发展战略可选择的途径

  1. 外部发展(并购):企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。狭义内涵是并购，并购包括收购与合并。
  2. 内部发展(新建):企业利用自身内部资源谋求发展的战略。狭义内涵是新建，新建与并购相对应，是指建立一个新的企业。
  3. 战略联盟:两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系

5.1并购（重要）

并购的动机

  1. 避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。
  2. 获得协同效应。
  3. 克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。

并购的类型

  1. 按并购双方所处的产业分类
    1. 横向并购，是指并购方与被并购方处于同一行业。
    2. 纵向并购，是指在经营对象上有密切联系，但处于不同产销阶段的企业之间的并购，可细分为前向并购与后向并购。
    3. 多元化并购，是指处于不同产业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购。

2.按被并购方的态度分类

  1. 友善并购，并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件，在双方意见基本一致的情况下实现产权转让的一类并购。
  2. 敌意并购，又叫恶意并购，通常是指当友好协商遭到拒绝后，并购方不顾被并购方的意愿强行收购对方企业的一类并购。
    1. 按并购方的身份分类
  3. 产业资本并购，是指并购方为非金融企业，追求产业利润。
  4. 金融资本并购，是指并购方为投资银行或非银行金融机构，金融资本靠购入然后售出企业的所有权来获得投资利润。
    1. 按收购资金来源分类
  5. 杠杆收购，主体资金来源是对外负债，即是在银行贷款或金融市场借贷的支持下完成的。
  6. 非杠杆收购，是指收购方的主体资金来源是自有资金。

并购失败的原因

  1. 原因一:决策不当。
  2. 原因二:并购后不能很好地进行企业整合。
  3. 原因三:支付过高的并购费用。
  4. 原因四:跨国并购面临的政治风险。

5.2内部发展

内部发展的动因

  1. 开发新产品的过程使企业能深刻地了解市场及产品。
  2. 不存在合适的收购对象。
  3. 保持统一的管理风格和企业文化。
  4. 为管理者提供职业发展机会。
  5. 代价较低，因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额。
  6. 并购通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内部发展不太可能产生这种情况。
  7. 这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法。
  8. 可以有计划地进行，容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊。
  9. 风险较低。
  10. 内部发展的成本增速较慢。

内部发展的缺点

  1. 与购买市场中现有的企业相比，在市场上增加了竞争者，这可能会激化某一市场内的竞争。
  2. 企业不能接触到其他企业的知识及系统，这可能更具风险。
  3. 从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应。
  4. 当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于缓慢。
  5. 进入新市场可能要面对非常高的障碍。

内部发展战略的应用条件

  1. 产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来。
  2. 产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。
  3. 企业有能力克服结构性与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。

5.3战略联盟

企业战略联盟的基本特征

  1. 特征一:从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”。
  2. 特征二:从企业关系来看，组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系。
  3. 特征三:从企业行为来看，联盟是一种战略性的合作行为。

企业战略联盟形成的动因

  1. 促进技术创新。
  2. 避免经营风险。
  3. 避免或减少竞争。
  4. 实现资源互补。
  5. 开拓新的市场。
  6. 降低协调成本。

企业战略联盟的主要类型

  1. 股权式战略联盟
    1. 合资企业:合资伙伴共同出资组建企业，在此基础上风险共担、收益共享。
    2. 相互持股投资:联盟成员之间通过交换彼此的股份而建立的一种长期相互合作的关系。
  2. 契约式战略联盟——功能性协议
    1. 主要指企业之间决定在某些具体的领域进行合作。
    2. 这种形式更强调相关企业的协调与默契，从而更具有战略联盟的本质特征。