4.1发展战略（重点）
1、纵向一体化
战略分类
- 前向一体化战略（客户）。该战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强其控制权的战略。
- 后向一体化战略（原料）。该战略是指获得供应商的所有权或加强对其控制权的战略。
前向一体化战略的主要适用条件
- 企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差。
- 企业所在产业的增长潜力较大。
- 企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等。
- 销售环节的利润率较高。
后向一体化战略的主要适用条件
- 企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零部件的需求。
- 供应商数量较少而需求方竞争者众多。
- 企业所在产业的增长潜力较大。
- 企业具备后向一体化所需资金、人力资源等。
- 供应环节利润率较高。
- 产品价格的稳定对企业而言十分关键。
纵向一体化战略的主要风险
1.不熟悉新业务领域所带来的风险。
- 纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。
2、横向一体化
战略的主要适用条件
- 企业所在行业竞争较为激烈。
- 企业所在行业的规模经济较为显著。
- 在符合反垄断法律法规的前提下，企业能够在局部获得垄断地位。
- 企业所在行业的增长潜力较大。
- 企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。
3、密集型战略
- 市场渗透:现有产品和现有市场的组合，这种战略强调发展单一产品，试图通过更强的营销手段来获得更大的市场占有率。
- 市场开发战略:现有产品和新市场的组合。市场开发战略是指将现有产品或服务打入新市场的战略。实施市场开发战略的主要途径包括开辟其他区域市场和细分市场。
- 产品开发战略:新产品和现有市场的组合。这种战略是在原有市场上，通过技术改进与开发研制新产品。
4、多元化战略
多元化战略类型
- 相关多元化
- 相关多元化是指企业以现有业务为基础进入相关产业或市场的战略。
- 相关多元化的相关性可以是产品、生产技术、管理技能、营销渠道、营销技能或用户等方面的类似。
- 采用相关多元化战略，有利于企业利用原有产业的产品知识、制造能力、营销渠道、营销技能等优势来获取融合优势。
2.非相关多元化(Unrelateddiversification)
- 非相关多元化是指企业进入与当前产业和市场不相关的领域。
- 采用非相关多元化战略的主要目标不是利用产品、技术、营销渠道等方面的共同性，而是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点，规避产业或市场的发展风险。
多元化战略的风险
- 来自原有经营产业的风险。企业资源总是有限的，多元化经营往往意味着原有经营的产业要受到削弱。
- 市场整体风险。在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。
- 产业进入风险。企业在进入新产业之后必须不断地注入后续资源，同时，产业的竞争态势是不断变化的。
- 产业退出风险。如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。
- 内部经营整合风险。多元化经营、多重目标和企业有限资源之间的冲突，使这种管理机制的融合更为困难。
4.2收缩战略
采用收缩战略的原因
- 主动原因
- 大企业业务重组的需要。
- 小企业企业的短期行为。
2.被动原因
- 外部原因的恶化。
- 企业失去竞争优势。
收缩战略的方式
——紧缩与集中战略
- 机制变革，例如:更换领导班子;制定新的政策和管理控制系统，以改善激励和约束机制。
- 财政和财务战略，例如:引进和建立有效的财务控制系统，严格控制现金流量;债转股等措施。
- 削减成本战略。
——转向战略
- 重新定位或调整现有的产品和服务
- 调整营销策略，在价格、广告、渠道等环节推出新的举措。
——放弃战略
- 特许经营，以合同约定的形式，允许被特许经营者有偿使用其名称、商标、专有技术、产品及运作管理经验等从事经营活动的商业经营模式。
- 分包，是指公司采用招标的方式让其他公司生产本公司的某种产品或者经营本公司的某种业务。
- 卖断，是指母公司将其中的业务单元卖给其他企业。
- 管理层与杠杆收购，一家公司把大部分业务卖给它的管理层或者另外一家财团。
- 拆产为股/分拆，是指母公司的一部分变成了战略性的法人实体，以多元持股的形式形成子公司的所有权。
- 资产互换与战略贸易，是指企业之间交换资产来实现所有权的转移。
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