一、项目管理基础

项目的特点

1、临时性（一次性）
临时性是指每一个项目都有确定的开始和结束时间。临时性并不一定意味着项目历时短。
2、独特性
项目创造独特的可交付成果，如产品、服务或成果

组织结构

1. 职能型组织

（1）职能型组织的定义：
每个职员都有一个明确的上级。员工按照其专业分组，例如顶层的生产、市场、工程和会计部门。工程内部还可进一步分为更小的部门。职能型组织内仍然可以有项目存在（例人事校招项目），但项目的范围通常会被限制在部门内。

在一个纯职能型组织中，当执行项目遇到问题时，参与项目人员先向自己部门的领导反馈，由部门领导再和硬件部门经理沟通。（灰框表示参与项目活动的职员）

（2）职能型组织的优点（补充，理解）：
① 强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流；
② 清晰的职业生涯晋升路线；
③ 直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰；
④ 有利于重复性工作为主的过程管理。

（3）职能型组织的缺点（补充，理解） ：
① 职能利益优先于项目，具有狭隘性；
② 组织横向之间的联系薄弱、部门间沟通、协调难度大；
③ 项目经理极少或缺少权利、权威；
④ 项目管理发展方向不明，缺少项目基准等。

1. 项目型组织

（1）项目型组织定义：
在项目型组织中，项目团队成员通常会被配置在一起。绝大部分的组织资源直接配置到项目工作中，并且项目经理拥有相当大的独立性和权限（项目经理权利最大的组织）

（2）项目型组织优点（补充，理解） ：
① 结构单一，责权分明，利于统一指挥。
② 目标明确单一。
③ 沟通简洁、方便。
④ 决策快。

（3）项目型组织缺点（补充，理解） ：
① 管理成本过高，如项目的工作量不足则资源配置效率低；
② 项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识等共享；
③ 员工缺乏事业上的连续性和保障等（项目具有临时性）

3、矩阵型组织
（ 1）在矩阵型组织内，项目团队的成员来自相关部门，同时接受部门经理和项目经理的领导，矩阵型组织兼有职能型和项目型的特征。

（ 2）依据项目经理对资源包括人力资源影响程度，矩阵型组织可分为弱矩阵型组织、平衡矩阵型组织和强矩阵型组织。项目经理的权力，强矩阵＞平衡矩阵＞弱矩阵。

1. 复合型组织

根据工作需要，一个组织内部在运作项目时，或多或少地同时包含上述三种组织形式，这就构成了复合型组织。

组织结构对项目的影响

项目生命周期

1.成本与人力投入在开始时较低，在中间执行期间达到最高，当项目接近结束时迅速回落。

2.风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随着决策的制定与可交付成果的验收而逐步降低。

3.在不显著影响成本的前提下，改变项目产品最终特性的能力在项目开始时最大，并随项目进展而减弱；做出变更和纠正错误的成本，随着项目越来越接近完成而显著增高。

生命周期模型 ⭐️

1、瀑布模型

（ 1）瀑布模型是一个经典的软件生命周期模型，一般将软件开发分为可行性分析（计划）、需求分析、软件设计（概要设计、详细设计）、编码（含单元测试）、测试、运行维护等几个阶段。

（2）瀑布模型中每项开发活动具有以下特点：
① 从上一项开发活动接受其成果作为本次活动的输入。
② 利用这一输入，实施本次活动应完成的工作内容。
③ 给出本次活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动。
④ 对本次活动的实施工作成果进行评审。

2、迭代模型

迭代模型中，每个阶段都执行一次完整的过程，执行一次过程就是一次全面迭代 (可以完成一次到多次的迭代)，每次迭代涉及的过程都包括不同比例的所有活动。

适用于需求不明确、变更频繁的场景

（3）各阶段的主要任务如下。
① 初始阶段：系统地阐述项目的范围，选择可行的系统构架，计划和准备业务案例；
② 细化阶段：细化构想，细化过程和基础设施，细化构架并选择构件；
③ 构造阶段：完成构件的开发并进行测试，依构想的验收标准评估产品的发布；
④ 移交阶段：将软件产品交付给用户群体。

3、V 模型

（1）V 模型的左边下降的是开发过程各阶段，与此相对应的是右边上升的部分，即各测试过程的各个阶段。在不同的组织中对测试阶段的命名可能有所不同。

（2）V 模型中测试阶段和开发各阶段的对应关系：
①单元测试：验证软件单元是否按照单元规格说明（详细设计说明）正确执行，即保证每个最小的单元能够正常运行。单元测试一船由开发人员来执行。
②集成测试：检查多个单元是否按照系统概要设计描述的方式协同工作。集成测试的主要关注点是系统能够成功编译，实现了主要的业务功能，系统各个模块之间数据能够正常通信等。
③系统测试：验证整个系统是否满足需求规格说明。
④验收测试：从用户的角度检查系统是否满足合同中定义的需求或者用户需求。

（3）V 模型的特点
① V 模型体现的主要思想是开发和测试同等重要，左侧代表的是开发活动，而右侧代表的是测试活动。
② V 模型针对每个开发阶段，都有一个测试级别与之相对应。
③ 测试依旧是开发生命周期中的阶段，与瀑布模型不同的是， 有多个测试级别与开发
阶段对应。
④ V 模型适用于需求明确和需求变更不频繁的情形（传统的方法）

4、原型化模型

（ 1）原型化模型的第一步是建造一个快速原型，能够满足干系人与未来用户可以与原型进行交互，再通过与相关干系人进行充分的讨论和分析，最终弄清楚当前系统的需求，进行了充分的了解之后，在原型的基础上开发出用户满意的产品。
（2）原型应当具备的特点如下：
① 实际可行
② 具有最终系统的基本特征
③ 构造方便、快速，造价低
（3）原型的分类：抛弃型原型、进化型原型。

5、敏捷方法

（ 1）敏捷方法是一种以人为核心、迭 代、循序渐进的开发方法，适用于一开始并没有或不能完整地确定出需求和范围的项目，或者需要应对快速变化的环境，或者需求和范围难以事先确定，或者能够以有利于干系人的方式定义较小的增量改进。
与迭代模型的差异：（都适用于需求不明确的场景）每次只升级有改动的部分，局部快速更新换代
（2）敏捷方法的目的在于应对大量变更，获取干系人的持续参与。

6、螺旋模型

（ 1）螺旋模型是一个演化软件过程模型，将原型实现的迭代特征与线性顺序（瀑布）。模型中控制的和系统化的方面结合起来，使得软件的增量版本的快速开发成为可能。
即：原型模型+瀑布模型
（2）开发过程具有周期性重复的螺旋线形状。每个周期所划分的 4 个阶段：制定计划、风险分析、实施工程和客 户评估。螺旋模型强调了风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统。

项目管理过程组

1、任何一个项目所必需的这 5 个项目管理过程组之间的依赖关系很清楚，对于每一个项目都是按照同样的顺序进行的，它们与应用领域或行业关心的重点无关；

2、各个过程组及其过程在项目完成之前经常被多次反复（修改计划）

3、这些项目过程组包括 如下分类：
① 启动过程组：定义并批准项目或项目阶段。
② 计划过程组：定义和细化目标，规划最佳的技术方案和管理计划。
③ 执行过程组：整合人员和其他资源，在项目的生命期或某个阶段执行项目管理计划。
④ 监督与控制过程组：要求定期测量和监控项目绩效情况，识别实际绩效与项目管理
计划的偏差，以便在必要时采取纠正措施，或管理变更以确保项目或阶段目标达成。
⑤ 收尾过程组：正式接受产品、服务或工作成果，有序地结束项目或阶段。

二、项目立项管理

项目建议书

1、项目建议书概念
项目建议书（又称立项申请）是项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时所必需的文件（如小项目无需申请，则不用项目建议书），是该项目建设单位或项目法人，根据国民经济的发展、国家和地方中长期规划、产业政策、生产力布局、国内外市场、所在地的内外部条件、本单位的发展战略等等，提出的某一具体项目的建议文件，是对拟建项目提出的框架性的总体设想。

注：需要提交项目申请——必须要项目建议书；无需提交申请——可以不用建议书。

注：项目建议书不会特别具体，主要聚焦于框架

2、项目建议书内容
项目建议书应该包括的核心内容如下
（1）项目的必要性；
（2）项目的市场预测；
（3）产品方案或服务的市场预测 ；
（4）项目建设必需的条件。

项目论证

项目论证一般分为：机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究三个阶段

可行性研究

一般来说，可行性研究分为初步可行性研究、详细可行性研究、可行性研究报告三个基本阶段。

1、技术可行性分析
技术可行性分析是指在当前市场的技术、产品条件限制下，能否完成整个项目。技术可行性分析一般应当考虑以下因素：
（1）进行项目开发的风险
（2）人力资源的有效性（例：某技术需要特殊的技术人员）
（3）技术能力的可能性
（4）物资（产品）的可用性（例：先进的生产工具）

2、经济可行性分析
主要是对整个项目的投资及所产生的经济效益进行分析，具体包括支出分析、收益分析、投资回报分析以及敏感性分析。

• 支出分析：信息系统项目的支出可以分为一次性支出和非一次性支出两类。

  • 一次性支出：包括开发费、培训费、差旅费、初试数据录入、设备购置费等费用。
  • 非一次性支出：包括软、硬件租金、人员工资及福利、水电等公用设施使用费，以及其他消耗品支出等

• 收益分析：信息系统项目的收益包括直接收益、间接收益以及其他方面的收益等。

  • 直接收益：指通过项目实施获得的直接经济效益，如销售项目产品的收入。
  • 间接收益：指通过项目实施，通过间接方式获得的收益，如成本的降低。

初步可行性研究：
如果就投资可能性进行了项目机会研究，那么项目的初步可行性研究阶段往往可以省去。

详细可行性研究：
①投资前时期有四个阶段：机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策。在实际工作中，前三个阶段依项目的规模和繁简程度可把前两个阶段省略或合二为一，但详细可行性研究是不可缺少的。升级改造项目只进行初步和详细研究，小项目一般只进行详细可行性研究。

项目评估

①项目评估指在项目可行性研究的基础上，由第三方（国家、银行或有关机构）进行评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程。项目评估的最终成果是项目评估报告。

②项目评估的目的是审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性，为银行的贷款决策或行政主管部门的审批决策提供科学依据。

三、项目整理管理

制定项目章程

1、制订项目章程的输入（依据是是什么）
（1）项目工作说明书
（2）商业论证
（3）协议
（4）组织过程资产
（5）事业环境因素

项目工作说明书：是对应由项目提供的产品或服务的文字说明。
①对于内部项目， 项目发起人或赞助人根据业务需求、产品或服务要求提供一份工作说明书。

②对于外部项目，工作说明书属于顾客招标文件的一部分，如建议邀请书、信息请求、
招标邀请书或合同中的一部分。

③工作说明书指明如下事项之一：
A.业务需求：组织的业务需求可能基于培训需求、市场需求、技术进步、法律要求或政府标准。
B.产品范围说明书：是项目创造的产品或服务要求与特征的文件。
C.战略计划：所有的项目都应支持组织的战略目标。

事业环境因素：
①组织或公司的文化与组成结构；
②政府或行业标准（如管理部门的规章制度、产品标准、质量标准与工艺标准 )；
③基础设施(如现有的软件与硬件基础设施）；
④现有的人力资源（如技能、专业与知识；例如设计、开发、法律、合同发包与采购 )；
⑤人事管理（如雇用与解雇指导方针、员工业绩评价与培训记录 )；
⑥公司工作核准制度；
⑦市场情况；
⑧商业数据库（如标准的成本估算数据、行业风险研究信息与风险数据库）；
⑨项目管理信息系统。
（来自于组织外部，是项目经理不可控，不可剪裁的）

组织过程资产：
①过程和程序：组织的标准过程；标准指导方针、模板、工作指南；用于满足项目特定需要的标准过程的修正指南；组织的沟通要求，汇报制度；项目收尾指南或要求；财务控制程序；问题和缺陷管理程序；变更控制程序；风险控制程序；批准与发布工作授权程序。
②组织的全部知识：项目档案；过程测量数据库；经验学习系统；问题和缺陷管理数据库；配置管理知识库；财务数据库。
（我们需要经常更新组织过程资产，一般来源于内部，是项目经理可控的，可以裁剪的）即复盘总结

2、制订项目章程的输出
（本质上，输出即“项目章程”，下面的内容是细化描述）
（1）概括性的项目描述和项目产品描述；
（2）项目目的或批准项目的理由，即为什么要做这个项目；
（3）项目的总体要求，包括项目的总体范围和总体质量要求；
（4）可测量的项目目标和相关的成功标准；
（5）项目的主要风险，如项目的主要风险类别；
（6）总体里程碑进度计划；
（7）总体预算；
（8）项目的审批要求。即在项目的规划、执行、监控和收尾过程中，应 该由谁来做出哪种批准；
（9）委派的项目经理及其职责和职权；
（10）发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。
（切记：项目章程全面而不具体）

3、制订项目章程的工具和技术
（1）专家判断
（2）引导技术
引导技术广泛应用于各项目 管理过程，可用于指导项目章程的制定。头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议管理等，都是引导者可以用来帮助团队和个人完成项目活动的关键技术。

ROI

ROI=（总折现收益-总折现成本）/折现成本，越大越好

项目管理计划

1、项目管理计划概述
1）一个项目管理计划一般包括项目范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人员配备管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划（还有干系人管理计划、需求管理计划）等分计划，以及其他事项组成。每一个分计划和其他组成部分的详细程度都要满足具体项目的需要。

2）其他组成部分可以包括这些内容：里程碑清单、资源日历、进度基准、成本基准、质量基准、风险登记册等。

3）在初次制订项目管理计划时，由于各方面的信息还不十分明朗，因此项目经理只需要从宏观上把握住项目的主体管理思路,切记不能理想化而期望项目管理计划一步到位。

2、制订项目管理计划的输入
1.项目章程（前面一个过程，作为项目管理计划的输入）
2.其它过程的输出结果：其它规划过程所输出的任何基准和子管理计划；
3.事业环境因素；
4.组织过程资产

指导与管理项目执行

1、指导与管理项目执行要求实施：
①批准的纠正措施，使项目实施的预期结果始终符合项目管理计划的要求。
②批准的预防措施，降低潜在的消极后果发生的可能性。
③批准的缺陷补救请求，纠正质量过程发现的产品缺陷。

2、指导与管理项目执行的依据（输入）：
项目管理计划；批准的变更请求；事业环境因素；组织过程资产。

3、指导与管理项目执行的结果（输出）：
可交付成果、工作绩效数据、变更请求

变更请求：
（1）纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动。纠正措施是针对实际已经出现的偏差。
（2）预防措施：为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动。预防措施是针对将来可能出现的偏差。
（3）缺陷补救：为了修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动。缺陷补救措施只针对项目质量问题。
（4）更新：对正式受控的项目文件或计划等进行的变更。

监控项目工作

1、监控项目工作的输入
项目管理计划、进度预测、成本预测、确认的变更、工作绩效信息、事业环境因素、组织过程资产

整体变更控制

1、实施整体变更控制的输入
项目管理计划、工作绩效报告、变更请求、组织过程资产、事业环境因素

2、实施整体变更控制的输出：
批准的变更请求、变更日志、项目管理计划更新、项目文件更新

结束项目或阶段

1、依据
项目管理计划、验收的可交付成果、组织过程资产

2、输出
最终产品、服务或成果移交

四、项目范围管理

范围管理的各个过程、输入与输出

收集需求的工具与技术

本次必考1分
重点
收集需求的工具与技术：访谈、焦点小组、引导式研讨会、群体创新技术、群体决策技术、 问卷调查、观察、原型法、标杆对照、系统交互图、文件分析等。

元芳问导，交叉群杆图文标

1、访谈：正式或非正式， 一对一会谈或一对多访谈，比较直接。

2、焦点小组：将预先选定的干系人和主题专家集中在一起，了解他们对所提议产品、服务或成果的期望和态度。由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论。焦点小组往往比一对一的访谈更加热烈。焦点小组是一种群体访谈而非一对一访谈，可以有 6~10 个被访谈者参加。

3、引导式研讨会：通过邀请主要的跨职能干系人一起参加会议。引导式研讨会对产品需求进行集中讨论与定义。研讨会是快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。由于群体互动的特点， 被有效引导的研讨会有助于建立信任、促进关系、改善沟通，从而有利于参加者达成一致意见。 该技术的另一个好处是，能够比单项会议更快地发现和解决问题。

4、群体创新技术：指可以组织一些群体活动来识别项目和产品需求，群体创新技术包括头脑风暴法、 名义小组技术、德尔菲技术、概念 /思维导图、亲和图和多标准决策分析等。
①头脑风暴：各抒已见、集思广益。（强调数量、而非质量）

②名义小组技术：通过投票来排列最有用的创意，以便进行进一步的头脑风暴或优先排序。名义小组技术是头脑风暴法的深化应用，是更加结构化的头脑风暴法。

③德尔菲技术：采用匿名或背靠背的方式、预测过程几轮反馈，使专家的意见逐 渐趋同、有助于 减轻数据的偏倚，防止任何个人对结果产生不恰当的影响。
（专家评审法）

④ 概念 /思维导图：是将从头脑风暴中获得的创意，用一张简单的图联系起来，以反映这些创意 之间的共性与差异，从而引导出新的创意。

⑤亲和图：又称为 KJ 法，是针对某一问题，充分收集各种经验、知识、想法和意见等语言、文字资料，通过图解方式进行汇总，并按其相互亲和性归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统 一认识，以利于解决的一种方法。亲和图的核心是头脑风暴法，是根据结果去找原因。

⑥多标准决策分析：借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、 不确定性和价值收益 等多种标准，从而对众多方案进行评估和排序的一种技术。

5、群体决策技术：为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进行评估。群体决策技术可用来开发产品需求，以及对产品需求进行归类和优先排序。
1）一致同意：所有人都同意某个行动方案。
2）大多数原则：获得群体中 50 %以上的人的支持，就能做出决策。参与决策的人数定为奇数，防止因平局而无法达成决策。
3）相对多数原则：根据群体中相对多数者的意见做出决定，即便未能获得一部分人的支持。 通常在候选项超过两个时使用该原则。
4）独裁：由某一个人(例如，项目经理)为群体做出决策。

6、原型法：一种根据干系人初步需求，利用产品开发工具，快速地建立一个产品模型展示给干系人， 在此基础上与干系人交流，最终实现干系人需求的产品快速开发的方法。

7、标杆对照：将实际或计划的做法与其他类似组织的做法 (例如流程、操作过程等 )进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据，标杆对照所采用的 “类似组织”可以是内部组织，也可以是外部组织。

8、系统交互图：对产品范围的可视化描述，显示系统 (过程、设备、信息系统等 )与 参与者(用户、独 立于本系统之外的其他系统)之间的交互方式。系统交互图显示了业务系统的输入、输入提供者、业务系统的输出和输出接收者。

9、文件分析：通过分析现有文档，识别与需求相关的信息来挖掘需求。可供分析的文档很多，包括商业计划、营销文档、协议、招投标文件、建议邀请书、业务流程、逻辑数据模型、业务规则库、应用软件文档、用例文档、其他需求文档、问题日志、政策、程序和法规文件等。

需求跟踪

包括正向跟踪、反向跟踪

项目范围说明书⭐️

1、项目范围说明书的内容：
产品范围描述、验收标准、可交付成果、项目的除外责任、制约因素、假设条件。
伪标外交假约

①项目经理向干系人说明项目范围时，应以项目范围说明书为依据。
②项目范围说明书在“可交付物”层次上明确了要完成项目需要做的相应工作。

2、项目范围说明书的作用：
确定范围、沟通基础、规划和控制依据、 变更基础、 规划基础。

WBS

1、分解原则
（1）将项目生命周期的各阶段作为分解的第二层。产品和项目可交付成果放在第三层；
（2）主要可交付成果作为分解的第二层；
（3）整合可能由项目团队以外的组织来 实施 的 各 种 组 件 (例如，外包工作 )，然后作为外包工作的一部分， 卖方需编制相应的合同 WBS。

2、工作过程
WBS 应该由全体项目团队成员、用户和项目干系人共同完成和一 致确认（但仅有1个负责人）。

3、注意事项 ⭐️
① WBS 必须是面向可交付成果的；
② WBS 必须符合项目的范围。 WBS 必须包括，也仅包括为了完成项目的可交付成果的活动。
③ WBS 的底层应该支持计划和控制。 WBS 是项目管理计划和项目范围之间的桥梁， WBS的底层不但要 支持项目管理计划，而且要让管理层能够监视和控制项目的进度和预算。
④ WBS 中的元素必须有人负责，而且只由一个人负责，尽管实际上可能需要多个人参与。
⑤ WBS 的指导。作为指导而不是原则， WBS 应控制在 4~6 层。当然，大项目可以超过 6层。
⑥ WBS 应包括项目管理工作，也要包括分包出去的工作。
⑦ WBS 的编制需要所有(主要)项目干系人的参与，需要项目团队成员的参与。
选择题：只需要主要干系人参与 —-> ❌
⑧ WBS 并非是一成不变的，在完成了 WBS 之后的工作中，仍然有可能需要对 WBS 进行修改。

干系人关注点

①管理层所关注的项目范围，是指范围对项目的进度、资金和资源的影响，这些因素是否超过了组织承受范围，是否在投入产出上具有合理性。
②客户主要关心的是产品的范围，关心项目的可交付成果是否足够完成产品或服务。
③项目管理人员主要关注可交付成果是否足够和必须完成，时间、资金和资源是否足够，主要的潜在风险和预备解决的方法。
④项目团队成员主要关心项目范围中自己参与的元素和负责的元素，通过定义范围中的时间检查自 己的工作时间是否足够，自己在项目范围中是否有多项工作，而这些工作又有冲突的地方。

确认范围与质量控制的异同 ⭐️

什么人、什么时间、验收什么？

①确认范围主要强调可交付成果获得客户或发起人的接受；质量控制强调可交付成果的正确性，并符合为其制定的具体质量要求 (质量标准)。
②质量控制一般在确认范围前进行，也可同时进行；确认范围一般在阶段末尾进行，而质量控制并不一定在阶段未进行。
③质量控制属内部检查，由执行组织的相应质量部门实施；确认范围则是由外部干系人(客户或发起人)对项目可交付成果进行检查验收。

控制范围

范围变更的原因如下：⭐️
整JJ要组：
（1）政府政策的问题；
（2）项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误和遗漏；
（3）市场上出现了或是设计人员提出了新技术、手段或方案；
（4）项目实施组织本身发生变化；
（5）客户对项目、项目产品后服务的要求发生变化。

五、项目进度管理

进度管理的各个过程、输入、输出

控制进度

通常可以用以下方法缩短活动工期⭐️
加减并换改强
（1）赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期。
（2）快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度。
（3）使用高素质的资源或经验更丰富的人员。
（4）减小活动范围或降低活动要求。
（5）改进方法或技术，以提高生产效率
（6）加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期。

制定项目进度计划的技术和工具

1.关键路径法（计算题）
2.关键链法
3.资源优化技术 （书中P280）
1）资源平衡
2）资源平滑。不会改变关键路径、完工日期也不会延迟

4.计划评审计划，又称为三点估算PERT

六、项目成本管理

相关术语

应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。应急储备通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的“已知——未知”风险。
不包含在BAC中

管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的 “未知——未知”风险。管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分，使用前需要得到高层管理者审判。
属于BAC

成本基准是经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本变更（所增加或减少的资金数目），被用于度量和监督项目的实际执行成本。

成本估算的主要步骤

（1）识别并分析成本的构成科目
该部分的主要工作就是确定完成项目活动所需要的物质资源的种类。制作项目成本构成科目后，会形成 “资源需求”和“会计科目表”，说明工作分解结构中各组成部分需要资源的类型和所需的数量。这些资源将通过企业内部分派或采购得到，最终形成项目资源矩阵。

（2）根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小。
根据资源需求，考虑项目需要的所有资源的成本。估算可以用货币单位表示，也可用工时、人日、人月等其他单位表示。

（3）分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。
计 划 的 最 终 作 用 是 要 优 化 管 理 ， 所 以 在 通 过 对 每 一 成 本 科 目 进 行 估 算 而 形 成 的 总 成 本
上，应对各种成本进行比例协调，找出可行的低成本的替代方案，尽可能地降低项目估算的总成本。

七、项目质量管理

过程：规划质量管理、实施质量保证、质量控制

规划质量管理

输入：
1、项目管理计划
2、干系人登记册
3、风险登记册
4、需求文件
5、事业环境因素
6、组织过程资产

技术和工具：
规划质量管理的工具与技术包含：成本收益分析法、质量成本法、标杆对照、实验设计等。
1、成本效益法：
通 过 比 较 可 能 的 成 本 和 预 期 的 收 益 来 提 高 质 量 。 达 到 质 量 要 求 的 主 要 效 益 包 括 减 少 返
工、提高生产率、降低成本、提升干系人满意度及提升赢利能力。

2、质量成本法 ⭐️
（一房二处）

• 一致性成本：防止失败的费用
  • 预防成本
  • 评价成本
• 非一致性成本：处理失败的费用
  • 内部失败成本（返工、废品）
  • 外部失败成本（责任、保修、业务流失）

3、七种基本质量工具
旧七工具：银河流值帕散空
新七工具：勤洗巨剑优过关

4、标杆对照：
将实际或计划的项目实践与可比项目实践进行对照，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。

5、实验设计（DOE）⭐️
（ 1）用来识别哪些因素会对正在生产的产品或正在开发的流程的特定变量产生影响，DOE 可以在质量规划管理过程中使用，以确定测试的数量和类别，以及测试对质量成本的影响。
（ 2）通过对实验数据的分析，可以了解产品或流程的最优状态，找到显著影响产品或流程状态的各种因素，并揭示这些因素之间存在的相互影响和协同作用。

6、统计抽样
统计抽样是指从目标总体中选取部分样品用于检查（如从 75 张工程图纸中随机抽取 10张）。

7、其他质量管理工具
（1）头脑风暴：用于产生创意的技术
（2）力场分析：显示变更的推力和阻力的图形
（ 3）名义小组技术：先由规模较小的群体进行头脑风暴，提出创意，再由规模较大的群体对创意进行评审。

8、会议

实施质量保证

输入：
1、质量管理计划
2、过程改进计划
3、质量测量指标
4、质量控制测量结果
5、项目文件

控制质量

输出：
1、质量控制测量结果
2、确认的变更
3、核实的可交付成果
4、工作绩效信息
5、变更请求
6、项目管理计划更新
7、项目文件更新
8、组织过程资产更新

八、项目人力资源管理

领导和管理

领导者的工作主要涉及三方面：
（1）确定方向，为团队设定目标，描绘愿景，制定战略。
（2）统一思想，协调人员，团结尽可能多的力量来实现愿景。
（3）激励和鼓舞，在向目标进军的过程中不可避免要遇到艰难险阻，领导者要激励和鼓舞大家克服困难奋勇前进。

人力资源管理过程

规划、组、建、管

规划人力资源管理

输入：
活动资源需求⭐️：根据活动资源来确认项目所需的人力资源。

组建项目团队

工具与技术：
（1）事先分派
（2）谈判
（3）招募
（4）虚拟团队（⭐️）：
虚拟团队可以被定义为有共同目标、在完成各自任务过程中很少有时间或者没有时间能面对面工作的一组人员。现代沟通技术如基于 Internet 的 Email、QQ 群、微信群或视频会议使这种团队成为可能。在建立一个虚拟团队时，制订一个可行的沟通计划就显得更加重要。

输出：
（1）项目人员分派表
（2）资源日历
（3）可能做出的项目管理计划更新

建设项目团队

工具与技术：
（1）人际关系技能
（2）培训：培训包含所有旨在增进项目团队成员能力、提高团队整体能力的活动。培训可以是正式的或者非正式的。项目经理应该负责确保团队成员得到适当的培训。
（3）团队建设活动：
团队建设可以有多种形式，如日常的评审会议中 5 分钟的议事日程、专业的团队拓展训练等。
（4）基本规则。也被称为 “ 紧密矩阵 ” 。集中办公的办法需要有一个会议室，拥有电子通信设备，张贴项目进度表，以及其他便利设施，用来加强交流和培养集体感。
（5）集中办公。
（6）认可与奖励。应只奖励那些被认可的、积极的行为。
（7）人事测评工具：能够让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势。

管理项目团队

工具与技术：
1、观察和交谈
观察和交谈用于随时了解团队成员的工作情况和思想状态。如果是虚拟团队，这要求项目管理团队进行更加积极主动的、经常性的沟通，不管是面对面还是以其他合适的方式。
2、项目绩效评估
3、冲突管理
4、人际关系技能

团队发展的5阶段

行政规发结
（1）形成阶段：一个个独立的个体成员转变为团队成员，开始形成共同目标，对未来团队往往有美好的期待。
（2）震荡阶段：团队成员开始执行分配的 任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破。个体之间间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。
（3）规范阶段：经过一定时间的磨合，团队成员之间相互熟悉和了解，矛盾基本解决，项目经理能够得到团队的认可。
（4）发挥阶段：随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任，成员积极工作，努力实现目标。这时集体荣誉感非常强，常将团队换成第一称谓，如 “我们那个组”、“我们部门”等，并会努力捍卫团队声誉。
（5）结束阶段：随着项目的结束，团队也被遣散了。

冲突管理方法 ⭐️

调包合强撤
（1）撤退/回避
从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。双方在解决问题上都不积极，也不想合作。撤退是一种暂时性的冲突解决方法。
（ 2）缓和 /包 容
强 调 一 致 、 淡 化 分 歧 （甚 至 否 认 冲 突 的 存 在 ）； 为 维 持 和 谐 关 系 而单方面退让一步。这是一种慷慨而宽厚的做法，为了和谐和大局，而迁就对方，或者暂时放下争议点，谋求在其他非争议点与对方协作。缓和也是一种暂时性的冲突解决方法。
（3）妥协/调解
为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案。双方在态度上都愿意果断解决冲突，也愿意合作。双方都得到了自己想要的东西，但只是一部分，而不是全部。双方都做了让步，都有得有失。妥协是双方面的包容，包容是单方面的妥协。
（4）强迫/命令
以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题。一方赢，一方输。
（5）合作/解决问题
综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺。这是冲突双方最理想的结果，前提是双方要相互尊重、愿意合作、愿意倾听对方。

马斯洛需求五层次

赫茨伯格双因素理论

（ 1）激励因素 -保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克 •赫茨伯格提出来的，又称双因素理论。双因素理论认为有两种完全不同的因素影响着人们的工作行为。

核心思想：保健因素不能激励、只能兜底；只有激励因素才能激励员工

（ 2）第一类是保健因素，这些因素是与工作环境或条件有关的，能防止人们产生不满意感的一类因素，包括工作环境、工资薪水、公司政策、个人生活、管理监督、人际关系等。当保健因素不健全时，人们就会产生不满意感。但即使保健因素很好时，也仅仅可以消除工作中的不满意，却无法增加人们对工作的满意感，所以这些因素是无法起到激励作用的。
（ 3）第二类是激励因素，这些因素是与员工的工 作本身或工作内容有关的、能促使人们产生工作满意感的一类因素，是高层次的需要，包括成就、承认、工作本身、责任、发展机会等。当激励因素缺乏时，人们就会缺乏进取心，对工作无所谓，但一旦具备了激励因素，员工则会感觉到强大的激励力量而产生对工作的满意感，所以只有这类因素才能真正激励员工。

XY理论

（1）X 理论（人性本恶）：
X 理论主要体现了独裁型管理者对人性的基本判断，这种假设认为：
① 一般人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作。
② 人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。
③ 人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。
④ 人们通常容易受骗，易受人煽动。
⑤ 人们天生反对改革

（2）Y 理论（人性本善）：
Y 理论对人性的假设与 X 理论完全相反，其主要观点为：
① 一般人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从工作得到满足感和成就感。
② 外来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是一个有效的办法，下属能够自我确定
目标，自我指挥和自我控制。
③ 在适当的条件下，人们愿意主动承担责任。
④ 大多数人具有一定的想象力和创造力。
⑤ 在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分的得到了发挥

（3）用 X 理论可以加强管理，但项目团队成员通常比较被动地工作；
用 Y 理论可以激发员工主动性，但对于员工把握工作而言可能又放任过度。

期望理论

期望理论是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程，并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。期望理论认为，一个目标对人的激励程度受两个因素影响。

（1）目标效价，指实现该目标对 个人有多大价值的主观判断。如果实现该目标对个人来说很有价值，个人的积极性就高；反之，积极性就低。
（2）期望值，指个人对实现该目标可能性大小的主观估计。只有个人认为实现该目标的可能性很大，才会去努力争取实现，从而在较高程度上发挥目标的激励作用；如果个人认为实现该目标的可能性很小，甚至完全没有可能，目标激励作用则小，以至完全没有。

人力资源管理文件

可使用多种形式描述项目的角色和职责，通常用的有三种：层次结构图、责任分配矩阵和文本格式。无论采用何种形式，都要确保每一个工作包只有一个明确的责任人，而且每一个项目团队成员都非常清楚自己的角色和职责。

（1）层次结构图：
① 用工作分解结构（ WBS）来确定项目的范围，将项目可交付物分解成工作包即可得到该项目的 WBS。也可以用 WBS 来描述不同层次的职责。
② 组织分解结构（OBS）与工作分解结构形式上相似，但是它不是根据项目的交付物进行分解，而是根据组织现有的部门、单位或团队进行 分解。把项目的活动和工作包列在负责的部门下面。
③ 资源分解结构（RBS）是另一种层次结构图，它用来分解项目中各种类型的资源。

（2）矩阵图：
① 反映团队成员个人与其承担的工作之间联系的方法有多种，而责任分配矩阵（ RAM）是最直观的方法。

② 在大型项目中，RAM 可以分成多个层级。例如，高层级的 RAM 可以界定团队中的哪个小组负责工作分解结构图中的哪一部分工作（ Component）；而底层级的 RAM 被用来在小组内，为具体活动分配角色、职责和授权层次。

③ 矩阵格式，又称表格，可以使每个成员看到与自己相关的所有活动以及和与某个活动相关的所有成员。

九、项目沟通和干系人管理

沟通管理过程：规划、管理、控制

沟通模型

沟通模型的关键要素包括（类似信息传输的模型）：
（1）编码。把思想或想法转化为他人能理解的语言。
（2）信息和反馈信息。编码过程所得到的结果。
（3）媒介。用来传递信息的方法。
（4）噪声。干扰信息传输和理解的一切因素（如距离、新技术、缺乏背景信息等）。
（5）解码。把信息还原成有意义的思想或想法。在信息还原的过程中容易发生误解。

规划沟通管理

输入：
（1）项目管理计划
（2）干系人登记册
干系人登记册为项目的沟通计划提供了干系人的信息，从干系人登记册中，可以知道项目中干系人的信息：主要沟通对象（主要干系人）、关键影响人、次要沟通对象（次要干系人）。
（3）事业环境因素
（4）组织过程资产

沟通方法⭐️

① 交互式沟通
在两方或者多方之间进行多向信息交换。这是确保全体参与者对某一话题达成共识的最有效的方法，包括现场会议、电话、即 时通信和视频会议等。
② 推式沟通（信息推送级）
把信息发送给需要接收这些信息的特定接收方。这种方法能确保信息发布，但不能确保信息到达目标受众，或信息已被目标受众理解。推式沟通包括信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、日志和新闻稿等。
③ 拉式沟通（自己学习）
用于信息量很大或受众很多的情况。它要求接收方自主、自行地获取信息内容。这种方法包括组织内网、在线课程、经验教训数据库和知识库等。

干系人分析

权力：职权大小
利益：对结果的关注程度
影响：主动参与的程度
作用：改变项目计划的能力

① 权力/利益方格，根据干系人的职权（权力）大小以及对项目结果的关注程度（利益）进行分组（⭐️）
② 权力/影响方格，根据干系人的职权（权力）大小以及主动参与（影响）项目的程度进行分组；
③ 影响/作用方格，根据干系人主动参与（影响）项目的程度以及改变项目计划或执行的能力（作用）进行分组；
④ 凸显模型，根据干系人的权力（施加自己意愿的能力）、识别干系人紧急程度（需要立即关注）和合法性（有权参与），对干系人进行分类。

（1）B 区的干系人，他们对项目有很高的权力，也很关注项目的结果，项目经理应该 “重点管理，及时报告”。项目的客户和项目经理的主管领导，就是这样的项目干系人。
（2）C 区干系人权利低，但关注项目的结果，因此项目经理要 “随时告知”项目状况
（3）项目经理对 A 区干系人的管理策略应该是 “令其满意”。
（4）D 区干系人的特点是 “权力低、对项目结果的关注度低 ”，因此项目经理 主要是通过“花最少的精力来监督他们”即可。
（ 5）评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对，以便策划如何对他们施加影响，提高他们的支持和减轻他们的潜在负面影响。

十、项目风险管理

过程：规划、识别、定性、定量、应对规划、监控

风险的分类

（ ）纯粹风险：不能带来机会、无获得利益可能的风险，叫纯粹风险。纯粹风险只有两种可能的后果：造成损失和不造成损失。
（2）投机风险：既可能带来机会、获得利益，又隐含威胁、造成损失的风险，叫投机风险。投机风险有三种可能的后果：造成损失、不造成损失和获得利益。
（3）纯粹风险和投机风险在一定条件下可以相互转化。项目管理人员必须避免投机风险转化为纯粹风险。风险不是零和游戏。在许多情况下，涉及风险的各有关方面都要蒙受损失，无一幸免。

规划风险管理

输出成果
（1）方法论。
（2）角色和职责。
（3）预算。
（4）时间安排。
（5）风险类别。风险类别提供了一种结构化方法以便使风险识别的过程系统化、全面化，保证组织能够在一个统一的框架下进行风险识别，目的是提高风险识别的质量和有效性。
（6）风险概率和影响力的定义。
（7）概率及影响矩阵。
（8）已修订的项目干系人对风险的容忍度。
（9）报告的格式。
（10）跟踪。

识别风险

应鼓励所有项目人员参与风险识别

工具与技术：
（1）文档审查
（2）信息收集技术
① 头脑风暴
② 德尔菲技术：
德 尔 菲 技 术 是 组 织 专 家 达 成 一 致 意 见 的 一 种 方 法 。 德 尔 菲 技 术 有 助 于 减 少 数 据 中 的 偏
倚，并防止任何个人对结果不适当地产生过大的影响。
德尔菲法的一般流程为：
①聘请多领域专家采取背对背的方式进行；
②借助问卷获取专家的评估结论；
③汇总问卷结果并在专家间传阅；
④专家调整各自评估结论；⑤通过多轮征询获得专家对项目评估的一致见解。

③ 访谈
④ 根本原因分析。通过识别根本原因来完善风险定义并按照成因对风险进行分类。通过考虑风险的根本原因，制订有效的风险应对措施。

（3）核对单分析
（4）假设分析
（5）图解技术：因果图、系统或过程流程图、影响图。
（6）SWOT 分析
这 种 技 术 从 项 目 的 每 个 优 势 （ Strength）、 劣 势 （ Weakness）、 机 会 （ Opportunity） 和
威胁（Threat）出发，对项目进行考察，把产生于内部的风险都包括在内，从而更全面地考虑风险。
（7）专家判断

定性风险分析

工具技术如下：
（1）风险概率和影响评估：
① 风险概率分析指调查每项具体风险发生的可能性。风险影响评估旨在分析 风险对项目目标（如时间、费用、范围或质量）的潜在影响，既包括威胁所造成的消极影响，也包括机会所产生的积极影响。
② 根据风险管理计划中给定的定义，对风险概率和影响进行评级。具有低概率和影响的风险，将列入风险登记册中的观察清单，供将来监测。
（2）概率和影响矩阵
① 项目经理应该在基于风险评级结果上，对风险进行优先级排序，以便进一步开展定量风险分析和制定风险应对措施。
② 根据概率和影响的各种组合，概率和影响矩阵把风险划为低、中、高风险。
③ 风险值=风险发生的概率 ×风险发生后的后果
（3）风险数据质量评估
（4）风险分类
（5）风险紧迫性评估
（6）专家判断

定量风险分析

工具与技术：
（1）数据收集和展示技术：
① 访谈
② 概率分布
（2）定量风险分析和建模技术：
① 敏感性分析，敏感性分析最常用的显示方式是龙卷风图。

② 预期货币价值分析（ EMV）： 把 每 个 可 能结 果 的 数 值 与 其 发 生 的 概 率 相 乘 ， 再 把 所 有
乘积相加，就可以计算出项目的 EMV。会用到决策树分析。（计算题会涉及）
③ 建模和模拟。模拟通常采用蒙特卡洛技术。
（3）专家判断

规划风险应对

工具技术：
（1）消极风险或威胁的应对策略
① 规避：风险规避是指项目团队采取行动来消除威胁，或保护项目免受风险影响的风险应对策略。通常包括改变项目管理计划，以完全消除威胁。
② 转移：指项目团队把威胁造成的影响连同应对责任一起转移给第三方（外包）的风险应对策略。风险转移策略对处理风险的财务后果最有效。风险转移可采用多种工具，包括（但不限于）保险、履约保函、担保书和保证书等。
③ 减轻：风险减轻是指项目团队采取行动降低风险发生的概率或造成的影响的风险应对策略。例如，在一个系统中加入冗余部件，可以减轻主部件故障所造成的的影响。
④ 接受：最常见的主动接受策略是建立 应急储备，安排一定的时间、资金或资源来应对风险。
（2）积极风险或机会的应对策略：
① 开拓：消除与某个特定积极风险相关的不确定性，确保机会肯定出现。
② 提高：提高机会的发生概率和积极影响。提高机会的例子包括为尽早完成活动而增加资源。
③ 分享：把应对机会的部分或全部责任分配给最能为项目利益抓住该机会的第三方。
④ 接受：
（3）应急应对策略
（4）专家判断

十一、项目采购管理

过程：编制采购计划、实施采购、控制采购、结束采购

规划采购

输入、输出

实施采购

输入、输出

十二、项目合同管理

为了使签约双方对合同有一致的理解，合同可双方自行拟定（使用行业标准合同）

合同划分

信息系统工程项目通常有两种分类方式，一种是按照信息系统范围划分，一种是按项目付款方式划分。

1、按项目范围划分
（1）总承包合同
也称“交钥匙合同”，发包人（甲方）把信息系统工程建设从开始立项、论证、设计、采购、施工到竣工的全部任务，一并发包给一个具备资质的承包人（乙方）。

（2）单项工程承包合同
发包人将信息系统工程建设的不同工作任务，分别发包给不同的承包人。适用于那些对工程建设有较强管理能力的发包人。

（3）分包合同
总承包单位将其承包的部分项目，再发包给子承包单位。

2、按项目付款方式划分：可分为总价类、成本补偿类
范围清楚：总计合同
范围不清楚：成本补偿合同/成本+激励合同
没有范围：工料合同

（一）总价合同
（1）固定总价合同（ FFP）
对具有如下特点的工程项目来说，卖方可以签订固定总价合同：
① 工程量小、工期短（一般为 1 年以内）、估计在施工过程中环境因素变化小，工程条件稳定并合理；
② 工程设计详细，图纸完整、清楚，工程任务和范围明确；
③ 工程结构和技术简单，风险小；
④ 投标期相对宽裕，承包商可以有充足的时间详细考察现场、复核工程量，分析招标文件，拟定施工计划；
⑤ 目标和验收标准明确。

（2）总价加激励费用合同（ FPIF）
例：在2年内完成，获得xxx激励费用

（3）总价加经济价格调整合同（ FP-EPA）
如果卖方履约要跨越相当长的周期，例如不少于 2 年，就应该使用本合同类型。它是一种特殊的总价合同，允许根据条件变化（如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加或降低），以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。

（二）成本补偿合同
此类合同是由发包人向承包人支付为完成工作而发生的全部合法实际成本，并且按照事先约定的某一种方式外加一笔费用作为卖方的利润。这类合同主要适用于：需立即开展工作的项目、对项目内容及技术经济指标未确定的项目、风险大的项目。

合同管理

包括：合同签订管理、合同履行管理、合同变更管理、合同档案管理、合同违约索赔管理
其中「合同档案管理」是整个合同管理的基础。

合同解释原则：
1）主导语言原则。如存在2种语言的文本，必须约定哪一种是主导语言，作为不一致时为准的语言。
2）适用法律原则：规定以xx国的法律作为适用法律
3）整体解释原则：如无特别规定，按管理解释
4）公平诚信原则：如果含糊不清，可以按不利于合同起草方的原则解释

合同索赔流程

一般先由监理工程师调解，若调解不成，由政府建设主管机构进行调解，若仍调解不成，由经济合同仲裁委员会进行调解或仲裁。遵循的原则是索赔的有理性、索赔依据的有效性、

索赔计算的正确性。流程如下：
1、提出索赔要求
在知道或应当知道索赔事项发生后 28 天内，索赔方应以书面的索赔通知书形式，向监理工程师正式提出索赔意向通知。

2、报送索赔资料
在索赔通知书发出后的 28 天内，索赔方应向监理工程师提出延长工期和（或）补偿经济损失的详细索赔报告及有关资料。

3、监理工程师答复
（1）应于 28 天内给予答复，或要求索赔方进一步补充索赔理由和证据。
（2）监理工程师逾期答复后果：监理工程师在收到承包人送交的索赔报告及有关资料后，28 天内未予答复或未对承包人作进一步要求，视为该项索赔已经得到认可。

4、索赔认可
如果索赔方或发包人均接受监理工程师对索赔的答复，即索赔获得认可。

5、关于持续索赔
当索赔事件持续进行时，索赔方应当阶段性向监理工程师发出索赔意向，在索赔事件终了后 28 天内，向监理工程师送交索赔的有关资料和最终索赔报告。

6、仲裁与诉讼

履行地点不明确的，在接收方所在地履行；其他标的在履行义务方所在地履行。

其他

1、资源平衡和资源平滑
平衡：将非关键路径上的资源调配到关键路径，可能导致关键路径改变；
平滑：一种特殊的平衡，不会改变关键路径

2、成本估算方式

• 参数估算

利用历史数据之间的统计关系和其他变量，进行成本估算

• 类比估算

利用历史信息和专家判断。准确性低，成本低。在项目信息不足时（早期）进行估算

3、项目预算BAC包含管理储备，但不包括应急储备（包管）

4、团队的阶段

• 形成（形同共同目标）
• 动荡
• 规范（开始互相信任）
• 发挥（互相依靠、荣誉感很强）

5、期望理论：该理论认为，目标对人的激励程度受2个因素影响：

• 目标效价（价值）
• 期望值（实现可能性）

激励水平=上述两个维度的乘积

6、风险

• 未知风险只能制定应对计划，不可进行管理

7、采购建议书：是卖方准备的文件

8、ccb不是常设机构。可以是兼职人员，≥1即可

9、基线配置和非基线配置

• 基线配置

所有的设计文档和源程序、原码

• 非基线配置

各类计划、报告

10、配置审核：即版本号审核

11、配置管理计划：由配置管理人员修订、配置控制委员会审批，与PM没有关系

12、配置管理中：

• 开发库（动态库）开发过程中的库
• 产品库（静态库）最终产品的存放库
• 受控库：存放阶段性成果，如基线管理
• 备份库

13、软著保护权：50年后的12月31日

14、战略组织模式

• 文化型战略组织：动员全体员工参与
• 变革型战略组织：以如何实施战略展开
• 合作型战略组织：要求高层管理人员分担战略责任
• 增长型战略组织：高层激励中层制定战略的积极性

15、变更可能在初审便会驳回，未必一定ccb审批

16、项目集管理与项目组合管理

• 项目集管理
  • 对依赖关系进行控制
• 项目组合管理
  • 对项目进行优先级排序

17、CMMI：软件过程的能力成熟度模型，越大越牛逼
行管定量优

• 第一级：执行级
  • 过程随意且混乱
• 第二级：已管理级
  • 满足规定的标准
• 第三级：已定义级
  • 清晰的说明与标准
• 第四级：已量化
  • 建立了性能的量化目标
• 第五级：优化级
  • 基于量化理解、不断优化

18、招投标

• 技术、经济等方面的人员不得少于总人数的2/3
• 招标文件在截止时间的15日前可进行修改
• 邀请招标需要3个以上受邀人