阶段一：业务规划

第一步：聚焦业务目标（O）

聚焦于最重要的事情，争取形成合力和突破。因为目标太多会导致资源投入分散，难以形成突破，形象点说，10 个 60 分的目标不如一个 100 分的目标。

做业务规划有两个很大的难点：

对于每个目标，业务负责人都要提出 3～5 个 KR。

这些 KR 一方面是用来评判目标有没有实现的衡量标准，另一方面也体现了为了实现目标，可能要做的具体事情的范围。

KR 有两种表现形式，一种是可以量化的 KPI，比如“用户量增长 100 万”；另一种是虽然不能量化但是可以衡量的里程碑，比如“2021 年 6 月实现千人千面功能”。

对齐是 OKR 规划的第二核心理念，也是 OKR 和 KPI 在做法上的另一个核心区别。下一级的 Team Leader 要对照上一级业务 OKR，看看自己的团队能够贡献什么价值和力量，从而让整个公司“心往一处想，劲往一处使”。

对齐的过程同样需要“聚焦”，你的判断和选择同样得是有逻辑的，不能把所有关联的事情全部都罗列出来去做。

如果说对齐业务 OKR 是自上而下的传导，那么补充专业 OKR 就是自下而上的提炼。TL 要结合业务目标和团队情况，提出专业上的 OKR，和业务上的 OKR 共同组成团队完整的 OKR。

假设某个技术团队负责一款电商 App 的技术工作，现在，我们通过一个完整的例子看看这个团队的 OKR 是怎么诞生的。

TL 通过对齐业务 OKR 得到的结果如下图所示：

KR 的两种形式，KPI 和里程碑，都要求是可以衡量的。所以，根据 OKR 本身来做绩效考核并没有什么问题，我们可以像考核 KPI 一样来考核 KR。

虽然宣传 OKR 的文章一般都会声明 OKR 同样适合个人做规划，但从实践的效果来看，如果是 P7/P8/P9 级别且带了团队的技术主管，个人的规划就是团队的规划，使用 OKR 来做个人规划其实就是团队规划。

对于 P5/P6/P7 级别没有带团队的技术人员来说，使用 OKR 来做个人规划比较别扭，原因在于这个级别的技术人员更多的是执行团队主管安排的任务，自己能掌控的规划内容并不多。