智能大家电是个伪需求

01 智能大家电是个伪需求

18年上市前夕，雷军在小米6X发布会上公布，其硬件业务综合税后净利率永远不超过5%。

虽然不知道小米的硬件业务综合税后净利率应该如何测算，但观察了几年财报，用营业利润减去互联网业务毛利做基础。粗略估算了一下，2018，2019，2020和2021年的第一季度。小米的硬核综合税前净利率分别为-4.6%、0.23%、0.15%、4.46%。不但不到5%，很多年份甚至连1%都到不了。

雷军之所以敢保证硬件业务综合税后净利率不超过5%，一方面是因为大多数硬件厂商的净利率都不到5%。

华为2020年的净利率是7.2%，里面包括毛利率较高的运营商业务。传统家电龙头海尔的净利率5.4%，这还是竞争之后的结果。小米的这一保证为小米未来提供了足够高的业务安全边际。

更重要的一方面是，雷军的不足5%与小米的商业模式密切相关。从业务上看，小米是家硬件公司。但从盈利上看，小米却是家互联网公司。

虽然智能手机卖了1500多亿，但毛利润只有132亿。互联网业务收入只有237.5亿，但毛利已经超过了146.44亿。在小米的业务模式中，手机是小米引流的手段，而手机上花里胡哨自研或者收过路费的APP，才是小米变现的主要来源。

不过，这一模式不只影响在手机，还影响在小米的整体战略上。

比如小米一直坚称的手机+AIOT。手机是小米的核心，AIOT是智能化的物联网设备，通俗点讲就是可以手机实现整体控制的智能家居，这些组成了小米的生态。在这层硬件的表层之下，是小米渴望通过手机+AIOT对用户行为数据进行收集，进而实现超越硬件自身之上的收入来源。

这一战略在小米上市之后已经过去了3年，有些设备已经实现了智能化，并且取得了不错的业绩。

小米的智能电视出货量继续保持第一的位置，智能电视和笔记本去年卖了71亿元；孵化的石头科技，19年登陆A股，收入从16年的1.8亿上涨到去年的45.3亿。石头科技等厂商为小米贴牌的扫地机器人一直霸占京东首页。即使是搜索智能门锁，在京东销量排名前五的产品，也全部都是小米。

不过，这一成绩也只能体现于此，至少在空调、冰箱、洗衣机等大白电的市场，即使也被称之为智能化，但却依然无法撼动海尔、格力和美的的位置。

不是因为海尔、格力和美的有多强大，而是在大白电的智能化本身就是个伪需求，至少现在是这样。

小米在招股书中曾这样描述智能电视，内置PtachWall，可理解用户偏好并智能分类内容。

换句好理解的话，意思是说过去的电视太过单一了，即使是有机顶盒，也只能看卫星电视。而现在小米电视内置改良后的MIUI系统，不但在内容上做了大量的补充，而且更理解用户喜欢看什么。电视机只是个黑匣子，电视里面的内容才是王道。

石头科技也在招股书中这样描述扫地机器人，智能扫地机基于激光雷达测距传感器、SLAM算法，根据户型地图定位，在AI算法规划的基础上实现智能、高效的清扫路径，有效避免漏扫重扫。

换句好理解的话就是，我石头科技通过技术方面的能力，帮助消费者实现了打扫家里卫生的功能，而且在某种程度上来说，扫地机打扫的可能更彻底、更干净。

其实如果你仔细看我上面说的两段话。无论是智能电视还是扫地机器人，无论是以前就有的家电，还是现在刚出现的新家电，它们的核心都是在创造和解决人们的切实需求。

智能电视相对于以前的电视提供了更多的内容，扫地机器人大体上可以帮助人们节省人力。这些解决切实需求的能力，是因为过往的家电或者现在的生活背景下都存在痛点。记住痛点这个词，毕竟期末要考。而正因为解决了这个痛点，才使得部分智能家居产品有了一席之地，甚至颠覆了原有的产品。

但问题是，智能空调解决了啥呢？

我看了一圈京东上对小米2099块钱智能空调的介绍。除了手机控制、自动休眠，这些过往遥控器都能实现的功能外，值得关注的一项功能就是依托小米手环监控的睡眠质量，调节空调的智能开启/关闭状态。

但问题是，智能开启/关闭状态和定时关闭有啥区别？在没有数据支撑的情况下，空调又如何知道我身上多少度，我希望多少度关，甚至我自己都不知道多少度我最舒服。另外，小米手环监控的睡眠质量真的可信么，至少按照一些手环监控的睡眠质量，我一天的睡眠时间只有4个小时，深度睡眠可以忽略不计。

当然，很多厂家也切实想从场景体验，来解决智能化落地的问题，比如引入所谓的一键检测冰箱库存，一键填充冰箱蔬菜储备。

但问题是，冰箱又怎么知道我想吃什么，我下一顿想吃什么，我想吃的东西多久能送达？如果冰箱一直给我买茄子，而且买的茄子3天才能到家。无非是让本来就患有懒癌的我，培养了我定时吃茄子的习惯。那么为什么我不在美团上点个肯德基，30分钟送达呢？

所以，无论是冰箱还是空调，至少在大家电领域，这些手机控制、音箱控制的手段，虽然在一定程度上增加大家电的智能化，但并没有解决什么需求或者创造什么需求。

用上面期末要考的词来形容，智能化的大家电压根没有解决痛点的问题。在我看来，现在的大家电智能化，还完完全全是个伪需求。现在的大家电智能化很像一个玩具，而且是有钱人的玩具。

而小米在大家电的布局，或许是为了生态构建，或许是为了补充供应链，又或许是为了收集用户行为数据，为用户提供更好的体验。但无论如何，这场大家电之争，还远远不是小米能进来搅局的游戏。

毕竟高端空调有格力、美的，中低端空调有美的、奥克斯。虽然小米赖以为傲的互联网渠道可以实现空调的价格下探。但问题是这些空调厂商这几年也在调整渠道，拥抱电商。而且早在2012年，奥克斯早就用互联网直卖的方式开启了电商之路，还连续几年蝉联电商销售渠道排名第一的位置。

不过，即使是耕耘多年电商的奥克斯，在空调业务领域的收入2019年也只有55.04亿元。相比于1300多亿空调收入的格力，以及1200多亿收入的美的而言，连零头都不到。

所以，现在来看，无论哪家新进入大家电的厂商喊得欢，大家电的这场战争仍然是传统家电厂商的游戏。

格力在空调领域根本不惧怕智能化的小米，而是自己多年的老对手，美的。

02 格力的核心优势

格力的发家之路，在资本圈和实业圈也基本传了个遍，一句话概括，就是格力和线下渠道经销商的深度绑定。

我在招股书和年报中已经找不到更多关于格力渠道的介绍，毕竟早在1996年，格力就登陆了资本市场，那时候连word/pdf都不好用。但通过一些公开资料和格力高管的自传，还是可以找到一些格力和经销商深度绑定的蛛丝马迹。

所谓的深度绑定，表象就是层层下沉的经销体系，从总公司格力到大区经销商，再到二级代理商等等。

格力的牛X之处在于，用利益将大区经销商捆绑在了一条战船上。

大的方面，合资成立销售公司，向销售公司委派内部人员。

为了拧成一条绳，对于部分大的经销商，格力和他们进行了换股，让大的经销商直接持有格力的股票，进而和格力一荣俱荣，一损俱损。

在格力的前十大股东中，还能看到持股格力股票的这些经销商们。以前叫河北京海担保投资有限公司，现在叫京海互联网科技有限公司，打开京海互联网科技公司的股东构成，能看到这些经销商来自河北、重庆、浙江、山东、四川等各个省份。

小的方面，较高的返利机制。

由于按照会计准则处理的差异，格力的销售返利往往体现在格力的其他流动负债当中。2008年格力销售返利34.59亿元，到了2018年，格力的销售返利达到了618.78亿元。

当然，插个题外话。销售返利的会计处理对格力居高不下的毛利率水平产生了很大的影响。比如在会计处理中，格力多数年间，将返利的计提计入销售费用，故并不直接影响毛利率。

不过，由于篇幅有限，这里不做过多的介绍，如果有对格力、美的、海尔感兴趣的小伙伴，特别是这三的股东们，也不妨从互联网上寻找格力在返利上的会计处理手段，这对判断格力、美的、海尔可直接比较的毛利率水平，具有重要意义。

格力和经销商的深度绑定，不只为经销商带来了利益，也为格力的发展带来了很多的便利。

在15年前，互联网并不发达的年代，格力等电器厂商并不能通过电商来直接接触消费者，也没有旺旺跟着喊：“亲，你觉得我家空调怎么样？”自然也不能按照电商的订单数量安排排产。格力等厂商要卖电器，唯一扩大规模的手段就是铺设经销商。

而到底市场需要多少空调，美的不知道，格力也不知道，但经销商经常接触市场，大体上有对市场的敏锐感觉，虽然很多时候并不是那么精确。而格力的预收款模式，也就是让经销商提前打钱订货，可以成为预测未来市场需求的有效手段。

这一经销商为格力提供的便利，在现在商业背景和互联网创业环境中，也有个新词用以表示。估计未来工作会反复提到，而且会经常被老板和同事考到，所以，建议小伙伴们适当记忆。

它叫做信息流，放在格力身上，就是经销商为格力提供市场的最新动态，提供这种动态的方式不是用嘴说，而是通过真金白银的订货数量。

当然，经销商给格力带来的便利远不只此。

15年前，互联网不发达，电商不发达，自然物流也就不发达。

在央视的一个纪录片中，描述了张磊投资京东的一个名场面。

当时刘强东希望融资几千万美金来扩充自己的物流体系，但张磊认为京东希望搭建的物流体系，几千万远远不够，而3亿美金也只能在几个主要城市铺设网点。

这足以证明，在当时，物流发展的不成熟。

其实，2006，作为四通一达的老大申通快递还只有800个网点，而光中国的地级市就有293个。

在那个年代，没有人有能力覆盖整个中国的物流体系。

一是没有那么多货需要大量使用第三方物流；二是物流公司也没有那么多钱来搭建足够完善的仓配体系；三是物流公司以配送站、中间大仓为最小单元，但实际上，没多少人具备管理上百人、上千人的管理能力。

而要把货卖给更多的人，就需要经销商，经销商承担了物流和仓配的部分职能，直到现在，这一点仍然十分重要。只不过经销商变成了便利店，或者经销商变成了微商。

这一经销商为格力提供的便利，也有一个称谓，叫做物流，小伙伴们酌情记忆。

如果说经销商为格力提供的物流和信息流，成为竞争对手羡慕的部分，那经销商为格力提供的资金流，则让众多的电器厂商垂涎三尺，而这所谓的资金流，体现在格力的资金占用上。

在我的上一个视频也曾聊过资金占用的问题，那一期提到的是苏宁。

苏宁占用渠道资金的模式，核心在于利用上游的占款做大基本盘。简单点说，就是消费者在苏宁购买家电，往往钱货两清，但苏宁向家电厂商付款，却要隔上数月。这一来一去为苏宁积累了可以循环利用的资金池。苏宁把这资金池作为杠杆，快速扩大门店的规模，进而越滚越大。

对于格力来说，也是一样，格力也是通过占款来实现基本盘的做大，只不过和苏宁对比，在资金占用的方式和占款的使用上存在差异。

苏宁的占款占的是上游电器厂商的款，体现在财务上是应付账款。

2006年，苏宁应付票据和账款为48.69亿元，到了2012年，苏宁应付票据和账款已经达到了346.88亿元。随着苏宁门店的增大，消费者数量的增加，所占用供应商的款项越来越多。这些被占用的款项又被苏宁继续用于店铺的扩大，扩大规模，做大基本盘。

而格力的占款占的是下游经销商的款，体现在财务上是预收账款也就是让经销商先打钱后出货。

2006年，格力的预收账款32.11亿元，到了2016年，格力的预收账款100.22亿元，预收账款的增加，使得格力的业务自动加了金融杠杆，而且是没有利息的金融杠杆，协助格力做大基本盘，做大规模。

规模的扩大使得格力又具备了和上游的议价能力，进而又具备了占用上游账款的能力。换句好理解的话说，就是店大可以赊账，先用着供应商的原材料，之后有机会了再结账。

在格力10年的营运能力分析中，格力的应付账款周转天数从2011年的77.76天上涨到2016年的134.19天，简单来说，就是格力向供应商付款的天数逐渐延长，占用了供应商的材料，也就相当于占用了供应商的货款。

相对比苏宁只能一次占用供应商的款项，完成一次金融加杠杆。格力则是在生产销售环节中，先利用下游经销商的预收账款，再利用供应商的货款，完成了两次金融加杠杆。人家1个亿能生产10万台空调，但格力1个亿能生产，远大于10万台的空调。

当然，这一便利，起初也是经销商为格力提供的。

信息流、物流、资金流是构成业务的核心元素，而这一切，经销商都在为格力加速。

以致于不少的电器厂商对格力的经销模式一直垂涎三尺，纷纷效仿，但最终都只学了皮毛。有的时候反而反噬了自己，典型的代表如那时的美的。

03 美的为何模仿不来

2005年起，美的开始尝试模仿格力，合资成立销售公司。不到3-4年，美的冰箱、洗衣机、空调的网点从3万家增长到7万家，专卖店从0.8万家上涨到1.4万家，完成了三四线市场95%的覆盖率。只2005到2008年，美的的销售人员就从1000多人上涨到近5000多人。

按理说，渠道的扩大，人员的上涨，会带来销售收入的显著提高。按照格力的经销逻辑，销售收入的显著提高，会带来经销商占款的增加，财务中表现为，预收账款比率会显著上涨。但实际上格力的经销逻辑在美的这里却恰恰相反。

2005年美的的销售收入213.14亿元，2008年销售收入增加到453.13亿元，销售收入翻了一番。但占款能力却不增反降，2005年，美的电器预收账款占营业收入的比例为3.5%。到了2008年，美的电器预收账款占营业收入的比例为2.3%。

如果只是占款能力下降还算可以忍受，但这一经销模式又反过来反噬了美的自己。2005年，美的每100块钱收入还能带来8块7毛的经营现金。而到了2011年这一数字变成了3块1毛8。不但没捞到占用经销商款项的好处，反而因为拓展经销商速度太快，把自己的现金流搭了进去。

当时的美的，可能忘了一件事情，在没有巨大行业变化的前提下，老大具备的优势，老二是很难模仿的。

在利益和权衡和分配上，返利是家电厂商最常使用的制度。返利分为前端返利和后端返利，前端返利是低于零售价批售给经销商，后端返利是基于经销商市场销售、门店管理、品牌形象维护以年终等方式给予经销商返利。

在返利规模上，美的、海尔以及其他经销商们或许和格力差不多，或许高于格力。但也只有格力可以实现后端返利强于前端返利，而且给予经销商的返利是在裸奔，没有合同规定、口头承诺的条件下进行的。这足以证明格力和经销商的关系不是美的和其他电器厂商可以对比的。

之所以老大的地位难以超越，那是因为在时代不会发生剧烈变迁的时候，老大的先发优势和极致的产品为老大树立了够高的护城河。

格力的先发优势体现在格力先头进行的渠道商改革，早在美的模仿前，就已经开始深入人心，在经销商的心里，先款后货的传统已经进入了格力的公司体系。

格力的极致产品体现在格力的广告语上，就是一句话，我想大家应该都知道， “好空调、格力造”。这体现了格力单一产品的极致，而单一产品的极致又带来了极致的渠道。相比于多元化的美的，格力可以自建少数专卖店的方式，实现对多数消费者的覆盖。

但多元化的美的不行，它不能放弃国美、苏宁等大渠道商，也不能放弃在各地建设错综复杂，超过格力数量的网点、专卖店。毕竟买空调需要选，即使有点远，你也会过去看。小家电则不痛，谁会为了买个小家电，专门跑到网点逛一圈呢？

这一极致的渠道相对于美的更容易管理，也更容易提高网点的坪效，自然经销商赚的更多，格力变得更极致。反而美的这么做，就要壮士断臂，也只能多元化一条路走到黑。

所以，在行业未发生剧烈变化的年代，极致的产品塑造了极致的渠道，极致的渠道反哺极致的产品，正是在这种背景下，格力成为空调行业的老大。

但如果行业发生剧烈变化了呢，大船还更容易调头么？

04 家电行业的变化

《家有儿女》中有这么一句歌词，你的童年，我的童年，全部都一样。现在大家不妨回忆一下，15年前，你看过的动画片是什么，你们可以把它打到留言板上。

10年前，最火的综艺节目可能是快乐大本营，但放在现在，最火的综艺节目，可能是创造101、中国有嘻哈、奇葩说、吐槽大会，总之一千个人，有一千个哈姆雷特。

这一现象不只发生在我们玩的上，包括我们吃的、喝的、用的都在发生改变，没有人开发新汽水叫大自然的搬运工，而是元气水、盐汽水、啵啵茶、珍珠大圣代。也没有人好好开发一款大众游戏，要么是兄弟砍我一刀，要么盛夏、海岛、大冒险，要么号召小学生，回归大庄园。

我们接触到的东西，开始逐渐的细分化，而商业上，也叫它消费者的个性化。至于为什么会出现个性化诉求，有很多的解释，比如我们的生活习惯发生了改变，我们接触的内容和商品开始多样化，我们的产业商品供给开始喷涌而出。

总之，用一句话概括。我们的世界开始变得多样且复杂，而这多样且复杂的背后，或许还有一个推手，就是信息获取渠道的多样化。

2018年，我还在惊诧短视频的发展，而到了现在，我却成了一个up主。

在2019年，极光大数据发布的APP每日使用时长占比中，短视频和在线视频时长占比逐年增加，我想仅仅过去的这两年，这一数据应该远超过当时的占比。

短视频表面是提供信息的来源，而真正提供信息的是短视频背后的创作者，平台或许只有几个，但创作者却有无数个，即使是相同分区，创作者也不计其数。

这使得我们的决策、我们打算购买什么东西，不再受到单一主体的影响，开始受到来自于不同信息源、不同up主的影响，甚至受到每个人的影响。

这对我们来说有好有坏，好处是我们能听到不同的声音，坏处是我们很难分辨哪个人说的才是好的声音。但这对于电器厂商来说，或许不是一个好消息。

在那个经销渠道为主的年代，大家买东西都是通过门店，消费的决策流程大多受到电视媒体和门店的影响。厂家只要花重金购买电视广告、铺设经销网点，这事也就好解决了。

但问题是，当渠道开始多元化的时候，大家购买电器的渠道，不只是线下门店，还包括线上电商。获取电器信息的来源，不只是电视，还包括网络，而且网络平台也不一样，有B站、有某音、有小红书、还有微博。

反倒是传统的线下门店带来的流量效应开始逐渐锐减，经销商为厂商提供的信息流，效率开始变得低下，有时候，反而成了臃肿的负担。

这些变化，又岂止发生在信息流获取之上，包括过往由经销商提供的物流也在发生变化。之前运用经销商，是因为自建物流的成本较高、铺设速度较高、管理难度较大。

但自从京东搭建物流体系之后，大家都发现了，物流在商品规模扩大的背景下，其仓配和信息系统搭建的固定成本被商品数量逐渐摊薄。

以前投资100万建个仓，一年送100万个件，一个件的成本是1块。现在一年能送1000万个件，一个件的成本变成了1毛。物流成本逐渐降低。

而信息系统的使用，不但在商品配送、仓储管理上提高了整体的物流效率，还使得管理半径开始扩张。以前一个店几十人，店长管理起来都复杂，但自从有了店铺管理系统，数据可视化后，店长的管理能力被动的得到了提高。

随着物流触角逐渐扩张到三四线城市、农村市场，电器厂商也发现，经销商体系的成本并没有第三方物流体系的成本低，反而因为效率差异，带来了用户的不良体验。

即使是看起来占用现金流，做大基本盘的绝佳商业模式，对于现在的电器厂商来说，也成为臃肿的负担，毕竟基本的逻辑已经发生了变化。

电器厂商占用经销商资金，做大基本盘的逻辑是：电器市场还存在较大的市场空间；而且电器厂商手里缺乏资金。但这两点，对于现在的电器厂商来说，都不符合。

大多数投资者都开始担心大白电的市场是否已达到天花板，毕竟，按照城市每百户冰箱、洗衣机、空调的拥有量来看，这一数据在2020年是103.1台、99.7台、149.6台。

冰箱、洗衣机已经趋于饱和，空调也开始增速下降。各个厂家也在寻找新的出路，海尔、格力、美的出海卖货，卡萨帝高端化，格力、美的多元化。智能家居的智障化，反而反映的不是家电厂商的自嘲，而是家电厂商寻找新的增长空间的焦虑。

即使不考虑天花板临近，市场空间不可再通过销量上涨创造奇迹，即使拥有新的天花板，现在在大白电的手里，也不再缺乏现金。

2020年，格力资产负债表中货币资金1364.13亿，总资产2792.18亿元，货币资金占总资产的比重接近50%。换句话说，格力不是没有钱，而是没有更好的项目进行投资，带来了货币资金的使用效率存在低下的可能。

渠道占款也绝非紧要，至少现在来看，一目了然。

家电企业其实从多年前就面临大考。

这一大考，是消费者需求变化、渠道变化、资金变化带来的必然结果。而过往通过经销渠道扩展规模、占款做大基本盘的红海市场已经不再适用于现在家电企业的发展，要突破红海，就要找到蓝海。

换句话说，要出现新的增长，就需要找到新的产品增长点。

家电之争从以前的规模渠道之争，变成了现在产品力的竞争，评价家电的核心优势。也从看每年销售推广花了多少钱，变成了看每年研发费用花了多少钱之上。

要具有产品力的竞争，就需要满足消费者的真正需求，解决消费者的真正痛点，这不是用智能化的幌子就可以的，而是要真真正正接触消费者，根据消费者需求的变化提高产品开发效率。

这一产品开发效率，关系到家电企业的产品研发、生产、销售、售后等多个环节，于是你看到海尔在提出大规模定制化的概念，无非是利用物联网和信息技术的提升，来提高海尔的整体运作效率；

于是你也看到了美的在进行渠道变革，从过往模仿格力，变成了现在的T+3，T是周期的意思，T的起始点是用户订单，T+1是采购备料，T+2是成品制造，T+3是发货物流。无非是从接受客户订单作为开始，压缩采购、制造、物流的时间，来提高整体的效率。

但不论是海尔还是美的，提高效率不单纯只是技术提升、链路调整，更多时候还包括人，这些人表层是老员工、供应商和合作企业们，背后是组织和制度。

于是，我们又看到海尔智家开始私有化海尔电器，从而试图打破多方面的掣肘。美的和聚隆科技等多家供应商签订深度战略合作，确定深度供需关系，以平滑由于美的T+3实施带来的，供应商回款节奏变慢，回款周期变长的问题。

大多数大白电企业都在想办法处理组织和制度的变革，自然格力也不例外。2019年12月，412亿，高瓴资本成为格力电器15%的股权接盘方。董明珠下场开启了董明珠的店，与天猫、京东形成三个相互依存的线上渠道。

但真正的变化似乎还没有开始，反倒是多元化的博弈形成了对局。

我不敢评论格力的变化何时才能显现，但目前看来，此事还有待商榷。而等待这个大白马的时间还有多久？我并不知道，但我清楚，时间越长，股民就越会用脚投票。

前些日子，我在青岛崂山看到了海尔开的第一家食联网店，而不久后，海尔电器又要私有化。

海尔、格力、美的各自发展的40年里，托起了青岛、珠海、顺德家电之乡的美称。步入中年的大白电们，从开疆拓土变得焦虑万分。

时代在变化前并不会悄悄告诉任何一家公司，它的加护。即使再牛叉的企业在面临变化时，也只能被动选择改变。

摆在它们面前的，和在摆在我们面前的问题，几近一致，那就是面对增长乏力、行业内卷的背景下，何处才是出路？

这不由得让我想起了两句话，第一句话是：廉颇老矣，尚能饭否。第二句话是：强者恒强，再创辉煌。

毕竟一千个人有一千个哈姆雷特，至于它们的未来不妨交给时间。

由里及核，做多中国！
我是梨核，下期见！