编者按：本文来自微信公众号“ToB 行业头条”（ID:wwwqifu），作者：黄允聪，编辑：李晓松，36 氪经授权发布。

这两年，SaaS 很火，近乎 “万物皆可 SaaS”。这些 SaaS 中，有的做得好；有的做得坏；还有些做得好是好，可就是卖不出个好价钱。

在我看来，中国的很多 SaaS 产品都陷入了 “叫好不叫座” 的怪圈：即产品有口皆碑、人人称赞，可提起付费，大家就作鸟兽散。

比如，协作文档类 SaaS，就是叫好不叫座的典型。

众所周知，协作文档可以通过在线批改等功能，解决文档传来送去的困扰；也可以利用云端协作抹掉空间距离；甚至还能解决个人、企业对文档的安全困扰。

所以，从国外的 Google Docs 到国内的石墨文档、腾讯文档、金山文档、飞书文档，这行业优秀的产品比比皆是。

可产品好归好，我们却很难从身边找到协作文档的付费用户。大家都承认协作文档的优势，可一提到付费就有人反映：

免费版的功能就够用了。

如果付费，继续用 Word 或 WPS 就可以了。

协作文档的使用频次并没有那么高，而且也没有强烈的协作需求。

这类产品稳定性不够，遇到过多次宕机、别人看不全文档的情况。

万一不小心给我删库了怎么办？数据不就丢了吗？

这么一看，有口皆碑的文档存在的问题还真不少。而除了协作文档，OA 也是叫好不叫座的典型代表。

过去若干年间，中国涌现了无数款免费 OA 产品，连付费搞 CRM 的企业，都为了获得用户用免费 OA 引流。可无一例外的是，当前存活下来的 OA 产品，只有钉钉、企业微信、飞书这种巨头了。

为什么 SaaS 行业会出现 “叫好不叫座” 的现象？困在矛盾中的 SaaS 产品又要如何突围？用户到底喜欢怎样的 SaaS 呢？今天，就让我们来分析一下。

01 为什么叫好不叫座？

在我看来，之所以存在叫好不叫座的 SaaS 产品，还是因为这些产品不是企业的核心系统，替换成本极低。 而且该 SaaS 所处的行业已经陷入同质化竞争，协作文档明显就是这种情况。

企业的主业务系统往往是核心系统，核心系统一旦出现问题，就会严重影响企业的正常运作，所以企业必须为核心系统付费。而非核心系统，更多起到的是锦上添花的作用，从重要性来说，处于次要级。

举个核心系统的例子，我们就能知道为什么会是这样。

中大型零售连锁企业使用的分销系统 DRP，是企业必须使用的系统。企业只有在系统极不好用或者不能适应新需求的情况下，才会花钱更换这套系统。

但更换 DRP 系统可能要超过 1 年，培训成本和适应成本都非常高。所以，企业不到万不得已，不会轻易替换 DRP 系统。

当前很多上市的服装连锁企业，因为买不到合适的 DRP 系统，每年会花好几千万自己开发。所以对于核心系统，企业是非常非常重视的。

可替换协作文档系统可能就是几天的事情，几乎不会费太多力气。虽然这其中也会涉及到一些部署、培训的问题，但比起替换核心系统的费时费力，替换协作文档还是太容易了。

当然，虽然文章开头也把很多免费 OA 系统算作了叫好不叫座的 SaaS 产品。可 OA 其实是很有用的。可是，只有上规模的企业才会有强烈的 OA 需求，而且也只有这些企业才有强大的支付能力。

目前国内的这些 “山头”，已经被致远、泛微这种老牌 OA 企业占领了，新入场的免费 OA 厂商，对它们基本构不成威胁。

这种核心 OA 系统替换成本非常高，新进入公司又不能提供” 破坏式创新” 的产品，企业根本没有替换的动力。即使巨头进入这个 OA 行业，也同样面临相同的问题。相比传统 OA 企业的产品，互联网巨头的 OA 产品也过于单薄，即使财大气粗，也很难实现突围。

据本人观察，很多最近几年涌出的 CRM 和 OA 企业，做的多是中小企业，这类企业需求不强烈，支付能力弱，本身应用信息化能力也比较差，看似用户群体非常多，但实际上是最难啃的骨头。

本人也走访了不少 SaaS 企业，绝大多数人都觉得大企业需求太多太复杂，所以从中小企业入手。其实，这里有个认知上的误区。

你若拿一个大企业的需求和一个中小企业的需求相比，大企业的确实要复杂很多。可中小企业群体数量多，需求把握难度同样极大。这就像打败一只老虎可能比较困难，但打败上百只的群狼，困难其实大得更多。

很多事情，只有从全方位对比，才能真正理解事物的本质。大家认为做大企业困难，中小企业因为支付能力弱，为了实现盈利，软件企业必须实现规模化，而在多样化需求市场里面，规模化是最困难的事。

具体为什么做中小企业更难，请您参看《中国 SaaS 为什么不赚钱》和《中国 SaaS 和 Salesforce 的差距到底有多大》。

中国能够研发和生产自己的歼 20，为啥研发远程大型客机那么困难，因为大型客机要实现盈利，要解决的问题维度多很多。而战斗机一般只看重灵活性和机动性，指标相对少很多。客机要考虑安全性、舒适、省油、相对竞争对手的成本价格等等。

中小企业的售后维护，其实比大企业困难太多，而且成本也高很多，大企业有自己 IT 人员，很多问题可以自己搞定。当然这里还有很多大家容易忽视的维度，就不过多展开了。

大家现在开始讨论KA 用户，利润 = 销售 - 成本，在成本不能急剧下降的情况下，提升销售额无疑是提升利润的最佳手段，而 KA 用户因为支付能力强，可以大大提升销售额。上市的明源云和品茗股份都是属于这种类型，中国房地产企业的支付能力确实是杠杠的。

通用型的 OA 系统很难适应企业需求，大型企业有钱做对接和二次开发，广大中等规模企业也有需求，但没有财力来支撑，所以很容易导致购买多个系统，最后导致系统之间不能对接，产生信息化孤岛问题。

可大型和中型企业的需求都是综合性的。 例如，OA 或者 CRM 审批流程可能需要带上 ERP 的采购或者库存数据，中型连锁企业希望 DRP 系统里面带上 OA 的功能，若单独购买 OA 产品，就存在对接和维护成本问题。

最近网上看到一个获得巨额融资的做智能表格的公司，公司网站宣传该产品可以用于众多的连锁零售企业，因为创始人之前就是一家著名连锁企业的 CTO。

这其实就暴露出了SaaS 行业创业者的普遍误区，希望走通用化路线，一个产品打遍天下，只能说明对行业了解太少了。 连锁企业的需求点太多太多，智能表格太难满足，最简单的数据权限控制可能都很难满足。

所以，通用性的 CRM 和 OA 产品功能单薄，同质化严重，没有真正贴近客户需求，没有帮客户解决成本问题，信息孤岛又导致整体使用效果不佳，企业不愿意买单也是自然的。

02 怎样叫好又叫座？

从上面分析，我们可以看到，要让产品叫好又叫座，必须解决客户需求和成本 2 个问题。

在《中国 SaaS 为什么不赚钱》和《中国 SaaS 和 Salesforce 的差距到底有多大》中，本人曾提到 2 个重要观点：

  1. 中国环境和美国不同，中国需求更加多样化，更加复杂。

  2. 需求多样化导致成本完全失控，实现产品化和规模化极其困难。

绝大多数 SaaS 行业人的观点：找一个细分市场，实现标准化和产品化，从而降低成本，实现规模化。本人观点：此路不通，看似容易，但实际上越走路越窄。

企业的需求是综合性的，所以企业更想要的是综合性解决方案。不同产品之间的对接不是对接水管子，真正落地是非常耗时和困难的。所以，大家有提出了生态的概念，各做一部分，然后对接起来形成整体。

个人感觉，这个有些像老鼠给猫挂铃铛，公司内部都存在很多技术团队协作问题，更不用说不同公司之间。具体对 SaaS 生态的论述，请您参看《为什么巨头都在布局 SaaS 生态》。

去年接触研究了一些做大数据 BI 的公司，一些都是明星公司，获得了几轮的高额融资，但都有一个相同的问题，持续亏损。为什么公司网站上有那么多合作的知名公司，还持续亏损呢？

我看到他们有零售行业解决方案，因为自己对服装零售和餐饮行业信息化非常精通，便深入了解了一下。

调查结果是实施和使用成本太高，销售额 10 亿以下的中型零售连锁公司接受的可能性是 0。初期每年 10 多万的实施成本，和后期每年 10 万的年费，对这些企业来说成本太高了。

关键BI 还不能算作企业的核心系统，人家的核心系统都没有花这么多钱。而且很多成本和风险来自于实施和对接。之前网上传的茅台几千万的中台失败案例，就说明了系统对接存在巨大风险。

这些大数据公司即使拿到了大客户和巨额融资，但向中型企业扩张的路是不通的。所以，成本是规模化过程中最最最重要的因素，没有之一。

生态或许是个好办法，可与其坐等生态形成，还不如先加强自身的产品力，垂直做深行业，将产品做厚做深，把困难留给自己，把方便留给客户，做出 “企业用的好，用的起” 的好产品。

03 怎样解决上述困境？

大家知道互联网行业做产品流行 MVP，大家现在把这种理念带到了 B 端行业，但互联网和 B 端管理软件是有巨大区别的。

互联网行业一般都是新增市场行业，但 B 端软件是典型的存量市场，新产品没有明显超越旧产品，客户凭什么替换？尤其是大企业，替换更是难上加难。

所以，大家采用了避重就轻的路线，绕过核心系统，去做外围系统，也就导致了 “叫好不叫座” 的问题。下面提出两个思路来解决这个问题：

1. 困难但却彻底的路线

深入行业，提供客户全套解决方案，直接解决客户的综合性需求，没有对接，没有信息化孤岛，通过高度产品化降低实施和维护成本。

之前，我也见到过一些全套解决方案，但实际上这些方法不够细也不够深。

做深行业的产品相比通用类型产品，有着更强的竞争力，因为二次开发量少，没有通用产品的很多冗余部分 (适应很多行业，对单个行业就存在冗余)，更贴近客户实际需求等等。

缺点，需要长期积累，对行业信息化的理解不是短期能够获得的。

2. 折中路线

去年接触了很多 SaaS 企业，很多 CRM 企业会给客户做二次开发。例如，对接客户旧的 ERP 系统等等。这也是这些企业在巨头 CRM 公司下面可以存活的原因。

但它们都存在一个问题，对接过程项目化问题严重，其实对接也是可以实现一定程度的产品化的，从而大大降低开发和实施成本。

本人在美国工作期间，是世界物流巨头 KN 公司一个项目的架构师，当时对接了非常多的第三方系统，最后通过高度配置的产品化，极大提升了对接效率，降低了实施和维护成本。

所以，最终要做到的还是降低成本，让客户使用的更好，能做到这 2 点，自然就会在众多软件公司中脱颖而出，摆脱同质化竞争的问题。

04 落地过程困难和问题

1. 观念改变的问题

7 年在美国生活和工作的经历，加上国内创业的经历，让本人感觉到，两个国家的人在对待技术创新的态度上是非常不同的。

美国人对技术创新是一种崇拜的态度，例如特斯拉老板马斯克渴望通过技术创新改变世界，而中国大佬却被批 “不去向往星辰大海”。

本人也常常听到，颠覆式技术创新只有苹果这样公司能做到，中国企业不行，在中国做企业，市场和人脉比技术产品重要太多。

本人仔细分析了一下，觉得这和两国的发展背景有关。

美国这些发达国家早已经经历了技术革命推动企业发展的时代。 反之，中国过去 40 年的快速发展，是建立在技术拿来主义，以及中国人的勤劳吃苦和人口红利上的。

技术创新还没有给中国企业带来实惠，多数做起来的企业老板也是市场出身，很难体会到技术创新的重要性，这也是人的思维惯性导致的吧。

联想集团在发展过程中出现过市场派和技术派相争的事情，最终市场派的胜利带来了联想的快速发展。确实，中国此前的发展阶段，市场比技术重要很多，可现在中国发展起来了，情况也发生了变化。

B 端软件在中国 30 年没有比较大的发展，没有出现巨头，已经说明了这一点，中国 SaaS 发展需要自身技术创新能力的提升。

现在国内 SaaS 发展还在照抄美国模式，在本人的文章中，也深入分析了中国和美国市场环境相差太大，美国模式解决不了中国问题。

2. 亮剑和尝试创新的精神

过去 1 年，通过和一些 SaaS 创业者的交流，其中也包括一些知名的 SaaS 公司，我感觉大家的技术创新还停留在口头，普遍缺乏亮剑和尝试精神。

在交流过程中，有一些创业者很认同本人的观点，深知自己产品的问题，但谈到大家合作改变这种状态的时候，又犹豫不决。

刘邦为啥能够取得天下，因为刘邦可以做到用人上的大胆创新，敢大胆任用当时不知名但有独特战法思想的韩信。

当然，刘邦也对韩信进行了多次测试，这确实是必要的，毕竟创新的同时可能存在风险。但不能因为创新有风险而犹豫不前。

企业应该拥抱创新，同时把控好风险，先做一些小范围尝试，循序渐进进入轨道。 因为即使局部失败了，损失也是很小的，可成功则会大大增强团队信心，让创新进入快车道。

现在中国 SaaS 产业的发展进入了一种困境状态，即春秋战国混战，谁也无法成为真正的王者。

只有积极拥抱创新的企业，才能创造一个 SaaS 的 “大汉王朝”，犹豫不前的企业将会消亡。

很多人喜欢讲今后 10 年中国将出现 SaaS 巨头，实际上时间不能创造出 SaaS 巨头，唯有创新才能创造出 SaaS 巨头。若大家都不去拥抱创新，则中国 SaaS 将不会有元年。

对比一下，100 年前的大清和阿根廷，再对比一下今天的中国和阿根廷。虽然改变需要时间，但光有时间也不会带来改变。

为什么本人把观念和态度放到前面，因为观念和态度比创新遇到的问题更重要，若没有观念和尝试态度，即使完美的创新方案放在面前，也不会看到。

光刻机巨头 ASML 的发家史完美阐述了这一点，当时还是小弟的 ASML 接受了林本坚的创新路线，击败了曾经的光刻机大哥尼康，这就是技术创新的魔力。

3. 创新中的困难和问题

有了技术创新的思想，有了尝试创新的态度，下面谈谈技术创新中会遇到的问题。

做 B 端软件看上去很简单，这也是很多人蜂拥进入 SaaS 行业的原因，这些人中有互联网行业过来的人，也有资深的行业人士，非常了解行业痛点。

可 B 端行业其实是一个交叉学科，人员不但要懂很多计算机技术，同时也要深知行业的需求和管理。

互联网行业过来的人，可能是技术方面的大牛，但 B 端的需求和互联网相差非常大。互联网研究的是个人 C 端需求，容易理解和学习，而 B 端的行业理解和知识不是短期能够积累起来的。搞不清楚这点，很容易导致做出产品后，发现根本不适合客户需求。

前面谈到的大数据 BI 公司，本人看了他们的服装数据分析案例，感觉还是比较简单和单薄，但网站客户留存分析就非常专业。现在的 SaaS 软件和传统软件相比，功能非常单薄，也说明了这一点。

行业人出来做 SaaS，优势是了解行业痛点，做出的 SaaS 从一开始就能瞄准市场需求，但弱势是产品的可持续性差，研发效率不高。

B 端软件最大的难度就是市场需求的多样性，在这种多样性下，低成本的规模快速扩张是最难解决的问题。

扩张过程中，成本极难控制好，人数快速膨胀，成本快速膨胀，超过营收的增长，关键还是研发团队的效率太低。

毫不夸张的讲，在软件开发方面，90% 以上的精力是被浪费掉的，做 B 端软件关键在于人员的精炼化和快速反应化，从兵团作战转向快速反应部队模式。

快速反应模式的理念，就是需要有一览众山小般的全局规划和设计，不要让现在做的东西堵住未来的路。要让软件模块可以实现极大程度的复用，加快后期开发和降低后期成本。

可国内严重缺乏即懂行业又精通各种软件技术的全才，而做好 B 端软件恰恰需要这样的全才。

现代 B 端软件变得越来越复杂，使用的终端类型越来越多，场景越来越多，使用的技术也越来越多。可能够进行全局规划的前提是具备全面的技术能力，但很多人在 30 岁之后就不再做技术了，导致技术全面的人才少之又少。

即使技术全面，但不懂行业知识和管理，也不行，否则做出的东西可能牛头不对马嘴，更不可能做软件的长期规划。

之前很多做行业软件的人，使用的技术都已经老化了，即使懂行业懂技术，也很难适应新时代的需求。

除了上面的全面技术条件和行业管理深入理解 2 个条件，总设计者还必须具备超强的抽象分析能力、沟通能力和管理能力，真正能够担当 “快速反应部队” 的总教练这个角色。

前面反复提到，B 端客户具备需求多样化的特点，但这种多样化是同时存在个性和共性的。怎样设计分离但同时又变化快速组合，考验着设计者的抽象分析能力。而把设计理念传递到团队每个成员，真正持续实现和落地，又考验着沟通和管理能力。

所以，缺乏复合型的技术创新性人才，是 “中国 SaaS 停滞不前，叫好不叫座” 的根本原因，但这种事情是可以通过大胆引进外部人才来改变的。本人也希望能够和有创新精神的企业合作共赢。

总 结

SaaS 企业与其抱怨客户不买账，还不如真正提升自己的产品力，让用户用得好、用得起。

在 20 多年的 B 端生涯中，本人看到的是很多企业有强烈的信息化需求，但企业的需求和软件企业的产品却有着巨大的错配。

多数 SaaS 企业过于追求外在模式，而忽视了自身创新，最终导致了现在的局面。可任何决心和计划都比不过真正的行动，只有行动才能改变中国的 SaaS 行业。
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