业务和管理是技术人员晋升到高级别的基石。
管理四象限
它可以帮助你快速地明确管理的工作范畴，从 0 到 1 地搭建自己的管理视野，知道自己成为管理者之后到底要做什么。
管理四象限的整体思路是，从管理的手段和范围来进行拆解，手段有两类，管和理，范围有两个，人和事，它们组合就得到了四个象限。
- “管”有一定的“强制”含义，可以形象的理解为从上往下压；“理”有一定的“辅助”含义，可以形象的理解为从下往上托，两个手段缺一不可。
- “人”就是团队的成员，管理就是想方设法发挥出人最大的潜能；“事”就是团队要做的事情，管理就是想方设法带领团队为公司创造最大的价值，拿到更好的结果，这也是晋升原则中“价值原则”的一个体现。
整个管理工作可以拆解为四个象限：管事、管人、理事和理人，如下图所示：
管事
团队规划
制定团队一定周期内的目标和主要事项。
- 具体规划方法可以参考第 23 讲的 OKR 规划法。
团队执行
将团队规划的事项落地，包括人力安排、时间安排、进度跟踪和问题处理等。
- 具体执行方法可以参考第 24 讲的 3C 方案设计法和第 25 讲的 PDCA 执行法。
团队汇报
归纳总结团队的工作情况，将信息反馈给上级。
- 具体汇报方法可以参考第 29 讲的金字塔汇报法
管人
团队构建
如何打造符合业务发展需要的团队。
- 实际上，招聘只是团队构建的一部分工作，人员优化、人员汰换和团队梯队设计这些事情也很重要，你需要持续不断地对团队进行打磨。
团队运作
通过制定团队的标准流程和奖惩机制等，让团队成员做事更加规范、更有效率。
注意:
- 不要盲目学习其他公司的方法，比如华为管理法、谷歌管理法，因为它们本身可能和公司层面的机制是冲突的。
- 不要盲目地搞“新官上任三把火”，因为任何管理措施都是有成本的，不是越多越好，不合理的措施不但不能体现水平，反而会得不偿失，搞得怨声载道。
团队考核
确定每个团队成员的绩效。
管理者需要在熟悉公司文化和制度的基础上，尽可能多地在平时的工作中了解下属的实际工作状态和内容，在考核时做到实事求是，基于事实判断，避免拍脑袋凭感觉来进行评价。否则等到做绩效沟通的时候，你发现没法得到认可，很容易被下属用各种事实“打脸”。
理事
风险管理
提前识别可能出现的问题，并采取预防措施。
P9 以下的管理者需要关注的风险主要有两类：
- 核心人员流失
- 提前培养核心人员的备份人员
- 项目进度太紧
- 提前招聘、借调人员和据理力争修改项目计划或者项目范围
问题处理
解决团队已经发生的各种问题.
- 问题处理和风险管理看起来有点类似，但风险管理侧重主动预防，问题处理是被动响应。风险管理只能从概率上降低问题发生的可能性，无法彻底杜绝问题，所以问题处理是必不可少的。
资源协调
申请各种团队需要的资源.
理人
团队建设
通过举行各种形式的活动来增强团队成员的团队意识和协作精神，让团队成员相互之间更加了解和信任，同时释放工作压力。
通常情况下，平均每个季度组织一次团建就足够了。我个人建议每半年组织一次中等规模的团建（一天时间，户外活动和拓展训练等），每一年组织一次大型团建（四天，旅游等），其余安排小规模的团建（4 个小时，聚餐和体育活动等）就行了。
团队培养
通过各种手段提升团队成员的能力，让团队成员既能够更好的完成工作任务，也能够逐步晋升到更高的级别。
常见的培养手段有以下 4 种：
- 定向自主学习. 这种方式比较适合 P5/P6 成员的培养
- 培训. 这种方式适合大部分团队成员
- 以战代练. 这种方式适合培养团队核心人员
- 技术交流. 这种方式适合培养团队核心人员
团队激励
激发团队成员的潜能和战斗力，让团队更有激情和效率。
常见的激励的手段包括，发表一篇激情四射的演说、在失败的时候鼓舞团队、在成功的时候由衷的表扬团队、给团队成员颁发一些奖项等。
管理核心原则：要事优先
正常来说，你应该在一个周期内（至少半年以上）只关注不超过 3 件的重要事情，这些事情都应该是你通过 OKR 方法基于业务目标拆解出来的
小结
- 管理四象限的整体思路是，从管理的手段和范围来进行拆解。手段有两类，管和理，范围有两个，人和事，它们组合就得到了管事、管人、理事和理人这四个象限。
- 管事包括团队规划、团队执行和团队汇报；管人包括团队构建、团队运作和团队考核；理事包括风险管理、问题处理和资源协调；理人包括团队建设、团队培养和团队激励。这 12 类工作已经涵盖了管理的方方面面。
- 管理的核心原则是，要事优先，结合业务和团队等现状，判断什么时候什么事情更重要，优先处理当前重要的事情。
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