涉及章节
1 项目人力资源管理概念
2 编制项目人力资源管理计划
3 项目团队组织建设
4 项目团队管理
5 激励理论及项目经理的影响力

项目团队管理

项目团队管理是指跟踪个人和团队绩效，提供反馈，解决问题和协调变更，以提高项目的绩效。

一、项目团队管理的工具与技术

1、观察和交谈
观察和交谈用于随时了解团队成员的工作情况和思想状态。如果是虚拟团队，这要求项目管理团队进行更加积极主动的、经常性的沟通，不管是面对面还是以其他合适的方式。
2、项目绩效评估
3、冲突管理
4、人际关系技能

二、冲突管理

1、认识冲突
（1）冲突，就是计划与现实之间的矛盾，或人与人之间不同期望之间的矛盾，或人与人之间利益的矛盾。

（2）项目冲突应该被尽早发现，利用私下但直接的、合作的方式来处理冲突（冲突未分裂）。如果冲突持续分裂，那么需要使用正式的处理过程，包括采取惩戒措施。

（3）当在一个团队的环境下处理冲突时，项目经理应该认识到冲突的下列特点
① 冲突是自然的，而且要找出一个解决办法。
② 冲突是一个团队问题，而不是某人的个人问题。
③ 应该公开地处理冲突
④ 冲突的解决应聚焦在问题，而不是人身攻击。
⑤ 冲突的解决应聚焦在现在，而不是过去。

2、冲突的根源：
在项目管理环境里，冲突是不可避免的。成功的冲突管理可以提高生产力，改进工作关系。冲突的根源包括对稀缺资源的争抢、进度优先级的不同以及每个人不同的工作方式与风格。除此之外，冲突的根源还有如下因素。

（1）项目的高压环境。
（2）责任模糊。
（3）存在多个上级。
（4）新科技的使用。

3、关于冲突的解决：
有 5 种常用的冲突解决方法。每种方法都有各自的特点和用途。
（1）撤退/回避。从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。双方在解决问题上都不积极，也不想合作。撤退是一种暂时 性的冲突解决方法。

（ 2）缓和 /包 容 。 强 调 一 致 、 淡 化 分 歧 （甚 至 否 认 冲 突 的 存 在 ）； 为 维 持 和 谐 关 系 而单方面退让一步。这是一种慷慨而宽厚的做法，为了和谐和大局，而迁就对方，或者暂时放下争议点，谋求在其他非争议点与对方协作。缓和也是一种暂时性的冲突解决方法。

（3）妥协/调解。为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案。双方在态度上都愿意果断解决冲突，也愿意合作。双方都得到了自己想要的东西，但只是一部分，而不是全部。双方都做了让步，都有得有失。妥协是双方面的包容，包容是单方面的妥协。

（4）强迫/命令。以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题。一方赢，一方输。

（5）合作/解决问题。综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺。这是冲突双方最理想的结果，前提是双方要相互尊重、愿意合作、愿意倾听对方。

4、项目团队管理的输入
（1）项目人力资源管理计划
包括但不限于如下内容： ①角色和职责。②项目的组织结构图。③人员配备管理计划。

（2）项目人员分派表
（3）团队绩效评价：可以从目标达到情况、进度绩效和成本绩效等方面评价项目管理团队的绩效。
（4）问题日志
（5）工作绩效报告
（6）组织文化和组织过程资产

5、项目团队管理的输出
（1）变更请求
（2）已更新的项目管理计划
（3）项目文件更新
（4）事业环境因素更新
（5）已更新的组织过程资产

激励理论及项目经理的影响力

一、激励理论

典型的激励理论有马斯洛需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论和期望理论。
1、马斯洛需要层次理论

该理论以金字塔结构的形式表示人们的行为受到一系列需求的引导和刺激，在不同的层次满足不同的需要，才能达到激励的作用。
（ 1）生理需要：对衣食住行等需要都是生理需要，这类需要的级别最低，人们在转向较高层次的需要之前，总是尽力满足这类需要。常见的激励措施：员工宿舍、工作餐、工作服、班车、工资、补贴、奖金等。

（ 2）安全需要：安全需要包括对人身安全、生活稳定、不致失业以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需要。和生理需要一样，在安全需要没有得到满足之前，人们一般不追求更高层的需要。常见的激励措施：养老保险、医疗保障、长期劳动 合同、意外保险、失业保险等。

（3）社会交往的需要：社会交往（社交）需要包括对友谊、爱情以及隶属关系的需要。当生理需要和安全需要得到满足后，社交需要就会突出出来，进而产生激励作用。这些需要如果得不到满足，就会影响员工的精神，导致高缺勤率、低生产率、对工作不满及情绪低落。
常见的激励措施：定期员工活动、聚会、比赛、俱乐部等。

（ 4）自尊的需要：指自尊心和荣誉感。常见的激励措施：荣誉性的奖励，形象、地位的提升，颁发奖章，作为导师培训别人等。

（5）自我实现的需要：指想获得更大的空间以实现自我发展的需要。常见的激励 措施：给他更多的空间让他负责、让他成为智囊团、参与决策、参与公司的管理会议等。

马斯洛需求层次与激励措施

2、赫茨伯格的双因素理论
（ 1）激励因素 -保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克 •赫茨伯格提出来的，又称双因素理论。双因素理论认为有两种完全不同的因素影响着人们的工作行为。

（ 2）第一类是保健因素，这些因素是与工作环境或条件有关的，能防止人们产生不满意感的一类因素，包括工作环境、工资薪水、公司政策、个人生活、管理监督、人际关系等。当保健因素不健全时，人们就会产生不满意感。但即使保健因素很好时，也仅仅可以消除工作中的不满意，却无法增加人们对工作的满意感，所以这些因素是无法起到激励作用的。

（ 3）第二类是激励因素，这些因素是与员工的工 作本身或工作内容有关的、能促使人们产生工作满意感的一类因素，是高层次的需要，包括成就、承认、工作本身、责任、发展机会等。当激励因素缺乏时，人们就会缺乏进取心，对工作无所谓，但一旦具备了激励因素，员工则会感觉到强大的激励力量而产生对工作的满意感，所以只有这类因素才能真正激励员工。

3、期望理论
期望理论是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程，并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。期望理论认为，一个目标对人的激励程度受两个因素影响。

（1）目标效价，指实现该目标对 个人有多大价值的主观判断。如果实现该目标对个人来说很有价值，个人的积极性就高；反之，积极性就低。
（2）期望值，指个人对实现该目标可能性大小的主观估计。只有个人认为实现该目标的可能性很大，才会去努力争取实现，从而在较高程度上发挥目标的激励作用；如果个人认为实现该目标的可能性很小，甚至完全没有可能，目标激励作用则小，以至完全没有。

二、X 理论和 Y 理论

（1）X 理论：
X 理论主要体现了独裁型管理者对人性的基本判断，这种假设认为：
① 一般人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作。
② 人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。
③ 人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。
④ 人们通常容易受骗，易受人煽动。
⑤ 人们天生反对改革

（2）Y 理论：
Y 理论对人性的假设与 X 理论完全相反，其主要观点为：
① 一般人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从工作得到满足感和成就感。
② 外来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是一个有效的办法，下属能够自我确定
目标，自我指挥和自我控制。
③ 在适当的条件下，人们愿意主动承担责任。
④ 大多数人具有一定的想象力和创造力。
⑤ 在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分的得到了发挥

（3）用 X 理论可以加强管理，但项目团队成员通常比较被动地工作。
用 Y 理论可以激发员工主动性，但对于员工把握工作而言可能又放任过度。

三、领导与权力

1、领导方式
到目前为止，还没有一套公认的领导理论。领导权变理论认为不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体情境，才是有效的领导方式。比如在项目早期团队组建的过程中，或者对于新员工领导方式可以是专断型（或者说独裁式、指导式）；当团队成员熟悉情况后，可以采用民主型甚至可以部分授权。

2、五种基本的权力：
（ 1）合法的权力，是指在高级管理层对项目经理正式授权的基础上，项目经理让员工进行工作的权力。

（2）强制力，是指用惩罚、威胁或者其他消极手段强迫员工做他们不想做的事。然而，一般强制力在项目团队的建设中不是一个很好的方法，通常会带来项目的失败，建议不要经常使用。

（ 3）专家权力，就是用个人知识和技能让员工改变他们的行为。如果项目经理让员工感到他在某些领域有专长，那么他们就会遵照项目经理的意见行事。

（ 4）奖励权力，就是使用一些激励措施来引导员工去工作。奖励包括薪金、职位、认可度、特殊的任务以及其他的奖励员工 满意行为的手段。

（5）感召权力（参照权力）。由于他人对你的认可和敬佩从而愿意模仿和服从你以及希望自己成为你那样的人而产生的，这是一种个人魅力。

结论：建议项目经理最好用奖励权力和专家权力来影响团队成员去做事，尽量避免强制力。