项目的定义以及项目的三大特性

项目的定义

为创建独特的产品、服务或成果而进行的临时性的工作

特点

临时性

项目的过程是临时的，但不意味着时间短，指的是项目有明确的终点和起点

独特性

项目创造出来的结果，PMBOK里面叫可交付成果，可交付成果可以是有形的也可以是无形的服务能力、 知识。项目的可交付成果是独特的，所以导致项目的不确定性和风险

渐进明细

可交付成果的独特性，导致了项目的不确定性，也导致了规划的渐进明细。正是因为结果的独特，项目计划不可能一步到位，随着项目的进展越来越详细具体，估算越来越准确，而持续改进和细化计划

项目集合项目组合的区别

项目集 项目组合
对象 项目 项目集、项目，运营
内容 项目之间的依赖关系 项目之间的优先级，资源分配
辩证关系 以正确的方式开展项目集合和项目：项目集和项目管理，就是负责具体的项目管理和执行，是要把自己负责的项目做好 开展正确的项目集和项目：项目组合统筹好多项目、项目集，哪个项目带来的收益大、重要，优先做哪个，资源也会倾斜
举例 蚂蚁金服旗下，支付宝、余额宝、蚂蚁小贷、招财宝，互相之间是有依赖关系 腾讯旗下同时开发多款吃鸡游戏，他们就是战略目标一致，就是为了和网易竞争，但他们之间没有依赖关系，甚至是竞争关系

五种项目生命周期

预测性生命周期（完全计划型、瀑布型）

一个阶段一个阶段的按部就班执行，适用于对结果了解很充分的项目。
先做需求分析，在做概要设计、详细设计，然后编码、测试、最后发布，按照计划去做，基本没变更。

迭代型

通过一系列重复的循环活动，来不断优化产品功能。

增量型

在预定的时间内渐进得增加产品功能

适应型（变更驱动、敏捷方法）

迭代型和增量型的混合。
最终目标和交付成果也难以事先确定，管理过程也经常有变化，需要应对快速变化的环境。

混合型

瀑布与敏捷的混合。
充分了解或有确定需求的项目要素遵循预测型开发生命周期，而仍在发展中的要素遵循适应型开发生命周期。

阶段和项目过程组的关系

项目管理分为四个阶段

一般的划分是将项目划分为：识别需求、提出解决方案、执行项目、结束项目四个阶段，也就是通常说的规划阶段、计划阶段、实施阶段和完成阶段

项目管理的五个过程组

启动、规划、执行、监控、收尾

  • 阶段：是从技术角度来划分的
  • 过程组：是从管理角度来划分项目
  • 每一个阶段都是一个子项目，那么就意味着每个阶段都包括了五大过程组

工作绩效信息、数据、报告

工作绩效信息

  • 强调的是原始的、基础的项目数据。在执行项目过程中，从每个正在执行的活动中收集的原始观察结果和测量值。

  • 是执行过程的输出，监控过程的输入。

    工作绩效数据

  • 强调的是用工作绩效数据和基计划对比的结果，也可以理解为偏差结果。是对工作绩效数据进行处理（主要是与基准计划对比）后的结果。

  • 是监控过程的输出。

    工作绩效报告

  • 整合了工作绩效数据、工作绩效信息，并且包括对工作绩效数据、信息全面处理后得到的诸如：趋势、预测等全方位、综合信息，并以正式文件方式出现，定期提供给干系人的报告。

  • 与工作绩效数据、信息相比，形成了可以提交给干系人的正式文件，是工作绩效报告的核心特点

事业环境因素和组织过程资产的区分

事业环境因素 组织过程资产
定义 是项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用产生的各种比较宏观的条件 是执行组织所特有并使用计划、流程、政策、程序和知识库等。包括来自任何项目产于组织，可用于执行或治理项目的任何产物、实践或知识，比较具体
来源 内部、外部 内部
是否可控 不可裁剪选择，只能适应 可剪裁、可选择
判断 系统一般是事业环境因素，如项目管理信息系统 程序、政策一般是组织过程资产，如财务控制程序
输入输出 作为项目管理过程的输入，主要体现在启动与规划过程组和整合管理的几个过程里面，并且都是和组织过程资产同时出现 作为项目管理过程的输入，除了与事业环境因素共同出现在启动与规划过程组中，更多的单独出现在执行、监控和收尾过程组中。另外组织过程资产(更新)也出现在许多过程的输出里面
细节强调 工作授权系统是事业环境因素 批准工作授权的程序是组织过程资产

联系
事业环境因素和组织过程资产并非是互相排斥的，是有交叉的。它们是相对概念，能够被你利用的是组织过程资产，不能被你利用的是事业环境

五种组织结构类型

组织结构/组织形式的定义

  • 人员职责、权限和相互关系的安排，是一种事业环境因素。可能影响人力资源的可用性和项目的执行方式

  • 三大类：职能线、矩阵型（弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵）、项目导向型

    职能型组织

  • 定义：职能经理就是部门经理角色，职能经理掌握人员绩效、完全掌握项目预算。PM是兼职，PM极小或没有权利

  • 优点：员工只有一个上级、单线沟通、职责分工明确

  • 缺点：跨部门沟通困难，部门利益高于项目，员工以自己的本职耕作为重点，妨碍客户参与项目，因此对项目的反应速度特别慢

    弱矩阵型组织

  • 特点：PM权力小于职能经理。PM是项目联络员或协调员

  • 优点：相对于职能型组织，加强了部门间的沟通

项目联络员和协调员的区别
项目联络员：联络沟通作用，没有权利，需要职能经理做决定
项目协调员 ：有一定的决策权，可以想高层经理汇报，打小报告
两者最大的区别在于：是否能够做决策

平衡矩阵

  • 特点：PM权力几乎等于职能经理
  • 优点：资源使用效率高
  • 缺点：员工要听两个领导

PM和职能经理同事掌握预算，PM兼职。平衡矩阵可以叫项目经理了，弱矩阵和职能矩阵里职能叫项目联络员或项目协调员
如果PMP考试中，题目没有特别声明是什么类型组织，默认就是平衡矩阵

强矩阵组织

  • 特点：PM有用中到高的权力，强矩阵型组织中，PM和项目管理行政人员都是全职，并且拥有全权管理项目预算的权力。PM汇报上级不再是职能经理，而是项目经理的经理
  • 优点：兼顾项目与职能工作，资源使用效率更高，比职能型组织部门间沟通更好

  • 缺点：一个员工有两个汇报对象（PM和职能经理），沟通复杂

    项目型组织

  • 特点：PM拥有高到几乎全部的职权，对预算完全掌握，PM和项目管理行政人员都是全职

  • 优点：PM权力充分，团队职责清晰，沟通容易，对项目的反应速度非常快
  • 缺点：员工缺乏归属感、缺乏事业连续性和保障，资源配置重复使用效率低

总结
职能型：适合专业技能单一、在部门内部开展简单项目活动
矩阵型：适合跨部门、跨专业的项目，提高资源的使用效率
项目型：适合项目难度高、风险大，需要团队全身心投入，PM最大限度的掌握项目资源

三种PMO类型

定义

项目管理管理办公室（Project ManageMent Office，PMO）是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。

类型

按照对项目控制权力大小可分为：支持型、控制型、指令型。
PMO的职责范围可大可小，从提供项目管理支持服务，到可直接管理一个或多个项目

支持型

担当顾问角色，为各位项目经理提供项目模板、最佳实践、培训、经验教训等资源支持，权力很小。

控制型

不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，例如：要求采用项目管理框架或方法论，使用特定的模板、格式和工具，或者服从治理。这种类型的PMO对向项目的控制程度属于中等。

指令型

直接管理和控制项目，权力控制最大。