值活动。
- 企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。
- 价值链有效地分析了在企业从事的所有活动中哪些活动对企业赢得竞争优势起关键作用，并说明如何将一系列活动组成体系以建立竞争优势。
价值链的基本活动
- 内部后勤，是指与产品投入有关的进货、仓储和分配等活动。
- 生产经营，将投入转化为最终产品的活动。
- 外部后勤，是指产品的库存、分送给顾客有关的活动。
- 市场销售，是指与促进和引导顾客购买企业产品的活动。
- 服务，是指与保持和提高产品价值有关的活动。
价值链的支持活动
- 采购管理，这里的采购是广义的，既包括原材料的采购，也包括其他资源投入的购买与管理。
- 技术开发，是指可以改进企业产品和工序的一系列技术活动。这也是一个广义的概念，既包括生产性技术，也包括非生产性技术。
- 人力资源管理，是指企业职工的招聘、雇佣、培训、提拔和退休等各项管理活动。
- 基础设施，是指企业的组织结构、惯例、控制系统以及文化等，企业高管也属于基础设施。
价值链确定
- 价值链确认，是指将各种不同的价值活动在一个特定的企业中得到确认。
- 价值链中的每一项活动都能进一步分解为一些相互分离的活动。
- 在对企业价值活动进行分解时需要把握的原则
- 具有不同的经济性;
- 对产品差异化产生很大的潜在影响;
- 在成本中所占比例很大或所占比例在上升。
4、波士顿矩阵（重点）
明星业务(高增长——强竞争地位)
- 特点:处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。业务的增长和获利有着极好的长期机会，需要大量投资。
- 战略:积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。“明星”业务的管理组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。
问题业务(高增长——弱竞争地位)
- 特点:常处于最差的现金流量状态。一方面，其所在产业的市场增长率高，需要企业大量投资以支持其生产经营活动;另一方面，其相对市场占有率低，能够生成的资金很少。
- 战略:对于“问题”业务的进一步投资需要进行分析，判断使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得投资等问题。“问题”业务的管理组织，最好是采取智囊团或项目组等形式，选拔有规划能力、敢于冒风险的人负责。
现金牛业务(低增长——强竞争地位)
- 特点:通常处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。
- 战略:可采用收获战略，即投入资源以达到短期收益最大化为限。(1)把设备投资和其他投资尽量压缩;(2)采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其他业务提供资金。对于“现金牛”业务，适合用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。
瘦狗业务(低增长——弱竞争地位)
- 特点:处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。
- 战略:“将”瘦狗“产品与其他事业部合并，进行统一管理”。
总结：SWOT模型（重点）
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