第三部分：指挥、指导、发展设计师

Leading People
Mentoring, coaching, developing

在某种程度上，人们会追随你，倾听你，或者以其他方式参与你试图实现的目标。
对一些人来说，领导力是天生的。剩下的99%的人必须努力工作。

无权威领导

很可能，你对领导的第一次体验是“没有权力的领导”。“想象一下你开始着手第一个项目。
你可能是一名中级设计师，和其他部门的资深设计师、管理人员和经验丰富的成员在一起。你怎样才能让人们不仅听你说，而且认真对待你，跟随你?作为一个没有“地位”的人，你仍然有“没有权威”的领导权力。

你可能是一名中级设计师，和其他部门的资深设计师、管理人员和经验丰富的成员在一起。你怎样才能让人们不仅听你说，而且认真对待你，跟随你?作为一个没有“地位”的人，你仍然有“没有权威”的领导权力。

1.促进问题解决

对我们大多数人来说，指出问题是容易的，但是专注于解决问题的人得到的关注最多。
如果你是一个资历较浅的从业者，你可能无法真正找到解决问题的方法。
在这些情况下，以解决方案为导向并不意味着你自己去发现解决方案，而是帮助团队去这样做。使用像“5个为什么”这样的工具或简化的可视化可以帮助团队进行发现、问题框架和解决方案合成。
https://en.wikipedia.org/wiki/Five_whys

2.拥有记号笔

你不会从帽子里拿出解决方案。当我们设计复杂的系统时，我们在复杂的环境中工作。它总是需要一个团队。
领导能力是由驱动问题理解阶段的人定义的。

要做到这一点，需要理解“10级缩放”在任何方向。您可以通过创建新的角度来帮助团队构建问题空间，从而推动团队前进。
通过拥有这支记号笔，也就是抓住白板上的记号笔，你就把自己放在房间的中央。拥有马克笔并不意味着拥有你所有的想法。做一个合成器，编者和促进者，帮助房间和团队向前移动。

3.提供服务

没有什么比成为一个“挺身而出的人”更能吸引别人的注意了。
不要为每件事都加紧步伐，但要为那些与你能力相抵触的事情加紧步伐。如果考虑到你的时间限制和技能，你只有一点点能力做得好，如果没有人做得好或者可以做得好(或者即使是错误的人做得不好)，那就提高你的能力。

4.获得信誉

确保别人注意到你的工作、贡献和努力。如果没有人注意到你，你就不能给人留下一个积极进取的领导印象。
永远要谦虚，但要知道什么时候站起来，把自己推向前进。把它写在你的状态报告里。在scurm会议中提出。敦促你的经理在全员讨论你的项目，等等。

设计师专业技巧

成为一名优秀的设计师并不能让你成为一名优秀的领导者。如果你想成为领导，首先想想那些糟糕的管理者。避免所有这些错误。不要认为你的新职位能让你领导一个团队。在团队中建立信任和尊重是需要时间的。所以慢慢来。
Envato用户体验主管克里斯·特韦尔(Chris Thelwell)

设计领导如何建立团队

对于任何一个领导者来说，建立一个随时间发展的团队都是最大的挑战之一。
第一件事是理解起作用的因素并想象未来。

1. 设想你的团队的未来

腾出一些时间坐下来，专注于大局——描绘出你的团队、工作量、以及对组织其他部分的设想变化。
与合作者一起工作，以确保远景是可行的(给定工作量和组织)。未来唯一不变的是它是不可预测的。
首先，查看整个组织的产品和服务端口的路线图，然后深入到每一个端口，以了解您和您未来的团队所要求的任务。在此基础上，与您的合作者一起创建广泛的估计，并粗略地确定所需的工作范围，以及您将需要的UX团队成员的数量。
在某些情况下，您需要对路线图所需的资源进行评估。
假设你看到在接下来的6个月到一年内出现了6个项目。你拿着那张地图，在上面画上你的招聘时间。你需要多长时间来招募和提升一个新员工?你能为每个项目附加什么资源?

如果因为项目让你吃惊而造成时间问题，你应该用承包商的可用性来补充雇佣。坚持使用同样的承包商缩短了加速时间。

2. 发挥你所需要的技能

一旦您有了未来的蓝图，您就可以解构实现该远景所需的技能。
有些技能可能不属于你的领域，但你需要把它们列出来，这样你就知道你已经掌握了所有技能。创建一个按类别划分的技能亲和力图表。让跨职能的领导来评估、添加、重新分类。
列出你所需要的技能(而不是角色)，因为我们试图对我们所做的事情进行分类(尤其是在我们这个数字设计、头衔、角色的世界里)的尝试完全失败了(我知道这很讽刺)。

正如你在上面的图片中看到的，我把技能放在了一个“无属性技能”列表的最前面。然后我使用我所期望的职位，并确保所有的技能都与我有信心能胜任的职位相符。这是不完整的，因为细节和角色组取决于您的上下文。
清楚地记录下你需要的所有技能。有些似乎是通用的技能，但你会发现，它会有不同的稍后作为评估清单。

3.开始你的招聘

现在，你建立工作描述。
考虑在您设定的远景期间角色将如何变化。你还需要想象人们将如何得到提升，如何获得自己的领导权。最后，你需要考虑如何改变和成长，以跟上领导者的步伐 你的团队。
诀窍在于，招聘时要着眼于长期需求，而不是短期需求。
当你雇佣最初的3-5个人时，你很可能会雇佣广泛的多面手(因为没有一个单独的功能部门会有足够的工作量，比如，一个视觉设计师，一个交互设计师和一个研究人员)。你甚至可能需要人做这三件事-加上前端开发。
问题是如何以及何时准备开始在组织内进行专门化。就像任何生物体的进化一样，在某些时候，细胞需要越来越多的专门化。专业化也需要职业发展和晋升的清晰路径。

设计师专业技巧

在Asana(一家拥有230多名员工的公司)，我们雇佣了产品和营销项目工作方面的多面手。我们为每个PM或市场推广项目指派一名项目设计师。我们也有一个专家团队，包括插画师，运动图形专家，品牌设计师和原型。这些专家在市场营销和产品项目中进行横向工作，以确保一致性，并在重要的时刻使成本格外突出。
Asana的设计主管阿曼达·林登

4. 评估和雇佣合适的候选人

当涉及到实际的候选人评估，最好的方法做两件事:关注技能和结果，并考虑每个人的需求与该个人。
求职者如何讲述自己的技能如何在工作中带来直接的结果?
在寻找文化契合度时，注意不要犯“雇佣像我这样的人”的错误。
出于这个目的，这本书是一本值得阅读的书。https://www.amazon.com/gp/product/B000SEOVH6/ref=dp-kindle-redirect?ie=UTF8&btkr=1

设计师专业技巧

作为UX招聘经理，最重要的标准是团队契合度。在Envato，团队本身是我们最宝贵的资产，所以我需要确保潜在的雇佣能够加强整个团队。错误的人会打乱每个人的工作，拖慢我们的进度，降低我们的质量。其他人甚至可能想要离开。你可以教技能和积累经验。你不能教个性。
Envato用户体验主管克里斯·特韦尔(Chris Thelwell)

管理和指导设计师

一旦你有了一个团队，领导力就归结为你如何监督和发展直接下属。

1.成为缓冲器

提供空中掩护。面对消极的球队观念，在他们不知道的情况下防守球队。
记住，翻译来自高管的信息是为了让它变得有意义。通过减少冗余来满足利润增长的策略需要转化为直接影响设计团队如何改变工作流程的东西。例如，您可以解释团队现在需要创建一个设计系统来帮助开发人员随着时间的推移扩展代码。
通常，作为设计师，我们会专注于我们所得到的答案。然后，当我们被告知“这对公司没用”时，我们会感到沮丧。
当我在Intralinks管理设计团队时，我们试图增加新空间的供应。通过解释作为业务驱动因素的设计问题的约束，而不是我们应该感到受害的东西，我们激励了团队，并朝着一些不需要太多成本的漂亮的设计工作。

2. 1对1

你应该定期召开三种类型的1:1会议，包括(但也可能不限于)你的团队:

对你的直接下属

每周和你的团队成员见面，每两周和你的同事见面。(你可以加上其他人，如果你觉得有规律的话 联系是很重要的。)
直接下属应该主持这次会议。会议的议程需要关注他们当前的工作如何满足他们短期和长期的职业需求——而不是更新状态。这是一个指导课程，首先也是最重要的。

和同事一起

定期和同事见面可以帮助你减少惊喜，更不用说发现你可以提供帮助的情况了。控制会议的节奏，掌控这些会议。

与上司沟通

和你的经理在1：1的时间里，听取你的直接下属说的话，然后互换角色。每个人都需要指导，而且你也不例外——不管你的级别有多高。你有责任确保你的经理不会劫持会议。

你还需要定期与这些角色见面:

• 技术负责人
• 关键的跨职能人员
• 人力资源代表。

技术负责人(每月)

了解最新的业务技术、进展和趋势。与公司技术部门的人员会面将帮助你为即将发生的事情做好准备。掌控这些会议的议程，但要让它们随着对话的进展而变化。
考虑问以下问题:

• 预计即将到来的障碍是什么?(特别是在你的团队和他们的团队之间)。
• 作为管理者，你面临哪些与团队发展相关的问题?我能帮上什么忙吗?

关键跨职能人员(每月)

无论是产品管理、销售和市场营销，还是客户服务/参与，你必须把自己与组织的脉搏联系起来。
这些部门中的每一个都可以帮助您深入了解业务并领先于问题。他们还将帮助你制定团队的长期议程。
以下是与每个部门保持联系的问题列表:

• 我的团队如何能帮助解决你们团队所面临的问题?
• 你的日程安排是什么?(它和你自己的符合预期吗?)

• 什么问题让你彻夜难眠?

  人力资源代表(每月或双周)

  大多数领导人似乎忘记了这些会议。信不信由你，人力资源对你来说是一个惊人的资源。
  根据业务需求检查您的人员配备、当前性能和未来需求，为您提供了一个来自关键顾问的反映源。很少有经理真正以这种战略方式使用他们的人力资源团队。
  这不是一个问题，更多的是一个得到好的委员会的机会。考虑讨论以下几点:

• 我的团队正在经历这些痛苦，您有什么建议来帮助我们回到正轨吗?

• 这是我的招聘需求。我们怎样才能更快地满足这些需求?
• 现在有什么事情需要我尽快和我的团队沟通的吗?我现在该做些什么准备呢?

发展你的设计师

经理们中间流传着一句半真半假的话:“人们不会离开工作岗位。”人们会离开他们的经理。
就我个人而言，即使我喜欢我的经理们，我也会离开乔布斯，所以我知道这句话只是部分正确。一个好的经理实际上是人们留下来的核心原因。
我们记得最多的经理是那些帮助我们成长的人。
在发展你的团队时，要注意这两个方面。

• 短期战术。
• 长期发展。

  1. 短期策略

  详细讨论任务，然后让他们带领你完成他们认为容易完成的任务，或者可能需要一段时间才能完成的任务。深入挖掘并理解他们对每一个问题的意义，以及它们是否与你自己的经验相匹配。
  甚至还有一个完整的框架，我强烈推荐它叫做情景领导力II(不要忘记“II”，它很重要)。该框架帮助领导者和团队成员评估他们的情况，并找出他们需要的正确级别、类型的指导和支持。https://www.kenblanchard.com/Products-Services/SLII
  1:1的会议还可以帮助你们通过共同的语言来让彼此负起责任。这将建立几乎不可避免的定期评估，为奖金和加薪提供信息。

  2. 长期发展

  对于你的下级直接下属，长期发展就是帮助他们理解可能性。
  每当我和新同事共事时，我总是问他们“5年后你想做什么?”“这是一个很好的时间框架，希望新员工仍能看到自己在公司的位置，同时也能看到自己的成就水平真的取决于他们自己。”
  在这些对话中，你需要创建一个工作矩阵(见下文)，将每个员工的水平与该级别员工的技能、行为举止以及预期的结果进行对比。这样，组织中的每个人都能看到自己的成长路径。他们知道在一段时间内从第一步到第三步需要做什么。

在上图中需要注意的一些细节:
1. 每个职位都有多年的经验，但在晋升到下一个级别之前，还需要在该职位上工作几年。
2. 我已经画出了核心品质应该落在熟练程度的范围内。
3.我用一句简单的话总结了每一个核心品质，这句话代表着精通。
就像任何战略议程一样，模式是相同的:

• 理解愿景。
• 看到成功的可能途径。
• 选择开始的步骤。
• 设定明确的目标，解释对个人和公司的影响。
• 一边走一边评估和调整。

上下管理

我相信很多人都熟悉“向上管理”这个短语。“以我的经验来看，它的意思是掌控你与经理的关系。
但是你怎么做呢?领导就是确保一切顺利，对吧?
这里有一些基本的建议(你也会发现这些对跨专业的同行很有帮助)。

1.不要让人猜你的想法

这里有一个训练机会，叫做精准问答。它的要点是，你总是可以更好地阐明你的语言和意图。
如果我说我需要一座高楼，那很好，但是多高是高?我不应该给出比例吗?10层的建筑和100层的建筑难道没有很大的区别吗?或者，如果我要什么东西，也许我应该提一下是给谁的，为什么需要?
换句话说，在提出请求时要非常清楚。
做一个领导者还意味着要倾听别人的要求。在那里也具有明晰的责任。确保你完全理解你所听到的。如果没有其他的，重复请求回 这个人用你自己的话去复查一下。

2.在你和你的团队所做的事情上引人注目

人们通常不会注意到在他们的外围意识中发生了什么，尤其是当它没有引起他们的注意时。
这就是为什么强调你的贡献、支持你的团队、说出他们的商业价值是如此重要的原因。(尤其是，永远不要把别人的功劳占为自己的功劳。)

设计师专业技巧

当我每周向更大的管理团队发送状态邮件时，我强烈推荐Christina的以下建议 Wodtke:
首先解释你在团队每季度的OKRs(目标和关键结果)会议上的信心水平。
列出上周的优先事项，并解释你是否完成了它们。然后列出并简要说明下周的优先事项。
明确指出项目的障碍或风险。
当我们使用UXPin时，我们将项目通知的来回邮件链最小化。为了让我们的通知直截了当，我们的内部团队只设置以下状态:
在进行中
等待审核
接受
停顿了一下

Marcin Treder, UXPin的首席执行官

结论

主要需要的追随者。这些追随者需要尊重和重视你。最好的方法就是建立它们，保护它们， 开辟新的发展道路。
就像本书到目前为止的所有内容一样，这需要具体的行动:

• 分析
• 视力
• 规划
• 评估

• 沟通

  为了确保一切顺利，你需要身边、背后和前面都有好人。掌控你360度的人际关系是成功最强有力的指导原则。