Crafting UX Strategy
目的 > 山峰 > 路径 > 关键点 > 计划
你告诉我，战略决策的选择有点可怕。当没有数据、没有计划、没有愿景、没有道路的时候，你所拥有的就是一个听起来很有战略性的方向。

一个恰当的例子:“大战术”——又名“万福玛丽”。“这些项目来自上天，因为有人一心一意地希望它们发生。没有目的地，没有准备，没有计划。“hill grabbing”——仅仅因为有可能就抓住市场的一小块。

另一方面，战略是建立在更大的目标之上的，在这个目标中，各个部分组成一个更大的整体;测量、分析和评估发生在关键时刻;最后，目的和手段协调一致，产生更大的影响。

伟大的战略家似乎是先知，生来就有预见未来的能力。在现实生活中，他们分析信息并将其运用到工作中;他们对形势——与市场脉动紧密相连的可能性——了如指掌，并准备采取行动。他们已经学会了观察角落的微妙艺术。
在观察的领域，机会只青睐有准备的人。——Louis Pasteur
那么，什么是战略呢?

• 做作业/持续观察
• 使用框架来处理你知道的并观察
• 分析信息并加以利用
• 不断学习，不断提高
• 掌握上下文并查看所有选项

什么不是战略？

• 在没有数据的情况下勇往直前
• 没有应急
• 没有方向、目标或愿景
• 为了提高生产率而提高生产率
• 没有成功衡量的方向
• 品牌定位

  确定战略框架的范围

  你不能假设并期望达到你的目标。
  当我们为自己设定一个目的和目标(就像登山到山顶一样)，我们确定我们的目标(山顶)，然后决定达到目标的最佳方式(路径)，以及我们将如何实施这个计划(策略)。
  每一个策略都需要一个坚实的框架来开始并坚持下去。坚持攀登的比喻，让我们看看战略框架的5个核心元素。
  1. 目的——我为什么要爬这个东西?
  目标是否被清楚地陈述和理解?它已经被证明是值得追求的东西了吗?为谁?朝着这个目标工作的团队了解它的目的吗?
  2. 高峰-选择你的目的地-或至少在一个大致的方向。你有时可能会听说一些公司把重点放在“北方”。
  3.路径——你如何到达顶峰很重要。
  你怎样爬山很重要。这条路径不仅需要帮助组织达到财务目标，还需要在这个过程中帮助组织成熟。
  4. 点-暂停，分析，和衡量的机会点。
  路径上的点（关键点）不仅仅是可交付物或活动。他们应该定期确认和/或调整你的目标和实现目标的路径。
  5. 计划——每一次远征都需要战术计划。
  我需要正确的训练和设备。我可能需要其他人(我应该带谁来远程站?)我需要让别人知道我要去哪里吗?
  很多人把路径错当成了计划。诚然，每一项活动都是朝着目标前进的一步，但策略只是战略的一部分。 路径不属于策略。
  不断地重新评估你的框架，以保持你的策略在轨道上。

第一步:目标和巅峰

目的与你对预期结果的愿景紧密相连。这是你定义的第一件事。我总是从那里开始。
定义目标意味着问这样的问题:

• 我们为什么在这里?
• 我们将创造什么价值?
• 谁从这种价值中受益?
• 他们为什么会在意?

顶峰或远景(你预期的结果/目的地)阐明了你的目标:

• 传达目标没有实现时的痛苦。
• 演示解决问题的一种方法。
• 展示问题的解决方案如何为用户增加价值。
• 提出实现解决方案的现实方法。
• 澄清任何支持目标的数据。

要使任何巅峰真正有价值，它需要情感和有形的价值。它不能被表达为特征的集合。特色只列出食谱里的食材——他们没有传达出全部的花费。这就是为什么像路线图和“层饼”图形这样的工件不能对涉众有意义地表达价值的原因。
这里有一个例子，是我在Rackspace领导的一个项目。
为了定义“云管理”的目的和高峰，我深入研究了“云管理”的真正含义。我召集了一群跨职能的人在一起呆了两天。首先，我们深入研究了“管理的是什么?”“我们对这个词进行了解构，以确定它对客户的价值。
我必须突破许多带有陷阱的术语——你知道，那些让你说，“但这不是‘管理’的意思。”你在胡编乱造。将人们的定义反馈给他们，使他们得到更好的理解。

然后，我带领团队进行了一个讲故事的练习，每个人与客户(Rackspace的一名员工)创建了一个故事，以及一个反映新价值的场景。人们不只是简单地讲幻想的故事。他们解释了今天的问题，以及我们应该如何改善这种情况。通过看到那些与光明未来相悖的负面故事，我们的目标变得更加相关和平易近人。

然后我们在一个可以与其他部门讨论的共享工件中捕获该故事。在这种情况下，我们创建了一个语音叙述的短照片散文。一个简单的视觉原型。

我们在内部和外部的利益相关者面前播放了这个视频，得到了大量的积极反馈，关于什么在起作用，什么在不起作用。一旦我们将用户研究与视频中的观点联系起来，购买就会飙升。产品设计、产品管理和工程都开始根据我们的新目标和高峰来确定待办事项的优先级。

第二步:规划你的道路

你选择的到达目的地的道路并不是唯一可行的路线。每一种可能性都需要在调整过程之前权衡各种因素。不要用“目的只是手段”来决定你的道路。

1.重新定义权重

假设红线有以下属性:

• 便宜
• 快速
• 质量(无论这对组织意味着什么)

听起来是个不错的选择。但真的是这样吗?如果我们加入一些可能对你有用也可能不对你有用的因素呢?

• 需要从其他项目中重新分配关键人员(当然是低优先级的)。
• 创建没有偿还计划的技术债务。
• 没有考虑团队发展(为下一件事做好准备)。
• 产品按时发布，但缺乏与并行销售和支持工作的协调。
• 过程中验证假设或应用经验教训的要点更少。
• 没有工具交付物和产品的能力。

这条红色道路看起来仍然有吸引力吗? 我们还可以考虑哪些其他选择(和因素)?
如果我们沿着蓝线走，路径是这样的:

• 稍微贵一点(短期)。
• 进入市场需要更长的时间，但我们更有信心交付价值。
• 提高质量，从而超越基于客户的kpi(如NPS变化)。
• 对与红色痕迹相关的要点提供明确的答案。

通过走蓝色路线，你的方式会为你和你的客户提供最大价值。

2.选择正确的路径

你如何找到正确的道路?
首先要了解你自己的组织。“认识你自己”是领导力成长的一个关键原则。对于一个组织来说也是如此。
了解你所在组织的文化、业务、竞争对手、能力等。简单的SWOT分析，以及在前一章解释的资源矩阵有帮助。另一个我发现非常有用的工具是“文化地图”，因为XPLANE而流行起来。在本文中，您将揭示文化的无形方面是如何影响结果的。
https://xplane.com/how-to-help-create-the-company-culture-you-want/

当你评估你的选择时，考虑以下标准:
我们创造了多少技术和用户体验债务?考虑到我们目前的状态，这是可以接受的吗?我们打算如何偿还呢?
还有哪些项目需要被剥夺以适应我们的路径?这会给组织带来什么损失?
我们有多少时间定期地验证我们的假设?
我们是否有足够的时间和余地让非设计相关人员理解决策(或权衡他们自己的决策)?

3:创建评估点

在GPS出现之前的日子里，我们按照指示四处走动，而导航的质量因人、导航技术和对该地区的熟悉程度而有很大的不同。
在某些情况下，你需要确认你在正确的轨道上。重新评估成功和失败，更不用说优化你的目标高峰。
我们遵循一个被称为“OODA”的认知过程:Observe观察、Orient定位、Decide决定、Act行动。OODA(我读为“oh -dah”)发生在一个停止点，考虑到:

• 数据收集
• 数据分析
• 对分析的反思
• 一系列假设的综合
• 假设值的评估
• 基于新的见解对现有计划进行修改

在敏捷过程中，我们假设路径的每个部分都相当于史诗。你的战略停止点是“冲刺史诗+1”(如下所示)。

就像我们在用户体验研究和发现中使用“Sprint 0”一样，我们计划了一个“Sprint史诗+1”来基于商定的度量标准来反思过去的史诗。除了基本的事后分析或复古之外，我们还为分析师、设计师和产品团队成员提供了一个完整的冲刺时间，让他们深入研究每个成功和错误，然后相应地调整路径。
我们回顾整个史诗，因为sprint的紧张时间可能隐藏了对整个远景的更深入的见解。额外的时间是值得投资的，因为它能让每个人对第二特性有更大的了解。

4:计划验证假设

你在人生道路上的成功100%取决于你的计划有多好。
制定计划的最佳方法是向后追溯，然后回答这个问题:“我需要做什么来实现这个目标?”
首先为开始和结束准备便利贴，把它们贴在你能找到的最大的墙上。这种方法被称为“反向规划”。你从你预期的结果开始，然后不断向后评估，直到你知道你有需要开始的东西为止。
下面，我将解释如何在IT票务系统的企业设置中完成这个练习。

1. 最终结果

帮助客户的IT经理与我们的IT经理进行跨渠道的沟通。新系统不仅仅用于消息传递，还包含了响应决策制定的工作流管理，并允许终端用户定制治理。我们的目标是将NPS分数提高10分。

2. 我们的当前状态

目前，我们只提供没有上下文信息的电子邮件通知。通知并不总是认准客户团队中的正确人员。
我们的IT操作员使用基础的购票系统发送通知:

• 小定制
• 只适用于桌面浏览器

• 只能批量发送给一个人。然后，IT manager收件人需要重新发送给他们团队中的人。

  3.我们的初步计划

  现在我们知道了开始和结束，我们开始填补之间的空白。你可以向后或向前工作(我喜欢向后工作)。
  在这种情况下，向后追溯，我首先尽可能地解构终点的经验和功能:
  1. 我们需要一个可扩展到平板电脑的移动应用程序。

• 如果我们已经有了一个，它能/不能映射到终点的是什么?

• 我需要研究我的客户使用的平台，但可能必须使用前两大平台。

2.我们需要创建或购买一个业务流程管理工具。

• 我们需要创建治理场景，并与客户共同设计这些场景。
• 一旦我们理解了场景，我们就可以根据构建或购买场景进行映射。

3.需要一个基于新的监视堆栈的通知引擎。

• 趋势分析，以帮助预测
• 图形引擎，以更好地添加视觉上下文通知 (与开发和产品部- uct管理部门讨论构建或购买问题)

1. 我们的IT操作员需要一个他们自己的兼容控制台来使用新的通知系统。
   现有系统是否具有与新的业务流程管理引擎一起工作所需的api ?

当你开始设计和测试时，这些想法可能会改变，但你至少要创建一个计划供利益相关者讨论。对于这些行式项目中的每一个，您开始回答问题，或者至少列出需求和成功标准。
你开始创建一个backlog。“基于我们现在所处的位置，我需要如何开始处理这个待办项?”你只需不断重复这些步骤，直到这些点被连接成一系列定义松散的史诗和冲刺。
在此计划期间，您还将揭示与产品不直接相关的问题。这些问题与团队建设、文化、客户管理等战略考虑有关
例如，如果现有团队不熟悉移动开发或响应式设计系统，那么你现在就需要开始计划培训或招聘来满足这一能力。另一个例子是调整销售、支持和交付团队，让他们接受培训材料，以了解新的客户体验。你可能需要计划一些与不同领导人的快速会议，来解释团队如何才能实现“开放交流的新时代，并赋予客户权力”。
这两种类型的变革管理都需要时间、策略、文化适应和计划。
当然，最后，你还需要写下你的研究需求来产生想法和验证设计概念。

总结

策略是“有目的的意图”。
在“Think Different”广告活动的激动人心的介绍中(这是史蒂夫•乔布斯重返苹果后首次发起的广告活动)，目的被吹捧为他离开苹果以来所缺失的一个元素。苹果玩的是追逐速度和空间(CPU和硬盘)的数字游戏，而不是收入。
广告活动不仅仅是为了销售。而是关于存在。
通过《非同凡想》，苹果重新将自己与那个向屏幕扔大锤的女人联系起来。这也是向苹果员工发出的关于公司价值观的呼吁。随之而来的是苹果有史以来最优秀的设计和工程技术，5年后诞生了iPod(移动革命的先驱)。
但这只是山顶。像IBM、通用电气、霍尼韦尔、Intuit、CapitalOne、USAA和许多其他的组织都在设计方面投入了大量的资源，将设计作为一种组织和执行能力。
随着大型组织中设计团队的增长，对优秀设计领导者的需求也在增长。今天，为了保持竞争力，设计领导者不能仅仅是过程的主人。他们需要设计一个与底线一致的易于理解的愿景，针对客户和利益相关者进行审查，并创建一个清晰的实现计划。
使用你的故事和视觉工件的工具，把愿景带到生活中。让你的团队去构建(甚至挑战)这个愿景。永远记住，要把每件事都与公司更大的目标联系起来。