典型的企业场景观察

领导者的想法

HR对候选人：“这里很多公司都采取单休的形式，因为当其他公司都这么做的时候，我们不这么做就会跟不上竞争的节奏了”
业务顾问对设计师：“能请你直接把这个按钮加上吗？我不希望在这么小的细节功能上浪费时间讨论，有更多更重要的事情需要我们去考虑。”
“你不拥有公司的所有权时，只是公司的成本，资本为什么要考虑成本的想法?”

员工的想法

“虽然距离下班时间已经过去很久了，可是没有人离开，因为老板还在办公室工作。我必须待在那里，虽然我已经完成了目前所有的工作”
“这只是一份工作，我不是来让我的生活变得更困难的”
“一开始，我发现我无法参与直接的决策，对结果造成影响。后来我释怀了，开始注重自我能力提升。这是公司的损失。”

相关背景

提高员工的工作效率一直是资本行业的重点。而上个世纪Tyler提出的“还原论”（Reductionism）则为提高工作效率提供了具体有效的方法，即将复杂需求分解为最小的单元，并针对每个需求提出解决方案，最后指导每个员工通过流水线操作方法完成已完成的工作。因此，这种流水线式精细化经营的管理模式被证明有效且一直沿用至今。

冲突

显而易见的冲突是：效率导向的商业文化中，员工个人的积极性和做事的效率却变得越来越低，因此反而导致了整体商业经营效率的降低。这似乎是一个难解的悖论。

理解和分析

效率是相对概念

一种可能的理解是，效率的提升，与其说是一个绝对概念，不如说是一个整体化和相对化概念。整体指的是，企业注重的不是单个人的工作效率，而是整体产出的效率表现。相对指的是，与历史上其他非“还原论”式的管理方式相比，流水线工作模式相比之下是整体效率和产量最高的方式。“效率”本身作为一个难以量化的概念，还原论导致的商业成功比过去任何一种管理模式的影响更为巨大，因此其能对商业产生持久的影响。

实践和理论的差距

最理想的情况是，每位在职的员工都能发挥本人最大的能动性，积极高产，从而实现理论上整体的效率最大化。然而，由于环境中存在各种各样复杂的因素和变量，导致了实际结果与预期目标的偏离。举例而言，流水线精细化的操作模式使得员工成为一颗颗“螺丝钉”，从而导致个性化的思考受到局限，人更趋向于一个工具或者一台机器，而作为高等智慧生命的积极性，探索精神，追求创新和变化的能力也受到了严重打击。这一点在批量化大生产的工业制造领域尤为常见。个性化的思考意味着变化和不可控的因素增加，事件将不可计划不可预测，管理也变得更加困难，而难以管理的商业意味着极大的风险，与赌博无异，而无法预测未来的收益是资本难以接受的。因此，由于各种复杂的变量存在，理论上的效率最大化的情况在当前的流水线工作模式中几乎不可能实现。

问题

既然在当前的流水线工作模式中效率的提升是有限的，甚至可能是负面的，那怎么实现更大的效率提升？可以从两个方面去考虑这个问题：

修正现有的状况

（1）流水线精细化管理的模式中，有哪些主要因素会导致员工的积极性降低？
（2）如何减少/提高这些因素的影响？

改变现有的模式

是否有一种新的管理运作模式（也许一种根本不需要管理的商业模式），能够做到在更大发挥员工的积极性，能动性和创造性的同时，保证可控可计划的商业收益？