第一章 如何做用户增长

以终为始，利用一切资源让更多用户更高频使用核心产品功能。
用户增长就是用测试的冗余性来换取增长的确定性，一次尝试就探索成功，几乎是不可能的。
所以在一开始，我们就要想到，项目失败以后下一步要怎么做。
同时，为了提高项目的成功率，可以提前做哪些事情。

增长分为四类：漏斗型增长、功能型增长、策略型增长、整合型增长

漏斗型增长

重点在于流程的优化**
复杂的世界可以被拆解为很多细小、简单的组成部分，如果每个输入部分是确定的，那整体的输出其实也是确定的。
我们能把工作流程尽可能拆解为各个细小环节，通过优化各个简单的环节，大幅提升整体效率。
除了机械地劳动以外，每个环节都需要大量的ab测试。

漏斗型增长的核心就是提升用户从一个环节到下一个环节的转化率。
让用户更高频、更深入地体验到产品的优势。

功能型增长

一般是给产品增加某种功能，从而带来用户的增长或活跃。比如：分享功能、给用户发红包、邀请拼团等。

但是开发一个复杂的产品功能风险是比较大的，如果不成功，成本会比较高，增长的节奏也会被拖得比较慢。
功能型增长往往要和策略型增长结合，才能充分发挥优势。

策略型增长

策略像是一个放大器，叠加在普通的功能上，能产生更强的效果。比如：基于用户画像发app push

整合型增长

线上线下的产品或服务一起才能构成一个完整的体验闭环，而且线下产品或服务所占的比重还比较大。
需要改善用户在线上和线下业务的整个体验，让用户在线上和线下的感知没有明显的区分。

OMO：offline merge online ，行业平台型商业模式，线下融合线上，产生新的产品或服务体验。

以终为始，利用一切资源让更多用户更高频使用核心产品功能。

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第二章 用户增长与渠道投放

互联网公司获取并留住用户，与传统公司把产品销售给客户并让顾客重复购买自己品牌的产品是类似的。

用户增长并不是多么新鲜或神秘的事，只是在不同时期和不同的行业，有不同的一个或多个团队在做类似的事情。

评估一个渠道带给我们的用户质量，可以选择7日收入和CAC进行对比来看。
用7日收入来作为自变量的回归方程调整后的R*R是最大的，可以测出一个用户LTV的期望值，即ELTV（expected LTV）

最终所有渠道的ELTV/CAC都差不多，都大于3或者等于3，看投资回报率的时候更应该看边际CAC，这样更合理。
精细化的ROI管控一定是要看边际成本和边际ROI，而不是平均数。
比如ELTV是60，CAC是20，ELTV/CAC=3，但是实际情况是，部门用户CAC是15，部分用户CAC是25，那么25这部分应该优化掉。

第三章 用户增长基本方法论

HVA模型（high value action)，高价值行为

如果用户在我们的产品上产生了一些关键行为，那么他的整个LTV曲线就会发生跃迁。

对于我们来说，用户在我们平台上产生什么行为，新签的概率会高呢？用户在买了什么课程以后，扩科的概率会比买其他课程更高呢？用户买了什么低价课，或者参加了什么活动，用户会更愿意新签呢？
这些都是我们需要去分析出来，然后引导用户去做这样的事情。才能更大限度的发掘用户价值。

每一个HVA的价值可能都不同，我们需要去量化评估，然后选择其中价值较高的去实践。

如何衡量HVA价值？

每个HVA都会产生一个Delta LTV，即增量LTV。
我们需要去分析出来每个HVA产生的增量LTV是多少，然后我们才能决定在引导用户产生HVA的过程中，针对不同的HVA采取的补贴量去促进用户产生HVA。

根据增量ELTV，我们可以算出用户产生每个HVA的成本定多少比较合适，从而指导预算的制定。

通过引导HVA来提升LTV

1、优先引导价值更高的HVA
2、有针对性地对用户产生的HVA付出的成本进行补贴
在决定要引导用户产生哪个HVA时，需要再HVA价值、补贴成本、实现难易度之间做一个平衡。

对于用户HVA的引导，实际上就是对用户生命周期的管理。引导用户产生HVA的目的是提升LTV。
增长的核心就是要对用户生命周期进行积极管理。
可以做一些新手护航策略来引导用户一步步沿着HVA链条往下走。

提升LTV总量

主要有两个途径：
1、吸引更多用户
2、提升每个用户的LTV

要用发展的眼光去评估当下的用户获取策略。

只有产品的基础体验达到一定门槛，才能让核心用户有一个比较好的体验。
并不是说要把产品体验打磨到极致了采取拉新，而是说要让用户能够比较流畅地体验完产品的核心功能，并且愿意再次使用。这样用户才有可能留下来，并持续贡献价值。

产品的基础体验是那个1，而增长是后面无数的0。

用慢思考来引导用户产生HVA的快思考产品逻辑

一个好的用户增长，一定是对心理学和思维决策过程有研究的。（此处推荐《思考，快与慢》、《超越智商》）

系统1是快思考，运作快速、无意识，就像条件反射，用系统1思考，我们会感到很很爽、毫不费力。
系统2是慢思考，需要耗费大量的脑力去专注思考，我们的大脑通常不倾向于用系统2来解决问题，更愿意用系统1来解决问题。

在设计用户增长相关页面及功能时，我们需要调动用户的系统1，让他们快思考、迅速决策、跳转到下一步，这样才能提高转化率。（可以参考《影响力》里面的互惠、承诺和一致、社会认同、喜好、权威、稀缺，再加上《超级转化率》中的畅销好评、痛点刺激，底层的逻辑也就那一些了。)

如果我们遵循一些基本原则，按照一定的框架来呈现信息，就会让用户非常流畅地调动系统1进行思考，产生我们期望的决策。（做好引导）

引导用户产生强烈情感

强烈的感情会影响人们处理任何信息的能力。从《乌合之众》我们知道群体对感性的东西比较敏感，对理性的东西却不太感冒。根本原因还是强烈的情感容易在群体中传播。

群体对感性的东西反应比较强烈，群体就像强烈情感的发动机，强烈的情感会屏蔽系统2。因此，我们在设计HVA引导逻辑的过程中，通过引起群体共鸣、代入感的方式或其他的方式，让用户产生强烈的情感，就比较容易让用户转化。
当然，具体的转化效率还和产品类型以及用户群体有一定关联。

默认选项引导

根据数据，大部分用户习惯于点我们给出的默认选项。（只要选型不离谱）

先寸后尺

在劝用户购买自家产品之前，先让用户回答一些封闭性的小问题，这些小问题的答案一般都是肯定的。
当你提出需要客户做出购买决策的重大问题是，他们会倾向于给出肯定的回答。

用不断的肯定来拉近用户与我们之间的距离，让用户觉得我们靠谱，不知不觉的就买单了。

但是千万注意，不要让客户产生被操控的感觉。

直奔主题不一定对每个产品都适用，特别是决策成本高的产品。我们需要先找到容易让用户形成共识的点，再引导抓糊啊，效果会更好。
一般来说，引导用户做一个重大决策，难度会远高于引导用户做若干细小的决策。
引导用户做若干细小的决策，虽然看起来麻烦，但是其总体转化率是较高的，尤其是各个小的决策的设计运用了损失厌恶原理，更容易让用户产生有利于产品的决策。

实现用户增长的一个非常重要的逻辑：打碎用户的决策链

欲取先予，引发损失厌恶

损失厌恶就是人们在面对同样数量的损失和收益时，损失带来的痛苦要远大于收益带来的效用。

创造认知引力场

在分析处理问题时，人们习惯用快思考处理问题。
光环效应、锚定与反锚定效应

在使用锚定和反锚定来营造对我们有利的认知引力场时，还要考虑受众的情绪反应，以及是否是多次博弈。
其他创造认知引力场的方式：引用方法论、名言警句、顺口溜、行业案例等。

营造一个对我们有利的认知引力场，比较容易让用户往漏斗的下一层转化。

分享笑脸模型

一般的分享模型：拉新—分享—拉新
分享笑脸模型：拉新—体验核心产品功能—分享—拉新
一味的只是引导用户再分享，对ALTV的提升影响不大，所以核心还是做好核心功能的用户体验。

低频与高频产品增长的差异

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对于低频高客单价产品，中短期来看就是一个零和游戏。
我们需要尽量在成交前，识别出哪些用户是强需求用户，针对他们进行资源投入倾斜（资源超配投入），把最优质的资源集中在这部分已经识别出来有强需求的用户身上。

高频产品：相对容易产生增量需求，在增长策略上的空间比较大。
低频低客单价产品：通过价格调整，还是能产生一定增量需求的，但核心还是教育引导新用户，让用户知道产品的新场景，充分利用空闲的供给。
低频高客单价产品：需求基本不会沿着价格曲线变动，我们的激励和优惠不会对用户交易需求产生太大影响。
对于弱需求的用户,引导用户体验产品核心功能，识别强需求用户，让他们在我们的产品上形成交易闭环。

增长功能的用户体验——掌控感

在特定场景下，用户能在与产品交互的过程中比较爽地满足自己的需求。

三个关键要素：场景指向性、过程完整性、交互爽感度。
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要能无缝引导用户产生HVA，能否成功引导用户产生HVA、提升HVA，是评判增长功能用户体验的唯一标准。

一般的产品功能：从用户角度出发，为满足用户的某个需求而做出来的交互逻辑。
增长功能：从公司的角度出发，为了提升ALTV，让更多的用户产生我们期望的行动。用户需求和我们期望之间存在矛盾，需要弱化。引导用户产生我们期望的行动，其实就是考验用户的容忍度。

尽量让用户知道该怎么做。

增长功能不是独立存在的。

A/B测试

增长的本质是通过数据驱动的迭代测试把主观知识变为客观知识，用测试的冗余性换取增长的可能性。所以我们在分析过程中，要尽可能多地获得不同的数据分析视角，综合不同的数据点来进行决策。

我们对数据的态度，其实代表了我们对用户增长底层逻辑的认可度。科学的用户增长方法论，一定要建立在对数据和各种统计分析方法的尊重之上。

数据背后是人性，我们不能只分析数据本身，一定要对数据背后的人和他们大脑决策机制有所了解，这样才能做好用户增长。
理解数据背后的人，归根到底还是为了加深我们对数据的理解。

逆向思维

“要赚钱先想好如何不亏钱或少亏钱”
在做策略型增长时，我们一般都要做一系列规划，当前测试失败后我们下一步应该验证什么、测试什么都要提前想清楚、规划好，做到无缝衔接。

大部分测试都不能带来预期的增长，多做测试，用测试的冗余性换取增长的可能性。但是在战术上，针对每一次增长测试，我们都需要精心设计以确保它的成功，尤其是在做功能增长时，应该提前想一下如果这个项目失败了，可能是哪些因素导致的。在列出各种影响因素后，我们要仔细分析，专注于影响圈，看我们对于哪些因素还能额外做一些改变。

我们应该做哪些方面的改变来降低失败概率，如果失败了我们下一步的计划是什么。是否有备选方案?

蓝军团队

组建蓝军团队，把其是做自己的假想敌，从另外一个对立的视角来看问题，从不同的角度分析数据。
从不同的利益点触发，尤其是从与我们惯常的思维路径相反的方向来思考。这样能更好的避免路径依赖，帮助我们发现思维盲区。

  • 做增长时一定要有逆向思维，要考虑如果不成功，我们的后手是什么？
  • 做任何决策，尤其是涉及金钱投入时，要尽可能多地通过数据来决策。

第四章 其他

想要做好用户增长，就要站在巨人的肩膀上，而组基础的就是我们的产品要达到一定的体验门槛，能够舒适地满足用户的需求。

传播正面口碑：有一定的心理压力。是否符合自己的格调和人设，显得自己高端见过世面，考虑因素较多。
传播负面口碑：复仇的快感，自己觉得差，别人觉得好，说明自己要求高。不用担心别人怀疑利益动机。

增长的目的：
1、聚焦周期重复性以改变用户习惯
2、聚焦于引导用户产生HVA

用户增长关注的是长期效能的提升，而不是短期效果的提升

在传递信息时，一定要让用户能清晰地理解，有合理的预期，否则他们就会有欺骗的感觉。

STEPPS原则（《疯传》）

社交货币（social currency）：我们要共享那些能让我们显得更优秀，更有人格魅力的事情。
诱因（triggers）：通过某个因素触发你的联想记忆，创造风口浪尖的提醒、
情绪（emotion）：当我们关心并产生幽默等各种情绪时，会自发地去共享
公共性（public）：构建可视的、正面的事物，例如苹果标识，让大家不断在各种公共场合看到，影响大家的潜意识，从而诱发传播。
实用价值（practical value）：信息如果有用，人们会情不自禁地共享。例如老人会乐此不疲转发保健类文章。
故事（stories）：以闲聊为幌子的信息传播，符合人们的记忆习惯。

获取平台用户过程中要注意的两个原则：
1、如果能把钱给到用户，就尽量不要给渠道、流量平台或广告公司
2、如果能给主业优惠券，就尽量不要给红包等现金激励

增长需要的“发现技能”

联系
把看起来各自独立的事物联合起来。把独立的业务联系起来，寻找一些新的组合。
发问
发问是一个求甚解的过程。分析大量数据，找到数据表象后面的原因、业务场景、用户心理等。“5why工作法”
观察

  • 留意身边的世界，看事物如何运作，找到可以优化的地方或可借鉴的模式。
  • 仔细观察用户与产品的交互过程，浸入式感知用户体验，找到可以优化的环节。
  • 用户的感知永远是对的，用户有我们预期之外的感知，就是我们工作没有做到位。
  • 有代入感地观察用户的体验，能帮助获得增长的灵感。

交际
多接触不同学科、不同领域的想法。理想的用户增长人才是跨学科人才，需要有多个领域的工作经验或知识。
用户增长团队也要与不同行业或者其他公司的相关团队多交流。
实验
创造产品原型或者测试环境来验证想法，用人文的思路来发现测试点，用科技的严谨分析来验证测试效果。