干货：顶级产品经理实操手册，系统解读如何做产品
徐克臻 混沌大学 《产品创新》主题月在车和家创始人及CEO李想的分享后划上句号。
四堂产品大课，12小时，从第一方法论到具体实操，有道有术。今天，混沌君为大家将产品月大课进行了一次“脱水”，为大家对产品有更好的理解准备了一份“产品实操手册”（未来每个主题月结束后，你都会收到这样一份手册喔）。
产品不是你公司MRD（MarketRequirement Document，市场需求文档）需求文档里定义的那些功能和模块。
真正的产品，是去满足用户需求痛点、给用户创造快感，或者成本节约带来的感受。这种感受既可感知，也有可能不可感知。
但是，做产品也有方法论。
1用什么姿势做产品：第一性原理暴风魔镜CEO黄晓杰
创业也是一样的，你不要总是去盲目地做事情，而是要按照原则和理论去做事情，一旦做了就要坚决，这样你才能赢。 这个原则是什么？**第一性原理：解决问题时，回归到事物本质。 如果觉得这个概念太抽象，我们可以用对比法去理解。
与“第一性原理”想对的，是经验参数——通过大量实验得到规律性数据，也就是我们说的传统思维。 传统思维和第一性原理相比，有什么特点呢？ Point1：**点状思维。很多人考虑一件事情，不是按照第一性原理的方法去做本质的、原型的思考，而是进行点状的、脉冲式的思考。 Point2：经验主义。我们做任何事情，第一反应是去想过去的经验是什么，第二反应是去想别人的经验是什么。 如何用工具化方法使用“第一性原理”？ Step1：**建模 1.回归基本概念
回归到基本概念去理解，就能明白为什么要这样做 小案例：58同城的两个核心概念 Q：为什么58同城成立事业部，各项目垂直化，由一个大平台统一管理？
A：**跨边网络效益——双边市场（需求与供给）的重要特点之一，这个网络效应跟淘宝是一样的。58同城的本质就是一个跨边网络平台，普通消费者越多，商家越开心；商家越多，普通消费者越开心。58的大平台就是为了提升流程和效率。 Q：为什么58拆分了瓜子二手车和58到家。接着是收购、投资公司，在重点公司里面参股，还把自己的业务还给了别人？
A：**平台效率。业务性质越相似，流程越接近，效率越高。拆分瓜子二手车和58到家，也是因为这两个业务放在58的整个体系中效率太低，所以必须要拆分。 2.回归基本原理 马斯克之所以要做火箭，是因为他2002年在度假的时候读了一本书，了解了火箭推进的基本原理。后来他又读了很多书，把火箭基本上搞明白了。 3.回归良知** 我们做商业，做到后面很容易脱离良知。 小案例：链家
- 很多房产网站提供的都是假房源，因为这样可以起到导流的作用。
- 链家网站推出真房源之后，业绩连续三个月持续下滑，跑了很多用户和经纪人。
- 三个月之后，用户发现链家提供的房源虽然少，但都是真房源，不断地回头。 4.回归人性 古往今来，甚至是未来一百年，人性都不会发生变化，底层需求还是那些，贪吃、懒惰。所有的互联网产品的出现，就是为了满足人性的这些需求。 5.回归商业本质
- 利他的部分：公司要为用户提供好的产品和服务，提升效率和体验，降低价格。
- 利己的部分：你必须赚到钱。 6.多问为什么 在用第一性原理进行建模的过程中，如果没有真正回归本质，会被“不可能”束缚，被经验束缚，由着自己的欲望去做事情。 Step2：:进行工程化分解
- 怎么把大象关进冰箱里？
- 三个步骤：打开门，把大象放进去，关上门。
- 这三个步骤一个都不能少。
Step3：找到提升空间
可以优化的点可能非常非常多，你要抓大放小，还要做因果的逻辑推导。 Tip1：研究行业案例Tip2：分析行业历史Tip3：跨界思考Tip4：头脑风暴>>>阅读笔记《第一性原理到底是啥东东》
2用什么方法做产品：五大阶段论著名互联网人、资深产品经理李明远 时装这个行业只有100年的历史，其实就是样式、材质、长短、颜色的各种排列组合，是可以穷尽的。但了解这些后，你就可以成为时装行业的引领者吗？ 并不是。 你要意识到，你卖的产品并非鞋和裙子，而是用户使用这个东西带来的潮流自信——美的感觉。对于女性来说，穿裙子不是她的刚需，自信漂亮才是。 真正的产品，是去满足用户需求痛点、给用户创造快感，或者成本节约带来的感受。这种感受既可感知，也有可能不可感知。 但产品是可以形成方法论的，从0-1，有五大阶段： Step1：**立项（该不该做） 判断一个产品该不该做，这里面需要拆解两个要点：产品和人。 Tip1：按照需求的迫切度（使用频次）来区分，产品分三个层次：**
- 可以有——也可以没有，满足了一部分人的需求，但也仅此而已。
- 需要“你”——部分用户产生需求依赖，但需要面对替代和竞争。
- 离不开——用户一旦用了就离不开，这是产品的最好阶段。 在你决定去做一件事时，要事先预测：我的产品满足什么条件才能实现一、二、三阶段之前的跨越，能走到多远。 Tip2：做产品的人也非常重要
- 选择一个业务，要考虑两点：喜欢和擅长。如果两者都不具备，就别做。
- 关键时刻的YES or NO，对产品发展至关重要：别管太细；不擅长判断就找擅长的人替你。
Step2：**产品定义（能不能做） 什么样的产品，才能承载你的初衷并且达到最终的目的呢？ Tip1：竞品研究 对竞品要有清晰定位：要从最终产品解决用户什么需求痛点的角度去出发看。只紧盯着和自己长得像的人去复制或者硬拼，很难赢。 小案例：廉价航空的竞争对手是谁？高铁。 Tip2：市场分析**
在这个阶段，不能光听你自己团队的人怎么说，要真正走到市场上去。 - 产品经理最重要的任务式联系用户，和用户沟通。
- 你怎么看待自己的产品，和用户怎么看待真的不一样。
- 千万不要盯着成功公司的PR说辞去做。
小案例： 很多公司都有APP，怎么了解市场对你的认可度？要走到深圳华强北、北京中关村的刷机店，看看用户拿到新机或刷机后早期最离不开哪几个APP。 Tip3：客群分析
分析你平台产品的不同类型用户，寻找其中的主流用户，找到共性，这才重要。 - 对客群进行分类识别：新老客户、不同消费习惯、阶层、不同使用时长、不同渠道来源、不同机型……
- 建立自己的数据仓库，会定义自己的数据报表：知道你做的产品要看什么指标，如何用各种条件交叉分析，从而更了解你的用户。 Tip4：**能力储备公司一起步，立刻找了一批很贵的人去打造一些可能趋于完美时才需要的项目，这种模式往往很难存活。
- 根据需要，搭建匹配的团队，储备合适的人才。
- 需要一定的预见性。比如外卖，未来人工智能是行业发展的关键点。
Step3：**组织实施（搭建什么样的团队）**
这是执行落地阶段。 - 团队期待不应“只求无短板”，各部门合作追究产品整体“极致发烧”。
- 把时间花在和核心骨干员工的沟通交流上，稳固团队：不要花费太多时间在向投资人汇报上。
Step4：**商业模式（具备盈利能力）**
团队搭建跟商业模式构建是相互影响、动态迭代的，二者共生，且不断变化。 - 不要追求“你觉得”、“市场觉得”的那个“什么什么”好，你使劲模仿也未必能驾驭。
- 从自己喜欢和擅长的角度出发，单点极致。 小案例：苹果
- 乔布斯时代每一款产品更容易吸引人，但他付出的代价、伴随失败的风险也一定比库克做的时候大。
- 尽管想象空间萎缩，但库克可以保证利润稳定。事实上苹果的团队正在发生变化，它的销售和盈利能力反而更强了。
Step5：**建立企业机制和企业文化（制度和价值观）
对一个超过100人规模的大企业，最差，企业要有机制；最好，企业要有文化价值观。 Tip1：决策制度员工应该知道公司对一个事情如何决策、事后如何评价，对应结果的奖罚逻辑是什么。 Tip2：评价制度对人对事，重视评价和反馈。员工和创始人都不愿“捅破窗户纸”的话，在有成绩或者有失败的时候，很多事就讲不清楚。 Tip3：奖罚制度** - 创新型组织管理上限。所谓上限，就是奖，鼓励试错。要特别认真和高调的去“奖”，把“奖”这个事做得很明确，比如该奖哪些人。
- 交付型企业或者制造型企业管理好下限。一定要把组织边界定义清楚，鼓励大家不要无谓的折腾；要创新，可以做独立的小型组织。 Tip4：带人最重要
- 企业创新能力下降，不能靠外部空降，用好自己人
- 预见性考虑留哪些人，和哪些人交流，花时间在他们身上
- 争取在业务发展过程中把一批人带出来
3用什么战略做产品：军事理论小米科技联合创始人刘德 任何一个时代，最先锋的理论一定是军事理论，而不是商业理论。军事的输赢要命，商业的输赢要钱。 Tip1：**精准打击** 在传统的战场里，我打一个山头，肯定是一百门山炮齐发，一平米两个弹坑，总有一炮打到你。这与传统一些白电企业做产品思路相同：我做一百款空调，总有一款你喜欢，这就是传统企业的逻辑。
- 今天战场是精确打击的：清楚知道我的用户画像，一炮打倒你，单品海量做。
- 好处是，让所有产品价格都降低，效率提高。 Tip2：**特种部队** 传统的战争靠人海战术。 但如果小米自己做所有的生态链产品，可能要上万人才行。小米采用的方式是投资，投了一批在这个领域里面的特种部队，就不需要堆那么多人了。
- 我们告诉他哪有重要的商业机会
- 我们给他提供生态链背书
- 我们帮助他融资
- 我们帮助小股部队在前面斩首行动
- 我们用军事理论来做今天的商业。
企业如何保持快速增长？ Step1：**认定本质** 我们做任何行业，都要把这个行业的本质看清楚。
- 只有当你知道生意本质的时候，才能掌握住节奏。
- 只有当你对产品定义清楚了，你的思考方式和策略会变得完全不一样。
Step2：**竹林效应 互联网公司更像竹子，雨后的春笋能一下子成长起来，如果环境成熟，三年时间就能迅速长成一棵参天的竹子。 竹林公司生命周期很短，需要不断新陈代谢，但扩张起来没边界。我想扩张任何一个领域，只要投一家公司就起来了。 step3：**一把手理解产品很重要 Tip1:永远做最大市场 这个理论不是有普遍性的，但是有代表性。未必都适用于大家。不同性质的公司关注市场逻辑完全不同，有些公司注定做一家小而美的公司。 Tip2：有取舍 在中国，每个市场都庞大无比，所有的领域都有机会，但不证明你都能干成。要有所为有所不为，才能聚焦。 Tip3：追求性价比 大家会有一个误区：觉得高性价比的公司low。其实这是非常不对的，让更多的人用更便宜的价格享受到好东西，才符合人性，做一家公司绝对要符合人性。 Tip4：老板是行家 企业一把手如果不懂商品，可能指挥不到点上。>>>阅读笔记：《小米创业7年》
4用什么远见做产品：新商业车和家创始人及CEO李想
去这两年里呢，创业的失败率应该是有史以来最高的，真正做出来的企业寥寥无几。
主要是因为在最近这两年所谓的创业热潮里面，出现了一个非常不好的现象，有一大堆完全不懂产品的人，到处去跟大家讲要如何创业，如何做产品。
什么才是好产品? 我相信，我们任何人首选使用的产品和品牌都符合三个关健词：优越感、价值、安全感。 - 要有价值。
- 安全感决定了用户是不是用你和买你。
- 优越感会变成你的品牌向外传播的口碑。
小案例：苹果 价值：设计好、易用。安全感：没有病毒，没有弹窗，用苹果非常省心。优越感：一帮朋友在一起吃饭，苹果手机一定是可以放在桌子的，不用塞在兜里。 在衡量产品标准的三个关健词里面，最核心的一个词是“价值”：你要帮助客户解决什么问题，这件事情就是你要实现的一个价值。 对用户的价值到底要如何进行衡量？ Tip1：用户愿不愿意为你真正付出时间。Tip2：用户是否愿意为你真正付出钱。Tip3：用户是否愿意为你付出情感、帮你传播。 如何进行事前衡量? Step1：听市场声音，为产品需求和功能寻找可选项。Step2：找五到十个企业不同部门的人，在这些选项里选。Step3：把自己当客户，在真正愿意花钱的功能里做排名。Step4：排名前一到三个作为产品功能，剩下全部砍掉。 产品关乎用户的获取，决定了企业的竞争力和屋顶，而商业则决定着企业的效率，关乎企业如何跳到屋顶的最高点。
产品力不是技术能力，而是一项非常重要的管理能力。而未来的新商业，是一种技术能力，也是一种新的管理趋势——把员工当用户来管理，用信任和数据实现控制，而不是靠人对人进行控制。 以4S商店为例： Tip1：打造良好的培训体系 传统的4S店会有六种销售：新车、二手车、金融、保险、零部件、饰品。
新商业模式下，需要把六种销售培养成一个人，甚至帮顾客结帐、开发票，一条龙服务。找到一个人所有事都可以完成，这样可以用最少的员工，让客户服务满意度大大提高。 Tip2：做一套非常强的ID系统 这套ID系统记录员工跟用户发生的一切:用数据和信任来控制这一切。 Tip3：设置灵活的激励机制 不给员工定明确的任务，不然好的员工会很早完成任务，剩下的时间什么都不做。 让他们相互之间进行竞争。 根据每个员工完成任务的质量分成金、银、铜、不合格四个级别，不同的层级拿到不同的收入。两个月持续维持在金牌级别的，他就可以选择做店长。如果两个季度不合格，他就会被淘汰。 把每一个人的潜质发挥到极致，然后透明、高效。 >>>阅读笔记《想产品不死，先满足这三个衡量标准》 本文由徐克臻根据混沌研习社课程内容整理而成，欢迎转发分享，转载请直接在下方留言，我们会及时回复。
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