重点知识
- 项目和项目管理的基本概念和特点
- 项目、项目集、项目组合的区别和联系
- 项目与运营的区别和联系
- 项目管理商业文件*的内容
- 项目生命周期与开发生命周期的关系
一、指南概述与目的
裁剪(优化、匹配)
确定过程、输入、工具、技术、输出和生命周期阶段的恰当组合
项目管理协会道德与专业行为规范（默认的组织环境）
责任、尊重、公正、诚实
指导单个项目如何完成
二、项目
概念
项目：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作
项目启动背景
- 满足相关方的需求和要求：相关方
- 执行、变更业务或技术战略：企业战略
- 符合法规、法律或社会要求：社会环境
- 创造、改进或修复产品、过程或服务：新产品
项目的作用
驱动变更
创造商业价值
- 概念：从商业运作中获得的可量化净效益（benefit受益）。项目的商业价值指特定项目的成果能够为相关方带来的效益
- 包括有形效益，无形效益：有形效益：钱，固定设施等。无形效益：商誉，品牌认知度，公共利益等
- 项目带来的效益可以是有形的、无形的或两者兼有之
三、项目管理
项目管理的四个层次
项目管理的发展史
CPM：关键路径法
PERT：计划评审技术
项目管理：知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求
- 光环效应：英雄式项目管理
- 号角效应
- 项目管理通过合理运用与整合特定项目所需的项目管理过程（49个过程）得以实现
- 项目管理的重点和难点：平衡制约
- 权衡和平衡贯穿始终
项目的制约因素（7大因素）
- 不同的项目会有不同优先级的制约因素，项目经理需要加以关注
- 任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其他因素
- 不同的项目相关方可能对哪个因素最重要有不同的看法
- 务必避免范围蔓延和镀金(画蛇添足)
四、项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系
项目（Project）、项目集(Projgram)、项目组合(Portfolio)、组织级项目管理(OPM)、组织驱动因素（OE）
- OPM=PPP+OE
- 项目：关注可交付成果
- 项目集：关注效益实现（1+1>2 增量效益）
- 项目组合：关注价值实现
- 效益：项目经理应该关注商业文件
- 组织驱动因素：组织结构、组织文化、组织技术、人力资源实践等
项目集管理（Program）
概念：一组相互关联且被协调管理的项目，为了获得对单个项目分别管理所无法实现的效益和控制（节省实际、成本等）,项目集不是大项目，规模特别大的项目称为”大型项目“
项目组合管理（Protfolio）
- 概念：为便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的想、项目集、子项目组合和运营工作
- 项目组合管理：包括识别、排序、授权、管理和控制项目、项目集和其他有关工作
- 重点关注：确定资源分配的优先顺序，确保与组织战略协调一致
- 项目组合的业务范围随组织战略目标的变化而变化
- 做正确的事
五、运营与项目管理
运营管理（Operations Management）
- 运营管理关注产品的持续生产和（或）服务的持续运作
- 项目与运营的交叉时刻（每个收尾阶段，新产品开发，改善运营，产品生命周期结束前）
- 项目关注项目管理，运营关注业务流程管理、运营管理
- 在每个交叉点，可交付成果及知识在项目与运营之间转移，已完成工作交接
六、指南的组成部分
项目和开发生命周期
- 项目生命周期指项目从开始到完成所经理的一系列阶段
- 项目生命周期能为管理项目提供基本框架
- 项目生命周期的基本结构：开始项目，组织与准备，执行项目工作，结束项目
- 这些阶段之间的关系可以是顺序、迭代或交叠进行
- 项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关，这些阶段称为开发生命周期
- 开发生命周期可以是预测型、迭代型、增量型、适应性或混合型的模式
项目生命周期中成本与人力投入水平
随着时间推移，成本与人力投入水平的变化。
随着时间推移，相关方的影响力逐渐降低，变更（风险与不确定性）的代价逐渐变高。
开发生命周期
预测型（瀑布）：充分了解需求，可预测，整体一次性交付产品。集中交付
迭代型：不断变化的目标，通过一系列重复的循环活动来开发产品。分批交付
增量型：不断变化的目标，渐进增加产品的功能。分批交付
适应型（敏捷）：快速价值交付和文化理念的转变
- 迭代和增量的进一步应用
- 迭代快（2-4周迭代一次），所需的时间和资源固定
- 适应于快速变化的环境，需求或范围难以实现确定，以有利于相关方的方式定义较小的增量改进。
对付纠结最好的办法就是做让你纠结的事情，你是否具备面对失败的勇气！
项目阶段
概念：阶段构成生命周期。前一个阶段结束，不一定是下一个阶段开始。
阶段关口评审（Phase Gate）：在项目阶段结束时进行，将项目的绩效和进度与项目和业务文件比较。
项目管理的过程（49个过程）
三种类型：
- 仅开展一次或仅在项目预定义点开展的过程
- 根据需要定期开展的过程
- 贯穿项目始终执行的过程
五大过程组：
启动过程组
规划过程组（有法可依）
执行过程组（执法必严）
监控过程组（违法必究）：贯穿始终
收尾过程组
项目管理数据和信息
DIKM(data数据 information信息 knowledge知识 wisdom智慧)
工作绩效报告：当前问题的解决。以后状态的预测
七、商业文件
商业论证：可行性研究报告
效益管理计划：指导如何做，做什么
- 项目发起人通常负责项目商业论证文件的制定和维护（项目经理没有制定商业文件的义务，但项目经理需要去查看商业文件）
- 项目经理负责提供建议和见解，使项目商业论证、项目管理计划、项目章程和项目效益管理计划中的成果标准相一致
- 项目经理应适当的为项目裁剪上述项目管理文件（项目过程中出现的文档）（有三类文件：商业文件、项目管理文件、项目管理计划）
项目商业论证
项目商业论证指文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的受益进行有效性论证，是启动后续项目管理工作的依据
商业论证列出了项目启动的目标和理由
商业论证是一种项目商业文件，可在整个项目生命周期中使用
在项目启动之前通过商业论证，可能会做出继续、终止项目的决策
需求评估通常是在项目论证之前进行，包括了解业务的目的和目标、问题及机会，并提出处理建议
商业论证可能包括：业务需要，形势分析，推荐，评估
项目效益管理计划
项目效益管理计划描述了项目实现效益的方式和时间，以及应制定的效益平衡机制
项目生命周期早期应确定目标效益，并据此制定效益管理计划。包括：
- 目标效益
- 战略一致性
- 实现效益的时限
- 效益责任人
项目经理与发起人共同确保项目章程、项目管理计划和效益管理计划在整个项目生命周期内保持一致
项目章程和项目管理计划
项目章程是由项目发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件
项目管理计划是描述如何执行、监督和控制项目的一份文件（是由团队成员共同参与的计划，项目经理为整合者）
项目章程中定义项目成功的标准
项目成功的标准（要尽早制定，达成共识）
确定项目是否成功是项目管理中最常见的挑战之一
关于项目成功的定义，项目相关方可能有不同的看法
管理者五项基本作业-德鲁克
第一、要制定目标（SMART 具体 可测量 可实现 相关 时效）
第二、从事组织工作
第三、从事激励和信息交流工作
第四、建立绩效衡量标准
第五、培养他人（包括自己）
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