P7 是一线团队的核心，对应的工作年限是 4～8 年，核心能力要求用一句话概括就是，指挥单个团队达成目标。这句话有两个关键词：

  1. 团队

P7 可以分为两种。

  • 一种是担任 Team Leader 的 P7，一般带 3～10 人的专业团队，也就是组织结构概念上的团队，核心职责是团队管理。
  • 一种是作为团队骨干的 P7，他们虽然不是 Team Leader，但是一般也会负责某个项目或者专项小组（比如 Android 性能优化小组和前端效能提升小组），带 3～5 人的虚拟团队。他们不承担团队管理职责，只关注小组目标的实现。

image.png

  1. 目标

担任 Team Leader 的 P7 主要是带领团队实现业务目标，担任虚拟团队负责人的 P7 主要是实现小组的专项目标。

image.png

技术：精通团队相关技术

P7 在技术维度上的核心要求是精通团队相关技术。

  • 一方面，P7 要指导团队内的 P5 和 P6，甚至还有其他 P7，所以首先自己要精通团队已经用到的技术；
  • 另一方面，P7 已经开始负责团队的技术规划，需要在合适的时机引入新的技术，所以也要熟悉团队可能用到的技术。这就是我把 P7 称为“团队专家”的原因。

P7 级别的技术详细要求，我总结在了这张表格里：

image.png

不要因为管理而丢掉技术

我就曾经遇到过这样的事。一个团队的 Team Leader 和组员同时参加晋升，他们都是 P7，结果 Team Leader 没有通过，组员却通过了。为什么呢？因为这两个人讲的项目是一样的，但 Team Leader 的作用只是规划和讨论，反倒是组员承担了核心的分析、设计和实现工作，他在技术上的表现明显要强于 Team Leader。

提升技术宽度

如果说 P6 要重点提升技术深度（不但知道 what，还知道 why），那么 P7 还要重点提升技术宽度（不但知道 why，还知道 which）。

P6 只要深入理解技术原理和技术细节就行了，而 P7 还要知道怎么根据业务和团队的情况来选择合适的技术，哪怕现在暂时还用不到。

提升技术深度适合用链式学习法，纵向贯穿，自顶向下，挖深挖透；提升技术宽度适合用比较学习法，横向拉通，比较差异，分析优劣。

拒绝生搬硬套

两种十分常见的错误做法:

  • 直接拷贝大厂的技术

结果怎么样呢？不但没能一口吃成胖子，反而消化不良了。你可以读一读《中台，我信了你的邪》等文章，看看业内人士是怎么吐槽的。

  • 盲目追求新技术

比较典型的就是 Docker 容器化技术，它的核心目的是降低部署成本和提高资源利用率，业务规模越大，效果越明显。但是引入 Docker 的成本可不小，因为涉及开发、测试和运维等全流程的基础技术迁移，所以在业务没有达到一定规模的时候，很可能得不偿失。
**

业务：关注业务整体

在业务维度，P6 更关注业务细节，而 P7 更关注业务整体。这里的业务范围是自己团队负责的业务。

在下面这张示意图中，我对 B2C 电商领域的业务做了一个简单的总结。可以看到，P7 的业务范围是“收藏子系统”“用户子系统”和“活动子系统”这个级别的。

image.png

P7 级别对业务的详细要求，我总结在了这张表格里：

image.png

从 4 个方面提升业务理解力

从 4 个方面出发，分别是用户特征、用户价值、获客方式和获利方式:

  1. 用户特征回答的问题是，我们的用户是谁，换句话说，我们的用户属于哪一类人群。要怎么分类呢？常见的方法有两种，第一种是按照属性来划分，比如学历、收入、年龄和地域等；第二种是按照场景来划分，比如网购、K 歌、旅游、外卖和游戏等。
  2. 用户价值回答的问题是，用户为什么要用我们的产品，换句话说，我们产品的好处体现在哪里。它可以体现在能满足用户的某些需求，也体现在跟其他产品比起来有竞争优势。比如电商三巨头淘宝、京东和拼多多，淘宝大而全，京东物流快，拼多多价格便宜。
  3. 获客方式回答的问题是，怎么让用户来用我们的产品。用户并不会无缘无故就自动找上门来，我们必须通过宣传把他们给招揽过来。以 2C 业务为例，常见的获客方式有品牌广告、社交推荐、事件营销、SEO、线下地推和红包返利等。
  4. 获利方式回答的问题是，我们怎么赚钱。毕竟公司是以赚钱为第一要务的，就算现在不赚钱，也是为了将来能赚更多的钱。常见的获利方式有广告费、会员会费、增值服务、服务费和销售产品等。

从这 4 个方面进行拆解，P7 级别对业务的理解至少要达到以下 4 点要求，并且要能够量化到具体的数据：

  1. 知道行业总的用户规模，自己的业务总的用户量，用户的特征分布。
  2. 熟悉行业的竞品，包括行业的排名、竞品的数据以及竞品间的差异和对比。
  3. 熟悉常见的获客手段和效果指标（ROI、转换率和留存率等），知道对自己的业务来说效果最好的 3～5 个获客手段以及原因。
  4. 熟悉常见的获利手段和效果指标（数值和比例等），知道对自己的业务来说最核心的 3～5 个获利来源。如果负责的是用户子系统这种不直接产生收入的业务，则可以了解自己的业务对收入会有什么影响。

管理：指挥 10 人以内的小团队

P7 和 P6 最本质的区别体现在管理维度上。从 P7 开始，你就需要指挥团队了，所以管理能力的重要性大大上升。公司对你的要求不再只是完成自己的任务，而是还需要你带领团队一起把事情做好。

P7 级别对管理的详细要求，我总结在了这张表格里：

image.png

管理要避免走极端

  • 事必躬亲
  • 甩手掌柜

Team Leader 的专业技能会逐渐退化，后续的晋升基本无望；其次，因为技能的退化，他对团队的影响力也会逐渐减弱，团队越来越难带，很难拿到好的结果。

因为上面说的这些问题，Team Leader 的身份反而成了职业发展过程中的一个陷阱。很多人没有被提拔为 Team Leader 的时候，表现得很好，绩效年年优秀，被提拔之后反而表现不好，绩效也一般。

那么 P7 要怎么提升管理能力，把握担任 Team Leader 的机会呢？

  • 首要任务就是系统化地掌握管理的基本技能。
    • 系统化，就是指从整体上理解管理的手段和范围，我划分了管理的四个象限来为你说明。
    • 基本技能，就是指团队怎么制定决策和执行任务，我总结了管理的六种风格来供你选择。

找好管理和技术的平衡点

我在这里分享一个简单的方法，三七比例法。也就是说，平均下来管理工作时间占 30%，技术工作时间占 70%。这个比例可以根据实际情况灵活变化，比如项目紧的时候二八开，年终总结汇报的时候四六开。

对于不是 Team Leader 的 P7 来说，管理上的提升目标主要是做一个靠谱的项目负责人。学习 PDCA 执行法（Plan-Do-Check-Act）能帮助你做到这一点，我会在做事方法部分为你详细解读。

小结

  1. P7 的核心能力要求是指挥单个团队达成目标，主要提升目标是成为让人信服的团队专家。
  2. 技术维度上，P7 需要精通团队相关的技术，重点提升技术宽度，主要提升方法是“比较学习法”。在这个阶段，你既要避免因为管理而丢掉技术，也要避免“生搬硬套”新技术。
  3. 业务维度上，P7 需要掌握业务整体情况，从用户特征、用户价值、获客方式和获利方式 4 个方面理解业务 6～12 个月的规划。对于 2C 业务，AARRR 漏斗模型是必须掌握的；对于 2B 业务，还应该了解行业强相关的手段和措施。
  4. 管理维度上，P7 需要负责指挥单个团队。对于担任 Team Leader 的 P7 来说，需要系统化地掌握管理的基本技能，避免事必躬亲或者做甩手掌柜；对于不是 Team Leader 的 P7 来说，要学会做一个靠谱的项目负责人。

image.png