共以下章节：
1 范围管理概述
2 规划范围管理
3 收集需求
4 定义范围
5 创建工作分解结构
6 确认范围
7 控制范围

范围管理概述

一、项目范围管理的 6 个过程

重要
1.规划范围管理：编制范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程；
2.收集需求：为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程；
3.定义范围：制定项目和产品详细描述的过程；
4.创建工作分解结构（WBS）：将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件的过程；
Work Breakdown Structur

5.确认范围：正式验收已完成的项目可交付成果的过程；
6.控制范围：监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。

结合五大过程组来看：

二、项目范围管理需要做以下三个方面的工作

1.明确项目边界：即明确哪些工作是包括在项目范围之内的，哪些工作是不包括在项目范围之内的；
范围管理的精髓：做且只做需要做的

2.对项目执行工作进行监控：确保所有该做的工作都做了，而且没有多做。对不包括在项目范围内 的额外工作说“不”，杜绝做额外工作；

3.防止项目范围发生蔓延：范围蔓延是指未对时间、成本和资源做相应调整，未经控制的产品或项目范围的扩大。

三、产品范围与项目范围

1、产品范围是指产品或者服务所应该包含的功能，项目范围是指为了能够交付产品，项目所必须做的工作。

2、产品范围是项目范围的基础，产品范围的定义是产品要求的描述；而项目范围的定义是产生项目管理计划的基础。

3、项目的范围基准是经过批准的项目范围说明书、WBS 和 WBS 词典。判断项目范围是否完成，要以范围基准来衡量。而产品范围是否完成，则根据产品是否满足了产品描述来判断。

4、产品范围描述是项目范围说明书的重要组成部分，因此，产品范围变更后，首先受到影响的是项目的范围。

项目范围强调过程，产品范围强调结果。

规划范围管理

1、概念：规划范围管理是编制范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程；

2、作用：在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向。

3、范围管理计划是制订项目管理计划过程 和其他范围管理过程的主要输入，包含如下内容：
①如何制订项目范围说明书；
②如何根据范围说明书创建 WBS；
③如何维护和批准 WBS；
④如何确认和正式验收已完成的项目可交付成果；
⑤如何处理项目范围说明书的变更，该工作与实施整体变更控制过程直接相联。

4、项目范围管理计划可能在项目管理计划之中，也可能作为单独的一项，可以是详细的或者概括的，可以是正式的或者非正式的。（可以灵活变更）

5、需求管理贯穿于整个过程，它的最基本的任务就是明确需求，并使项目团队和用户达成共识，即 建立需求基线。
另外，还要建立需求跟踪能力联系链确保所 有用户需求都被正确地应用，并且在需求发生变更时，能够完全地控制其影响范围，始终保持产品与需求的一致性。

6、需求管理计划描述在整个项目生命周期内如何分析、记录和管理需求。
主要包括以下内容：
①如何规划、跟踪和汇报各种需求活动 ；
②需求管理需要使用的资源；
③培训计划；
④项目干系人参与需求管理的策略；
⑤判断项目范围与需求不一致的准则和纠正规程 ；
⑥需求跟踪结构；
⑦配置管理活动。

7、规划范围管理的过程
①输入：项目管理计划、项目章程、组织过程资产、事业环境因素
②工具与技术： 专家判断、会议
③输出：范围管理计划、需求管理计划

收集需求

1.收集需求：为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程，其作用是为定义和管理项目范围（包括产品范围）奠定基础。

2.需求：根据特定协议或其它强制性规范，项目必须满足的条件或能力，或者产品、服务或成果必须具备的条件或能力。

需求的分类

1.业务需求：整个组织的高层级需要，例如，解决业务问题或抓住业务机会，以及实施项目的原因；

2.干系人需求：是指干系人或干系人群体的需要；

3.解决方案需求：是为满足业务需求和干系人需求，产品、服务或成果必须具备的特性、功能和特征；

4.过渡需求：从当前状态过渡到将来状态所需的临时能力，例如，数据转换和培训需求；

5.项目需求：项目需要满足的行动、过程或其他条件；

6.质量需求：用于确认项目可交付成果的成功完成或其他项目需求的实现的任何条件或标准。

收集需求的工具与技术

重点
收集需求的工具与技术：访谈、焦点小组、引导式研讨会、群体创新技术、群体决策技术、 问卷调查、观察、原型法、标杆对照、系统交互图、文件分析等。

1、访谈：正式或非正式， 一对一会谈或一对多访谈，比较直接。

2、焦点小组：将预先选定的干系人和主题专家集中在一起，了解他们对所提议产品、服务或成果的期望和态度。由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论。焦点小组往往比一对一的访谈更加热烈。焦点小组是一种群体访谈而非一对一访谈，可以有 6~10 个被访谈者参加。

3、引导式研讨会：通过邀请主要的跨职能干系人一起参加会议。引导式研讨会对产品需求进行集中讨论与定义。研讨会是快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。由于群体互动的特点， 被有效引导的研讨会有助于建立信任、促进关系、改善沟通，从而有利于参加者达成一致意见。 该技术的另一个好处是，能够比单项会议更快地发现和解决问题。

4、群体创新技术：指可以组织一些群体活动来识别项目和产品需求，群体创新技术包括头脑风暴法、 名义小组技术、德尔菲技术、概念 /思维导图、亲和图和多标准决策分析等。
①头脑风暴：各抒已见、集思广益。（强调数量、而非质量）

②名义小组技术：通过投票来排列最有用的创意，以便进行进一步的头脑风暴或优先排序。名义小组技术是头脑风暴法的深化应用，是更加结构化的头脑风暴法。

③德尔菲技术：采用匿名或背靠背的方式、预测过程几轮反馈，使专家的意见逐 渐趋同、有助于 减轻数据的偏倚，防止任何个人对结果产生不恰当的影响。
（专家评审法）

④ 概念 /思维导图：是将从头脑风暴中获得的创意，用一张简单的图联系起来，以反映这些创意 之间的共性与差异，从而引导出新的创意。

⑤亲和图：又称为 KJ 法，是针对某一问题，充分收集各种经验、知识、想法和意见等语言、文字资料，通过图解方式进行汇总，并按其相互亲和性归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统 一认识，以利于解决的一种方法。亲和图的核心是头脑风暴法，是根据结果去找原因。

⑥多标准决策分析：借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、 不确定性和价值收益 等多种标准，从而对众多方案进行评估和排序的一种技术。

5、群体决策技术：为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进行评估。群体决策技术可用来开发产品需求，以及对产品需求进行归类和优先排序。
1）一致同意：所有人都同意某个行动方案。
2）大多数原则：获得群体中 50 %以上的人的支持，就能做出决策。参与决策的人数定为奇数，防止因平局而无法达成决策。
3）相对多数原则：根据群体中相对多数者的意见做出决定，即便未能获得一部分人的支持。 通常在候选项超过两个时使用该原则。
4）独裁：由某一个人(例如，项目经理)为群体做出决策。

6、原型法：一种根据干系人初步需求，利用产品开发工具，快速地建立一个产品模型展示给干系人， 在此基础上与干系人交流，最终实现干系人需求的产品快速开发的方法。

7、标杆对照：将实际或计划的做法与其他类似组织的做法 (例如流程、操作过程等 )进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据，标杆对照所采用的 “类似组织”可以是内部组织，也可以是外部组织。

8、系统交互图：对产品范围的可视化描述，显示系统 (过程、设备、信息系统等 )与 参与者(用户、独 立于本系统之外的其他系统)之间的交互方式。系统交互图显示了业务系统的输入、输入提供者、业务系统的输出和输出接收者。

9、文件分析：通过分析现有文档，识别与需求相关的信息来挖掘需求。可供分析的文档很多，包括商业计划、营销文档、协议、招投标文件、建议邀请书、业务流程、逻辑数据模型、业务规则库、应用软件文档、用例文档、其他需求文档、问题日志、政策、程序和法规文件等。

需求文件

1、收集需求过程的主要输出有【需求文件】和【需求跟踪矩阵】。需求文件描述各种单一的需求将如何满足 与项目相关的业务需求。需求文件既可以是一份按干系人和优先级分类列出全部需求的简单文件，也可以是一份包括内容提要、细节描述和附件等的详细文件。

2、需求文件的内容包括 (但不限于)以下几个方面:
①业务需求；
②干系人需求；
③解决方案需求；
④项目需求；
⑤过渡需求；
⑥与需求有关的假设条件、依赖关系和制约因素。

需求跟踪

1、需求管理包括在产品开发过程中维持需求一致性和精确性的所有活动，包括控制需求基线，保持 项目计划与需求一致，控制单个需求和需求文档的版本情况，管理需求和联系链之间的联系，或管 理单个需求和项目其他可交付物之间的依赖关系，跟踪基线中需求的状态。

2、可跟踪性是项目需求的一个重要特征，需求跟踪是将单个需求和其他元素之间的依赖关系和逻辑 联系建立跟踪。（可验证性是需求的最基本特性。）

3、每个配置项的需求到其涉及的产品 (或构件 )需求都要具有双向可跟踪性。所谓双向跟踪，包括正向跟踪和反向跟踪：
①正向跟踪：指检查需求文件中的每个需求是否都能在后继工作产品 (成果)中找到对应点；
②反向跟踪：也称为逆向跟踪，是指检查设计文档、产品构件、测试文档等工作成果是否都能在需求文件中找到出处。

4、具体来说，需求跟踪涉及五种类型。如图：箭头表示需求跟踪能力联系链，它能跟踪需求使用的整 个周期，即从需求建议到交付的全过程。

左半部分表明，从用户原始需求可向前追溯到需求文件，这样就能区分出项目过程中或项目结束后由于变更受到影响的需求，也确保了需求文件中包括所有用户需求。
同样，可以从需求文件回溯到相应的用户原始需求，确认每个需求的出处。

由于在项目实施过程中，产品需求转变为设计和测试等实现元素，所以通过定义单个需求和特定 的产品元素之间的联系链，可以从需求文件追溯到产品元素。这种联系链使项目团队成员知道每 个需求对应的产品元素，从而确保产品元素满足每个需求。第四类联系链是从产品元素回溯到需 求文件，使项目团队成员知道每个产品元素存在的原因。如果不能将设计元素或测试案例回溯到 一个需求文件，就可能出现镀金行为。当然，如果某个孤立的产品元素表明了一个正当的功能， 则说明需求文件漏掉了一项需求。

第五类联系链是需求文件之间的跟踪，这种跟踪便于更好地处理各种需求之间的逻辑相关性，检查需求分解中可能出现的错误或遗漏。

5、需求跟踪矩阵：需求和其他产品元素之间的联系链的最普遍方式是使用需求跟踪 (能力)矩阵，需求跟踪矩阵是将产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。

6、应在需求跟踪矩阵中记录每个需求的相关属性，这些属性有助于明确每个需求的关键信息。需求跟踪矩阵中记录的典型属性包括唯一标识、需求的文字描述、收录该需求的理由、所有者、来源、优先级别、版本、当前状态 (例如，进行中、已取消、已推迟、新增加、已批准、已分配、已完成等 ) 和状态日期。