涉及章节
1 项目人力资源管理概念
2 编制项目人力资源管理计划
3 项目团队组织建设
4 项目团队管理
5 激励理论及项目经理的影响力

项目人力资源管理概念

一、项目人力资源管理及其过程

1、项目人力资源管理
项目人力资源管理包括编制人力资源管理计划、组建项目团队、建设项目团队与管理项目团队的各个过程，不但要求充分发挥参与项目的个人的作用，包括所有与项目有关的人员——项目负责人、客户、为项目做出贡献的个人及其他人员，也要求充分发挥项目团队的作用。

可以用一句话概括为：项目经理从项目启动开始，从无到有建立项目团队，然后要建设项目团队，管理项目团队，尽可能的发挥团队的成员的绩效。

2、项目人力资源管理的过程
（1）编制项目人力资源管理计划：确定与识别项目中的角色、分配项目职责和汇报关系，并记录下来形成书面文件，其中包 括项目人员配备管理计划。

（2）组建项目管理团队：通过调配、招聘等方式得到需要的项目人力资源。

（3）建设项目团队：从差到好，培养提高团队个人的技能，改进团队协作、提高团队的整体水平以提升项目业绩。

（4）管理项目团队：跟踪团队成员个人的绩效和团队的绩效，提供反馈，解决问题并协调变更以提高项目绩效。
过程间的相互作用可能导致在整个项目过程中重新开展规划工作，比如新团队成员加入到团队中，他们的经验水平将会降低或增加项目风险，从而有必要进行额外的风险规划。

3、领导和管理
领导者设定目标，管理者率众实现目标，项目经理具有领导者和管理者的双重身份。对项目经理而言，管理能力和领导能力二者均不可或缺。领导者的工作主要涉及三方面：

（1）确定方向，为团队设定目标，描绘愿景，制定战略。

（2）统一思想，协调人员，团结尽可能多的力量来实现愿景。

（3）激励和鼓舞，在向目标进军的过程中不可避免要遇到艰难险阻，领导者要激励和鼓舞大家克服困难奋勇前进。

编制项目人力资源管理计划 ⭐️

通过编制项目人力资源管理计划过程，确定项目的角色、职责以及汇报关系，并编制人员配备管理计划。

一、编制项目人力资源管理计划的工具和技术

1、组织结构图和职位描述：
可使用多种形式描述项目的角色和职责，通常用的有三种：层次结构图、责任分配矩阵和文本格式。无论采用何种形式，都要确保每一个工作包只有一个明确的责任人，而且每一个项目团队成员都非常清楚自己的角色和职责。

（1）层次结构图：
① 用工作分解结构（ WBS）来确定项目的范围，将项目可交付物分解成工作包即可得到该项目的 WBS。也可以用 WBS 来描述不同层次的职责。
② 组织分解结构（OBS）与工作分解结构形式上相似，但是它不是根据项目的交付物进行分解，而是根据组织现有的部门、单位或团队进行 分解。把项目的活动和工作包列在负责的部门下面。
③ 资源分解结构（RBS）是另一种层次结构图，它用来分解项目中各种类型的资源。

（2）矩阵图：
① 反映团队成员个人与其承担的工作之间联系的方法有多种，而责任分配矩阵（ RAM）是最直观的方法。

② 在大型项目中，RAM 可以分成多个层级。例如，高层级的 RAM 可以界定团队中的哪个小组负责工作分解结构图中的哪一部分工作（ Component）；而底层级的 RAM 被用来在小组内，为具体活动分配角色、职责和授权层次。

③ 矩阵格式，又称表格，可以使每个成员看到与自己相关的所有活动以及和与某个活动相关的所有成员。

④ 责任分配矩阵有时在矩阵中用字母表示。例如，图 11-2 中所示的 RAM 可以被称为 RACI
图（Responsible 负责-Accountable 参与-Consult 征求意见-Inform 通知）。

（3）文本格式：团队成员职责需要详细描述时，可以用文字形式表示。

（4）项目计划的其他部分。
2、人际交往
3、组织理论
4、专家判断
5、会议

二、编制项目人力资源管理计划的输入

1、项目管理计划
要编制人力资源管理计划，得先参考项目管理计划。用于制定人力资源管理计划的信息。包括但不限于：
•项目生命周期和拟用于每个阶段的过程；
•为完成项目目标，如何执行各项工作；
•变更管理计划，规定如何监控变更；
•配置管理计划，规定如何开展配置管理；
•如何维持项目基准的完整性；
•干系人之间的沟通需求和方法。

2、活动资源需求

3、事业环境因素

4、组织过程资产

三、编制项目人力资源管理计划的输出

1、项目人力资源管理计划
项目的人力资源管理计划是项目整体管理计划的一个分计划，为项目应该使用什么样的人员、如何配备、如何管理、如何控制、最终又如何释放人力资源提供了指南。
人力资源管理计划应该包括但不限于如下内容：
（1）角色和职责的分配
（2）项目的组织结构图
（3）人员配备管理计划
是项目人力资源管理计划的一部分，可以是正式的或非正式的，非常详细或高度概括的。描述的是何时、以何种方式、他们需要在项目中工作多久以及怎样满足人力资源需求。一般包括以下内容：
① 人员招募
② 资源日历：表明每种具体资源的可用工作日和工作班次的日历。
③ 人员遣散计划
④ 培训需求
⑤ 表彰和奖励
⑥ 遵守的规定
⑦ 安全性

项目团队组织建设

一、组建项目团队

在大多数情况下，项目团队可能无法得到 “ 最理想 ” 的人力资源 ，但项目管理小组必
须保证所用的人员能符合项目要求。
1、组建项目团队的输入
（ 1）项目人力资源管理计划。包括角色和职责、项目的组织结构图、人员配备管理计划等。
（2）事业环境因素
（3）组织过程资产

2、组建项目团队的工具与技术
（1）事先分派
（2）谈判
（3）招募
（4）虚拟团队（⭐️）：
虚拟团队可以被定义为有共同目标、在完成各自任务过程中很少有时间或者没有时间能面对面工作的一组人员。现代沟通技术如基于 Internet 的 Email、QQ 群、微信群或视频会议使这种团队成为可能。在建立一个虚拟团队时，制订一个可行的沟通计划就显得更加重要。

通过虚拟团队的形式，我们可以：
① 在公司内部建立一个由不同地区员工组成的团队。
② 为项目团队增加特殊技能的专家，即使这个专家不在本地。
③ 把在家办公的员工纳入虚拟团队，以协同工作。
④ 由不同班组（早班、中班和夜班）员工组成一个虚拟团队。
⑤ 把行动不便或残疾的员工纳入团队。
⑥ 可以实施那些原本因为差旅费用过高而被忽略的项目。

（5）多维决策分析

3、组建项目团队的输出
（1）项目人员分派表
（2）资源日历
（3）可能做出的项目管理计划更新

二、项目团队建设

项目团队建设工作包括提高项目相关人员的技能、改进团队协作、全面改进项目环境，其目标是提高项目的绩效。
1、建设项目团队的目标包括（但不限于）：
（1）提高团队成员的知识和技能，以提高他们完成项目可交付成果的能力，并降低成本、缩短工期和提高质量。
（2）提高团队成员之间的信任和认同感，以提高士气、减少冲突和增进团队协作。
（3）创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化，以便 ① 提高个人和团队生产率，振奋团队精神，促进团队合作；②促进团队成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识和经验。

2、项目团队建设的 5 个阶段：
塔克曼阶梯理论（⭐️），其中包括团队建设通常要经过的五个阶段。尽管这些阶段通常按顺序进行，然而团队有时也会停滞在某个阶段或退回到较早阶段。如果团队成员曾经共事过，项目团队建设也可跳过某个阶段。

（1）形成阶段：一个个独立的个体成员转变为团队成员，开始形成共同目标，对未来团队往往有美好的期待。

（2）震荡阶段：团队成员开始执行分配的 任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破。个体之间间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。

（3）规范阶段：经过一定时间的磨合，团队成员之间相互熟悉和了解，矛盾基本解决，项目经理能够得到团队的认可。

（4）发挥阶段：随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任，成员积极工作，努力实现目标。这时集体荣誉感非常强，常将团队换成第一称谓，如 “我们那个组”、“我们部门”等，并会努力捍卫团队声誉。

（5）结束阶段：随着项目的结束，团队也被遣散了。

3、项目团队建设的输入
（1）项目人力资源管理计划
（2）项目人员分配表
（3）资源日历

5、项目团队建设的工具和技术
（1）人际关系技能

（2）培训：培训包含所有旨在增进项目团队成员能力、提高团队整体能力的活动。培训可以是正式的或者非正式的。项目经理应该负责确保团队成员得到适当的培训。

（3）团队建设活动：
团队建设可以有多种形式，如日常的评审会议中 5 分钟的议事日程、专业的团队拓展训练等。

（4）基本规则。也被称为 “ 紧密矩阵 ” 。集中办公的办法需要有一个会议室，拥有电子通信设备，张贴项目进度表，以及其他便利设施，用来加强交流和培养集体感。

（5）集中办公。

（6）认可与奖励。应只奖励那些被认可的、积极的行为。

（7）人事测评工具：能够让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势。

6、项目团队建设的输出
（1）团队绩效评估
（2）事业环境因素更新