华为如何做需求管理？

华为如何做需求管理？ | 人人都是产品经理

编辑导语：需求管理能力是企业的核心竞争力之一，这一方面存在问题，可能会导致产品缺乏市场竞争力，最终使产品失败。本文作者以华为为标杆，研究华为是怎么做需求管理的，希望能给你带来一些启发。

需求管理是产品管理的主要内容，需求管理能力已成为企业的核心竞争力之一，也是产品经理的核心技能。

企业在需求管理方面的常见问题：

• 采取跟随、模仿战略来开发产品，只会抄袭模仿竞品，缺乏需求分析与挖掘能力，导致产品开发时“知其然，不知其所以然”，产品模仿出来后，实际性能与竞品相比差距很大，缺乏竞争力。
• 采用技术导向开发产品，认为只要技术先进客户就会买单，结果是技术虽然很先进，但客户就是不买单。
• 采用战略导向（老板导向）开发产品，从公司角度出发做产品，一意孤行，脱离市场需求。
• 有的项目型公司长期为大客户做定制开发，被动接受需求，没有主动规划，缺乏前瞻性，弱化了对客户需求的探索、分析和管理能力。等到企业向产品型公司转型时，才发现自身的需求管理能力远远不能支撑业务需要。

以上这些问题都会导致产品缺乏市场竞争力，最终使产品失败。

如何规避这些问题呢？

它山之石可以攻玉，我们可以通过研究标杆企业的做法来获得启发。

华为作为一家优秀的企业，做出了很多成功的产品，是个被广泛研究的对象。

那么，华为是如何做需求管理的？本文管中窥豹，希望对你有所启发。

华为采用IPD（集成产品开发）方法论，IPD的核心理念之一就是“以客户需求为中心”，IPD流程包含了从客户需求提出，到客户需求得到满足的全过程，也就是说IPD流程是“端到端”流程，如图所示。

需求管理是IPD方法论中的一个重要模块，下图是IPD需求管理流程框架。

需求管理流程从逻辑上划分为5个阶段，包括需求收集、需求分析、需求分发、需求实现和需求验证。

下面将展开来介绍这5个阶段。

一、需求收集

需求收集的过程如下图所示：

需求收集的渠道主要分为内部和外部两种。

• 外部渠道： 包括客户、行业分析、友商、展览、公众媒体等
• 内部渠道： 包括产品开发团队、市场、预研、用户服务、研发等

建立需求收集渠道后，需求不会自动自发地流入企业，还必须掌握一定的需求收集方法。

下面是华为常用的需求收集方法：

• 客户顾问委员会
• 概念原型验证
• 第三方调研
• 聘请行业专家
• 调研访谈
• β测试
• 研发高层交流
• 竞品分析
• 现场支持
• 客户满意度调查
• 市场例行活动

其中调研访谈是最常用的方法。华为在做客户访谈时，有如下经典的“客户需求收集十问”：

• 客户目前如何解决他们的问题？
• 如果客户重新选择，他们将如何选择？
• 客户目前尚有哪些需要解决的问题？
• 选择标准与优先权重是什么？
• 现有产品的准则中项目如何排列权重？
• 喜欢或不喜欢产品（竞争）的哪些方面？
• 对于产品特征、属性、性能，哪些是必须具备的？哪些是更好的？哪些是可有可无的？哪些是不需要的？还缺什么？
• 如何权衡价格、性能、特征、属性？
• 如何使用产品，与其他产品的配合关系是怎样的？
• 客户的经济、价值角度是什么？

需求收集是常态化的工作。

公司的各个职能部门，尤其是和客户有接触的职能部门，如市场部、销售部、各地办事处、研发部门、技术服务部门、供应链部门，以及各个规划、开发团队等都成了需求感知的重要“神经末梢”。

员工在跟客户接触时获得的需求就属于日常需求，日常需求通过《单项需求采集卡》或其他形式进行收集记录。

《单项需求采集卡》样例：

在收集需求时，除了收集外部客户需求，还要收集内部需求。

外部客户需求并不是产品开发的全部需求，产品开发要满足的除外部客户需求外，还包括企业的内部需求，特别是可测试性需求、可制造性需求和可维护性需求等，这些通常被称为DFX需求。

DFX是Design for X的简写，即面向产品生命周期各/某环节的设计，要求在产品设计时不仅要考虑产品的功能和性能，还要尽早的考虑X方面的要素。其中X可以代表产品生命周期或其中某一环节，如测试、制造、装配、安装、维护等，也可以代表产品竞争力或决定产品竞争力的因素，如质量、成本等。

例如，DFM（Design for Manufacture,可制造性设计），它是企业在制造环节中为了提高产品的生产效率、保障生产质量或者降低生产成本等而对产品设计提出的要求，如PCB的布局布线、元器件的选择、接插件的安装方式等。

成熟企业通常会形成各种DFX需求，并落实到产品开发过程中。

要做好DFX需求的收集和分析，必须组建跨部门的新产品开发团队，团队成员包括测试、工艺、生产、采购、售后服务、销售、服务人员等。

在需求分析时，各领域代表，如测试代表提交可测试性方面的需求、工艺代表（生产代表参与）提交可制造性方面的需求、采购代表提交可采购性方面的需求、售后服务代表（市场代表和销售代表参与）提交可服务性方面的需求，系统工程师负责组织进行需求整合和分析。

二、需求分析

需求分析是对需求收集环节得到的需求信息进行加工处理，目的是“去粗取精、去伪存真”。

需求分析过程包括需求解释、需求过滤、需求分类、需求排序。

• 需求解释： 对客户提出的原始需求进行翻译，翻译成企业内部规划和开发人员能看明白、能听懂的正式需求，尽量减少内部的沟通成本，并且使需求可度量、可验证。
• 需求过滤： 需求过滤活动主要聚焦于判断需求是否对企业有价值，如果需求对企业没什么价值，那么就可以将需求退回去修改或直接拒绝，不进行下一步处理。
• 需求分类： 需求分类是对正式需求按一定规则进行分类，便于后续采取不同的处理和满足方式。常用的分类方法包括$APPEALS、BSA（其实就是Kano模型，可以分为基本需求、期望需求、兴奋需求）。
• 需求排序： 需求排序通常是在同类型需求中进行优先级排序，因为资源是有限的，在资源有限的情况下，需保障优先级高的需求先实现。常用的需求排序方法包括价值分析法、德尔菲法等。

某无线基站产品客户需求分析样例：

需求分析后，形成需求列表，进入需求分发阶段。

三、需求分发

需求管理的要点是：在合适的时间，把客户最关注的需求分配到最合适的产品上。

需求分发将在这方面承担重要作用，需求分发的目的是将经过分析的需求恰当地分配到最佳的组织和流程中去处理。

下图是需求分发的示意图。

• 长期需求： 面向未来3~5年的产品需求，主要有产品长期需求和技术演进需求，经过需求分析团队（RAT）批准后，这类需求进入市场管理流程进行战略分析和规划。
• 中期需求： 面向未来1~3年的产品需求，这类需求在业务单元的产品路标规划中进行处理。
• 短期需求： 1年内的需求，客户和市场希望尽快满足的需求，这类需求需要进行产品立项，进入项目任务书开发流程进行处理。
• 紧急需求： 管理层、高价值客户提出的希望马上实现的需求，紧急需求需要经过需求变更流程纳入产品开发项目中去处理。应该尽量减少紧急需求的比例，因为紧急需求占比越高，说明企业在需求规划方面的能力越需要提高。

需求分发之后，将进入需求实现阶段。

四、需求实现

需求实现的简要过程如图所示：

• 客户需求： 来自企业客户的需求，包含业务需求（描述客户的高层次的目标）与用户需求（描述用户的目标）。
• 市场需求： 是针对具体细分市场而言，综合考虑业务需求、用户需求、竞争环境及宏观环境因素，通过市场分析形成的对市场机会的描述，属于细分市场客户群的共性需求。
• 产品包需求： 来源于市场需求、内部需求、标准约束，描述了提供给客户和下游环节的所有交付物的需求。产品包需求包含客户问题、系统特性、系统需求。下面有详细介绍。
• 设计需求： 对产品包需求进行分解和整理，用来指导系统设计的需求描述。在需求实现过程中，需求分解是非常重要的方法。由系统工程师（SE）、硬件工程师、软件工程师、结构工程师一起分析产品包需求，将需求分解成硬件需求、软件需求和结构子系统，再将其进一步分配到下一层子系统、部件或模块中。最终把需求变成系统规格书，用来指导开发与测试。

需求转化的状态如图所示：

其中产品包需求是非常重要的概念。

产品包需求包括客户问题、系统特性、系统需求，以及他们之间的跟踪关系。

产品包需求分层描述框架如下图所示：

产品包需求是在产品规划、立项及开发过程中逐步形成和完善的，如图所示：

通常在产品立项时由立项团队输出初始产品包需求。

产品立项后，由产品开发团队对初始产品包需求进行进一步加工和完善，并加入产品开发需要满足的内部需求，如质量需求、DFX需求、技术需求、内部规范及产品目标市场的法律法规需求等。

在TR1时形成较为完善的产品包需求，最终在计划阶段结束时输出最终的产品包需求。

在产品开发过程的开发和验证阶段，产品开发团队负责完成对产品包的实现与验证，产品开发项目到达GA点时，向市场和客户交付完整的产品包。

而在产品的生命周期阶段则重点关注产品包的改进与优化，直到退市。

五、需求验证

需求实现之后，要进行需求验证。

需求实现与验证的过程遵循如图所示的V模型。

从产品包需求实现角度看，整个过程是这样的：

首先将客户问题转换为需求提交人的原始需求描述，经过需求分析后形成初始需求，作为企业内部的正式需求，基于此形成产品应具备的满足客户需求的系统能力，也就是系统特性。

产品开发团队经过系统的分析与设计，形成产品的系统需求，并逐层分解为构成系统的子系统、构成子系统的模块、模块之间的接口的需求，这些统称为系统需求。这些需求分别由产品的系统架构、子系统、模块和接口的设计方案来满足。

从产品包需求验证角度来看，整个过程要经过模块需求验证（模块测试）、子系统需求验证（子系统集成测试）、系统需求验证（系统测试）、特性验证（α测试）、客户验证（β测试）等测试验证活动，最终交付满足客户需求的产品。

以上介绍了华为采用的IPD需求管理流程框架。要做好需求管理，只有流程是不够的，还需要配套的组织架构，参见下图中的黄色部分。

需求收集工作是全体员工，包括各功能部门员工和高层管理者的职责，而需求分析工作由专门的需求分析团队（RAT）或者系统工程师团队（SEG）来完成。

为了提高需求管理的效率，还需要配套的IT工具的支持。

推荐书籍：

《IPD华为研发之道》

《华为能，你也能：IPD产品管理实践》

本文由 @张在旺 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载

题图来自Unsplash，基于 CC0 协议