刚刚开始工作的前两年，我一直为自己快速完成并高质量交付的工作能力而感到自豪，我甚至因此瞧不上那些看起来工作慢吞吞的人。当大我20多岁的同事淡定地对我说出：“我不是来好好工作的”的时候，我是根本无法理解的。我想，无论身边人如何，我热爱我的工作，并要尽力做到最好。当我处在一个不成熟（或者太过成熟）、消极的环境时，我需要转换一个更适合我个人发展，允许我充分发挥自身才能并帮助我不断提升自我的环境。工作的第二年，我如愿转到了一个新的行业，快速学习新知识的能力让我对于新工作应对自如，而肉眼可见地看到自身的收获和成长也让一切都更加振奋人心和充满希望。直到工作的第三年，新的产品陆续上线，MVP阶段开始步入scale阶段，我的工作压力忽然卸了下来。从前8小时的高强度工作消失了，平均每天真正工作的时间甚至不到4个小时，我却忽然感到迷茫困惑，一点点流失激情。我发现自己很享受不断对团队输出价值的过程，而一旦这个过程停止，我开始对自己、对团队产生怀疑。我迫切地想要去做更多的事情，迫切地想要更多的参与决策过程中去。我开始去做一些与job title不相干的事情，去主动梳理和总结让产品在未来变得更好的想法并分享出来。我想要提出建议，哪里是做的不够好而需要加强的，哪些是可以保留的。却在这个过程中，发现自己撞上了一堵墙，这堵墙叫做：层级（level）。人们倾向于认为，层级越高的人话语越有效用和可信；大部分人甚至认为，作为企业的成本支出对象，个人的想法是没有价值和不需要被在意的。企业是一台告诉运转的机器，它只需要在意如何更高速地运转和生产，它为什么需要在意一个零部件的想法呢？可是我个人和我身边人的例子告诉我，将个性抹平的结果是，个体由于失去了热情和信心，会导致其对于企业生产力贡献的直接降低。而反过来，单个工作效率的降低也直接导致了整体产量甚至是质量的下降，这是一个恶性循环。所以，企业注重效率吗？当然。但是企业应当因为注重一时的效率而迅速地决策而不顾个体的想法吗？这样长远来看，并不会真正导致效率的提升而只会导致系统的僵化和有效反馈和决策时间被拉长，更别谈创新的可能性了。
往往，业务分析师将客户的需求传达给设计师的时候，会往往传来一个非常具体的描述：“请给这里加一个按钮吧”。而当设计师想要去了解更多这个需求背后的原因和动机，尝试是否有更合适的解决方案来同时保证商业需求和用户体验时，业务分析师会开始变得不耐烦：“我们不必将时间浪费在讨论这些细枝末节的功能上，我们有更多更重要的事情要去做。为了节约时间，能否就请你直接加上这个按钮呢？这很简单，或者我其实也可以直接去找开发人员去沟通，请他们直接执行这个需求。” 当然，一般情况下我们业务设计师是不会这么与设计师沟通的，大家作为同事，会采取更加友善的态度和沟通方式，但是这个例子确实直观反映了业务分析性和设计师思维概念的不同。大家似乎都是对的，但是又似乎都思考地不够全面，亦或者这样小的问题根本不需要贯彻更深刻的思考？对于效率第一的流水线式企业合作模式而言，这是真正能使得企业获益的解决方式和处事态度吗？
效率仍然是当今企业成功的最关键因素吗？如果是，在什么情况下适用？如果不是，什么才是更关键的因素？
企业的类型
劳动密集型（效率），知识密集型（创新）（Peter Drunker）
现在的世界有什么不一样了？
格式塔心理学理论认为（Gestalt Theory），人们观察事物，并不是把观察对象当作一组单独特性和属性的加总，而是处在特定环境的统一整体。因此，设计交互产品时，把设计目标的需求分解成最小单位，列在表上，针对每种需求拿出解决方案，这种方法很难有效地设计出一件交互式产品。即便是一件相对很简单的产品，也必须根据周边环境从总体上考虑…如果方法有条理，就有助于形成整体观。而要创造出有用、吸引人的产品，整体观不可或缺。——《交互设计精髓，X》
信息爆炸和知识分享：每个人都可以快速找到某一领域的专业信息，或者说，每个人获取知识的效率也大大提升了。网络无疑把用户的要求带进了企业商界的视野…为比特的世界做生意，采用特定的管理方法才更合适。
什么没有改变？
人的大脑结构没有大的改变。领导者也和被领导者一样，是属于同样的物种结构。人和人之间的物理性质区别并不明显。这在某种程度上限制了统治和被统治者之间差距的拉大。人类对于信息吸收和提取的能力并没有大的变化。那为了满足日益增进的需求和应付越来越复杂的外界环境变化，在物理条件无法改变的情况下，是否需要改变组织的运行方式？
旧世界的心智模型…可能会有用，他们可以提供捷径，避免我们去试图发明已经存在的东西…形成刻板的印象，于是做起事来时间被大大节省了。（用于解释人们如何进行决策、调整和解决问题的简单有效的概测规则，通常用以处理复合的信息和不完全的信息。简单来说，就是人通过五感，在接受外界信息之后在脑中形成的一个思维的模型来描述或者刻画外部世界）…不过心智模型有的时候与现实之间存在偏差，并且阻碍了创造性思维，于是问题产生了。我们必须承认心智模型并非事实，这只是现实的一个映射，而类似有效的现实映射有无数个，几乎所有的这些映射都出于简化的目的而将现实中的某些东西给过滤掉了。
赋能，326
企业成功的要素是什么？企业失败的要素是什么？（抗挫折和柔韧性是否重要?）
why the mismatch
为什么企业要用劳动密集型的思路（劳动分工和流水线生产）去对待知识密集型的员工？为什么明明知道有mismatch还是要去做？案例：科学研究显示外在物质奖励会打击到创新力，然而企业仍然乐此不疲（Dan Pink）？难道他们不在意创新？如果不是，why the mismatch? 到底是什么原因导致了他们这么去做？是固有思维还是什么？亦或是说，存在即为合理？他们保持并运转了如此之久的模式有其道理只是不为我所知？
现有的解决方案有哪些？这些现有的方法是否能够/从哪些方面能够解决什么问题？如果不能，可能的解决方案是什么？如何验证？
敏捷创新
敏捷创新是为了应对环境的快速变化（调整能力强并且不断演化），但是敏捷本身是否意味着更高的效率（在更短的时间内完成更多的事情）？领导者是否可以事无巨细得知所有发生的事情？如果不可以，他们是否仍然可以掌控并决策所有的事情？他们是否也在更多的尝试去控制和了解更多（聘用数据分析性，试图从海量数据中窥知事物的全貌），还是相反（信任并给予员工更多的自治和决策权）？
“敏捷运动和最近发展起来的精益实践，都是软件开发者为进一步掌控自己的命运所做的努力。不管是开发者还是设计师，都对数字交互的悲惨状态感到沮丧，他们想要改善现状。他们认识到，软件建构流程一直套用工业化原型，但工业时代的模式并不适用于新数字媒介…在业务方面，高管常常误解交互设计师的作用，有时似乎只有小型初创企业才明白交互设计的价值。尽管规模较大的企业可能有很多交互设计师，但管理人员始终未能把设计师的专业知识整合到整体流程中，而醒悟过来则为时已晚…在商业层面发现或创造自己的拥护者” ——《交互设计精髓，X》
methodology: 反向的采访：把我们知道的说出去，才能收获那些我们不知道的东西。
参考文献
Daniel J. Levitin, the organized mind: thinking straight in the age of information overload (new york: penguin, 2014), 6.
Peter Senge, the fifth discipline: the art & practice of the learning organization (new york: random house, 2006), 164
See Anne Murray Allen and Dennis Sandow, “the nature of social collaboration,” Reflections, the SoL Journal 6, no.2, cited in Senge, Fifth Discipline, 271
沃伦，韦佛
Peter Drunker
tyler 还原论
若有收获，就点个赞吧
0 人点赞
