内容范围：
1 范围管理概述
2 规划范围管理
3 收集需求
4 定义范围
5 创建工作分解结构
6 确认范围
7 控制范围

定义范围

1、概念和作用：
①定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。
②本过程的主要作用是，明确所收集的需求哪些将包含在项目范围内，哪些将排除在项目范围外，从而明确项目、服务或输出的边界。

2、定义范围过程的主要工具与技术：专家判断、产品分析、备选方案生成和引导式研讨会。
①产品分析：一种有效的工具。通常，针对产品提问并回答，形成对将要开发 的产品的用途、 特征和其他方面的描述。
②备选方案生成：一种用来指定尽可能多的潜在可选方案的技术，用于识别执行项目工作的不同方法。

项目范围说明书

重要
1、项目范围说明书的内容：
产品范围描述、验收标准、可交付成果、项目的除外责任、制约因素、假设条件。

①项目经理向干系人说明项目范围时，应以项目范围说明书为依据。
②项目范围说明书在“可交付物”层次上明确了要完成项目需要做的相应工作。

2、项目范围说明书的作用：
确定范围、沟通基础、规划和控制依据、 变更基础、 规划基础。

WBS 的层次

1、创建 WBS：将项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程。
（自上而下，层层分解）

2、里程碑：标志着某个可交付成果或者阶段的正式完成。重要的检查点是里程碑、重要的里程碑是基线。

3、工作包：位于 WBS 每条分支最底层的可交付成果或项目工作组成部分，工作包应该非常具体，以 便承担者能明确自己的任务、努力的目标和承担的责任。作为一种经验法则，8/80 规则(80 小时原则) 建议工作包的大小应该至少需要 8 小时来完成，而总完成时间也不应该大于 80 小时。（单人在8~80h）

4、控制账户：一种管理控制点。一个控制账户中就包括若干个工作包，但一个工作包仅属于 一个控制账户。（单个工作包的责任，分派到具体的人）

5、规划包：在控制账户之下，工作内容已知但尚缺详细进度活动的 WBS 组成部分。随着情况的逐渐清晰，规划包最终将被分解成工作包以及相应的具体活动 。

6、WBS 词典：也称为 WBS 词汇表，它是描述 WBS 各组成部分的文件。对于 WBS 的每一组成部分，WBS 词典可能包括账户编码标识、工作描述、假设条件和制约因素、负责人或组织单元、进度里程碑、相关的进度活动、所需资源、成本估算、质量要求、验收标准、技术参考文献、协议信息等。

分解

1、分解是一种将项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的技术。

2、要将整个项目工作分解为工作包，通常需要开展以下活动 :
①识别和分析可交付成果及相关工作；
②确定 WBS 的结构和编排方法；
③自上而下逐层细化分解；
④为 WBS 组件制定和分配标识编码；
⑤核实可交付成果分解的程度是恰当的。

3、创建 WBS 的原则：
①功能或者技术原则：在创建 WBS 时，需要考虑将不同人员的工作分开。
②组织结构：对于职能型的项目组织而言， WBS 也要适应项目的组织结构形式。
③系统或者子系统：总的系统划分为几个主要的子系统，然后对每个子系统再进行分解。

4、WBS 的方式：
（1）将项目生命周期的各阶段作为分解的第二层。产品和项目可交付成果放在第三层；
（2）主要可交付成果作为分解的第二层；
（ 3）整合可能由项目团队以外的组织来 实施 的 各 种 组 件 (例如，外包工作 )，然后作为外包工作的一部分， 卖方需编制相应的合同 WBS。

5、WBS 应该由全体项目团队成员、用户和项目干系人共同完成和一 致确认。

6、常用的 WBS 表示形式主要有分级的树型结构 (组织结构图式)和表格形式(列表式)。
①树型结构图的 WBS 层次清晰、直观性和结构性强，但不容易修改，对大的、复杂的项目很难表示出项目的全貌。（适用中小型结构）
②表格形式的直观性比较差，但能够反映出项目所有的工作要素。（适用大型项目）

7、分解的注意事项：
① WBS 必须是面向可交付成果的；
② WBS 必须符合项目的范围。 WBS 必须包括，也仅包括为了完成项目的可交付成果的活动。
③ WBS 的底层应该支持计划和控制。 WBS 是项目管理计划和项目范围之间的桥梁， WBS的底层不但要 支持项目管理计划，而且要让管理层能够监视和控制项目的进度和预算。
④ WBS 中的元素必须有人负责，而且只由一个人负责，尽管实际上可能需要多个人参与。
⑤ WBS 的指导。作为指导而不是原则， WBS 应控制在 4~6 层。当然，大项目可以超过 6层。
⑥ WBS 应包括项目管理工作，也要包括分包出去的工作。
⑦ WBS 的编制需要所有(主要)项目干系人的参与，需要项目团队成员的参与。
选择题：只需要主要干系人参与 —-> ❌

⑧ WBS 并非是一成不变的，在完成了 WBS 之后的工作中，仍然有可能需要对 WBS 进行修改。

确认范围

1、确定范围概述：
①确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。
② 确认范围包括与客户或发起人一起审查 可交付成果，确保可交付成果已圆满完成，并获得客户或发起人的正式验收。

2、确认范围的主要工具与技术
①检查：检查也称为审查、评审、审计、走查、巡检、测试等。是指开展测量、审查和确认等活动，来判断工作和可交付成果是否符合 需求和产品验收标准。
②群体决策技术。

3、确定范围的步骤：
①确定需要进行范围确认的时间；
②识别范围确认需要哪些投入；
③确定范围正式被接受的标准和要素；
④确定范围确认会议的组织步骤；
⑤组织范围确认会议。

4、干系人关注点：
①管理层所关注的项目范围，是指范围对项目的进度、资金和资源的影响，这些因素是否超过了组织承受范围，是否在投入产出上具有合理性。
②客户主要关心的是产品的范围，关心项目的可交付成果是否足够完成产品或服务。
③项目管理人员主要关注可交付成果是否足够和必须完成，时间、资金和资源是否足够，主要的潜在风险和预备解决的方法。
④项目团队成员主要关心项目范围中自己参与的元素和负责的元素，通过定义范围中的时间检查自 己的工作时间是否足够，自己在项目范围中是否有多项工作，而这些工作又有冲突的地方。

5、几个术语的比较：
1）确认范围与核实产品的不同之处：
①核实产品是针对产品是否完成，在项目 (或阶段)结束时由发起人或客户来验证，强调产品是否完整；
②确认范围是针对项目可交付成果，由客户或发起人在阶段末确认验收的过程。

2）确认范围与质量控制的不同之处：
①确认范围主要强调可交付成果获得客户或发起人的接受；质量控制强调可交付成果的正确性，并符合为其制定的具体质量要求 (质量标准)。
②质量控制一般在确认范围前进行，也可同时进行；确认范围一般在阶段末尾进行，而质量控制并不一定在阶段未进行。
③质量控制属内部检查，由执行组织的相应质量部门实施；确认范围则是由外部干系人(客户或发起人)对项目可交付成果进行检查验收。

3）确认范围与项目收尾的不同之处：
①确认范围强调的是核实与接受可交付成果，而项目收尾强调的是结束项目 (或阶段)所要做的流程性工作。
②确认范围与项目收尾都有验收工作，确认范围强调验收项目可交付成果，项目收尾强调验收产品。

控制范围

1.控制范围：监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。

2.主要作用：在整个项目期间保持对范围基准的维护。

3.对项目范围进行控制，就必须确保所有请求的变更、推荐的纠正措施或 预防措施都经过实施整体变更控制过程的处理。在变更实际发生时，也要采用【范围控制过程】来管理这些变更。

4.范围变更的原因：
（1）政府政策的问题；
（2）项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误和遗漏；
（3）市场上出现了或是设计人员提出了新技术、手段或方案；
（4）项目实施组织本身发生变化；
（5）客户对项目、项目产品后服务的要求发生变化。

1. 范围变更控制的主要工作：
   ①影响导致范围变更的因素，并尽量使这些因素向有利的方面发展。
   ②判断范围变更是否已经发生。
   ③范围变更发生时管理实际的变更，确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理。