为什么做竞品分析？
在过去20多年里面我们会经常使用IE浏览器，但事实上在这之前几乎每台电脑装的都是网景浏览器Netscape。阿里巴巴和易趣都是在1999年同一年成立，也是做电商，但是后来被淘宝打败了。事实上我们的产品面临着严酷的市场竞争，市场份额会被竞争对手蚕食，用户会流失，收入会减少。日本战略专家大前研一曾经提出过3C战略三角模型，3C就是用户（customer）、公司（corporation）、竞争者(competitor)，我们做产品不仅要关注用户，还要关注竞争对手，通过竞品分析来提升产品的竞争力。
公司什么时候做竞品分析？
在产品生命周期的每一个阶段都可以做竞品分析
产品生命周期参考：
小马产品术语第八条
如何对UGC平台上的用户进行分层管理？
如何做竞品分析？
步骤细分
明确目标
选择竞品
确定分析维度
收集竞品信息
信息整理与分析
总结报告
1.明确目标
为哪个产品做竞品分析？
该产品处于什么阶段？（用户生命周期处于哪个阶段）
当前产品面临的问题和挑战是什么？
做竞品分析的目的是什么？（使用工具：竞品画布）
竞品分析的目标是什么？
决策支持：
帮助新产品找准定位，找到细分市场，避免与行业巨头正面竞争
学习借鉴：
抄袭竞品，并想办法比竞品做得更好
与业界标杆做比较，发现差距，取长补短
帮助形成产品的功能列表
为功能的原型设计提供参考
预警避险：
参考笔记交互设计九大定律第九条雅各步定律
面试可用模仿说辞：
当时产品已经开发出来了，处于市场推广阶段，我们面临的最大问题与挑战是市场推广不利，国外企业在中国市场占据了大部分市场份额，而H企业VMSC产品的市场占有率低于15%。市场推广不利的原因是多方面的，包括对手的先发优势、渠道、品牌影响力、产品等，其中产品是很重要的因素。我们清楚自己的产品和他们是有差距的，但是不清楚哪些方面不足，所以决定做一次竞品分析。我们竞品分析的目的是“决策支持”，竞品分析的目标是通过竞品分析找到市场占有率低的原因，并提出竞争策略，提高产品在国内市场占有率
2.选择竞品
竞品是可以跨界找的，其实婴儿保温箱的发明是从小鸡孵化器得到的灵感，当时是19世纪70年代的时候妇产科医生斯蒂芬塔尼对新生儿高得吓人的死亡率感到很苦恼，迟迟找不到解决方法。就有一回很巧他在公园里看到小鸡孵化机中刚孵化出的小鸡活蹦乱跳，所以就有了这么一个灵感。
如果局限于同类竞品就会造成思维的局限性，做出类似的产品，但如果跨界找的话也许会发现新的创新点
3.确定分析维度
我们说一个产品好，可能不单单只是功能完善，用户体验设计好，可能还有其他方面的因素，如果只分析一点那就像盲人摸象只看到了产品的一部分，忽视了全局的情况。但如果分析得比较浅只看到他的表象，那也是没有掌握它的精髓，那移植过去的功能也会水土不服 v
3.1产品视角
思考：
竞品做得怎么样？（功能、用户体验设计维度）
竞品是如何做到的？（团队背景、技术、市场推广维度）
竞品为什么这么做？（战略定位、用户情况、盈利模式维度）
竞品下一步做什么？（布局规划维度）
团队背景
人才构成
资金优势
资源优势（平台、用户、口碑）
技术背景
市场推广
、
产品：注重开发功能，要求有独特的卖点
价格：根据不同的市场定位，制定不同的价格策略
渠道：企业并不直接面对消费者，而是重视经销商的培养和销售网络的建立
战略定位
用户情况
竞品的目标用户是谁？
目标用户有哪些特征？
与自己产品目标用户一致吗？
用户数据（用户活跃数、付费用户数、ARPU）ARPU：参考笔记：浅谈付费会员模式中设计机会点
用户对竞品优、劣势的看法
用户喜欢和不喜欢产品哪些功能？
盈利模式
盈利模式不是商业模式，商业模式是创造价值、传递价值、获取价值，盈利模式是获取价值
付费
会员
剃刀刀片模式（基础商品+附属增值产品）
雀巢咖啡一开始只是卖胶囊咖啡的，但是后来产品策略变成了卖咖啡机和胶囊咖啡，就这两个整个一套卖给你，看似胶囊咖啡是买咖啡机附赠的，但它实际上是靠胶囊咖啡赚钱的。雀巢会把咖啡机价格压得很低，因为咖啡机价格低廉所以很多人愿意做出选择。大部分人买了咖啡机以后觉得咖啡机一定不能闲置着，就一定要去喝咖啡，所以就会不断购买咖啡胶囊。在用户不断购买咖啡胶囊的过程中，雀巢就从中获得了巨大的利益。虽然咖啡机很便宜，但真实的利润却出在咖啡胶囊上。而且使用雀巢咖啡机和胶囊咖啡的用户必须加入他们的会员，如果你家咖啡机坏了雀巢会第一时间再给你配一台，保证你会源源不断购买他们的胶囊咖啡
广告
渠道分成、佣金
布局规划
做竞品分析看到的都是竞品现在的状况，可能你竞品分析做完了，对方已经升级换代了，所以要用发展的眼光看竞品，猜测竞品下一步会做什么？怎么做？
看招聘信息、财报
3.2用户视角
$APPEALS方法
$-价格（Price）
A-可获得性(Availability)
P-包装(Packaging)视觉体验
P-性能(Performance)用户对产品功能的期望
E-易用性(Easy to use)安全、质量方面的保障
A-保险性(Assurances)
L-生命周期成本(Life Cycle of Cost)
S-社会接受程度(Social Acceptance)
如何选择分析维度
①分析维度是由竞品分析的目标决定的
②看产品成功的关键要素
运营驱动
淘宝、滴滴这种产品交互敏感性低，效率敏感性高，不用太注重体验，运营更关键
技术驱动
搜索引擎、讯飞输入法
体验驱动
墨迹天气、美图秀秀，交互敏感性高，看重交互体验
资源驱动
像12306有垄断资源的产品
4.收集竞品信息
对手官网
通过时间轴可以发现它迭代的方向是什么，战略是什么
5.收集竞品信息
“重收集轻处理”、“重罗列轻分析”是做竞品分析常见的误区，如果只是将收集的信息简单地罗列出来，这是不能作为决策的参考依据的，无法为产品带来竞争优势。需要将信息进行整理、归纳、推理，使信息转化为有价值的结论
3.1分析方法
3.1.1比较法
使用场景
评分比较法一般给出1~5分的区间 
面试官：你和我说一下，你们怎么用的竞品分析定义这个问题的
竞品分析里面，其实通过分析产品所满足的用户需求发现问题的。虽然功能多不代表体验好，但是基础功能缺失也会带来体验的问题。因此功能范围的维度进行竞品分析，定位基础体验差。我们竞品分析主要解决的是基础体验差，或者机会点较多的模块。基本上不会是无脑分析，我们只会找我们基础体验差的部分，或者是机会点较多的部分。为了让我们的竞品更加聚焦，对于复杂度较高的我们有必要按照功能模块进行拆分，复杂度较高的模块拆分得颗粒度越细，反之越粗。以vivo浏览器为例，若只拆分为搜索、信息流模块则粒度太粗，可将某个模块继续拆分，以便进行竞品对比时更加聚焦。我给您画一张图，大概图是这样子的，我们不会把浏览器的所有部分都拿过来做竞品，我会把浏览器中的信息流中的推荐流、关注流和专题，我会把专题这件事情单独做对比，我会把颗粒度做得很细，保证它能够聚焦我们的产品问题。
3.1.2矩阵分析法
使用场景
有产品的，评估竞品的优势或劣势，明确自己产品的竞争优势
无产品的，找到新的市场机会
注意事项
矩阵是抽象的结果，帮助抓住重点，是片面的
矩阵只能从两个关键维度评估产品
矩阵反应的是某一时间点竞品的表现
矩阵空白部分暗示市场存在空白点，空白区域竞争相对较弱，但关键还是看用户感不感兴趣，如果感兴趣的话是个新机会点
矩阵中产品位置相邻，说明他们有很强竞争关系，有替代性
3.1.3竞品跟踪矩阵
使用场景
通过对竞品历史版本进行跟踪记录，找到竞品各版本的发展规律，猜测竞品下一步动向
3.1.4功能拆解
使用场景
为下一步需求探索做准备
分类
按菜单导航拆解
按使用流程拆解
按交互操作拆解
交互操作方式
双击、长按、拖动、右键、滑动（上下左右）、多点触控、音量键、Home键、返回键、耳机孔、重力感应、摄像头、数据线接入、语音输入
3.1.5探索需求
通常用户提出的需求都是解决方案，我们把它称之为方案级需求，但实际上所有解决方案描述的需求都是伪需求，所以我们会继续把需求深挖下去，通过5WHY分析法，不停地对得到的答案不断问下去，看看解决方案到底要解决什么问题，这样就得到了问题级需求，然后我们会继续追根溯源，直到 得到最后的人性级需求。
在2004年的时候在亚马逊内部发生了一起安全事故，一名员工的手指被传送快递的传送带夹伤了，伤情很严重。事故发生之后亚马逊公司创始人贝索斯就用5WHY分析法调查出了事故的根本原因。
问题：为什么该员工弄伤了手指？
答案：因为他的手指被传送带卡住了
问题：为什么他的手指被传送带卡住？
答案：因为他的包放在传送带上，他在追他的包
问题：为什么他的包在传送带上？他又为什么追他的包？
答案：因为他把包放在传送带上，而传送带意外转动了
问题：为什么他把包放在传送带上？
答案：因为他把传送带当成了放包的桌子
问题：为什么他会把传送带当成放包的桌子？
答案：因为附近没有可以放包的地方
找到事故原因后亚马逊就在合适的地方放了专门摆放员工私人物品的桌子，并且进行了安全教育，以后就没发生类似这样的事故了
3.1.6PEST分析
对宏观环境进行分析，了解环境变化的趋势，在产品战略阶段进行
3.1.7波特五力模型
对行业环境进行分析，从而评估一个行业的吸引力和利润率，为企业进军一个行业提供决策参考依据
潜在进入者的威胁
如果一个行业门槛很低，或者利润很高的话，势必会吸引大量新进入者涌入这个行业，抢夺市场份额，与现有企业激烈竞争，使产品价格下跌；同时新进入者需要大量资源进行生产活动，会使得产品成本升高。这两方面导致行业利润下降
替代品的威胁
虽然产品形式不同，但是它能满足相同的用户需求，就存在替代你产品的可能性，瓜分市场份额。如果替代品价格较低，也会限制该行业的利润
供应商的议价能力
供应商议价能力的强弱取决于供应商该行业的市场现状与所提供商品的重要性
购买者的议价能力
如果购买者要求降低产品价格，或者要去提高产品质量或服务，也会导致行业利润下降
3.1.7SWOT分析
20世纪80年代初有美国旧金山大学管理学教授海因茨·韦里克提出，被广泛应用于企业战略分析、竞争对手分析
3.1.7加减乘除
使用场景
进行差异化竞争
加：
哪些竞争元素表现比竞品好？用户对竞品哪些元素不满意？针对这些进行优化
减：
哪些竞争元素的表现比竞品差？看看这些元素对于竞品是否存在过度设计，超出用户需求却提高了成本，弱化这些元素降低成本
乘：
哪些元素是竞品没有可以创新的？要发现用户价值，提升产品竞争力
除：
哪些元素被同行认为是理所当然但实际却价值很低的？删除这些元素
6.总结报告
竞品分析工具
商业模式：创造价值+传递价值+获得价值
创造价值
通过生产产品或提供服务，为用户提供某种价值。满足用户某种需求，如便利、创造成本等
传递价值
把创造出的价值传递给用户，让用户知晓、感受、使用并保持连接
获得价值
在向用户创造价值和传递价值的过程中获得属于自己的价值
6.1精益画布
6.2竞品画布
6.2竞品画布
6.2战略画布
如何制定竞争策略？
投资、收购、内部创业
行业中竞争地位高的巨头通常会投资，收购很多公司，也会通过内部创业的形式孵化新产品，避免错过新的机会。
防守圈
在产品方面，领先的公司会逐步构建防守圈，提高行业的竞争壁垒。常见的构建竞争壁垒有资金、技术、专利、网络效应、品牌、关系、内容、数据、用户转换成本、排他协议
竞争、联盟
求收购
柔道战略
移动原则
在微博兴起以前曾经流行过一段时间的博客，在博客两年的快速发展以后，那时候虽刚有起色，但微博却广邀嘉宾和媒体，隆重宣布“博客时代的来临”，成功吸引了新浪、网易、搜狐这些巨头的注意，并且也吸引了众多企业和博客展开了激烈竞争，就这样寡不敌众的博客就逐渐没落了
杠杆原则
04年微软的Hotmail邮箱在全球的市场份额排名第一，当时的Google还么有邮箱服务，如果想要战胜Hotmail那简直就是天方夜谭，但他做到了。Google推出的Gmail和Hotmail不同的是容量是Hotmail的几十倍，这一点对用户是充满吸引力的，很快Hotmail原来的用户都纷纷转向Gmail。面对用户不断流失的微软他的抉择是艰难的，因为如果跟随Gmail的做法扩容的话，因为用户基数庞大成本是呈指数级增长，技术难度也大大加大。但Gmail却没这个困扰，因为刚开始做没什么用户，所以Gmail是轻装上阵。
关停并转
设计竞品分析参考：且曼学院——互联网产品竞品分析观止
若有收获，就点个赞吧
0 人点赞
