六级组织架构
个体户制
个体户制比较灵活，税收成本低，定额征税，抗风险能力强；但财务通道不顺畅
| 股东 | 法人代表 | 管理形式 | ||||
|---|---|---|---|---|---|---|
| 股东数量 | 法律责任 | 企业老板 | 管理机制/形态 | 分工 | 干部 | 需要突破 |
| 个体户 | 承担无限连带责任 | 所有者+经营者 | 控制性+情感化管理 | 无明确分工 | 有主管 | 做尖刀产品 |
有限公司制
有限公司部门制，工作效率高，公司创新能力强；但员工晋升通道不足
| 股东 | 法人代表 | 管理形式 | ||||
|---|---|---|---|---|---|---|
| 股东数量 | 法律责任 | 企业老板 | 管理机制/形态 | 分工 | 干部 | 需要突破 |
| 1-50人 | 承担有限责任 | 所有者+经营者 | 控制性+建立基本流程 | 明确部门分工 | 设置部门经理级别 | 营销：模式和流程 |
将营销模式和营销流程制作销售手册，为了进行人员梯队和市场扩张做准备
有限公司中心制
可成立多个SBU（单元利润组织），SBU组织包含项目部、事业部、分公司、子公司等
| 股东 | 法人代表 | 管理形式 | ||||
|---|---|---|---|---|---|---|
| 股东数量 | 法律责任 | 中心制特点 | 管理机制/形态 | 管理机制 | 干部 | 需要突破 |
| 1-50人 | 承担有限责任 | 独立核算 流程清晰 责权明确 作为独立的利润中心 共同职能部门 |
由控制型管理向失控型管理转化 | 完善薪酬、晋升、考核机制、建立企业基本组织系统 | 设置部门总监级别 | 扩张时解决营销团队和人才团队出路的问题 |
A. 中心制和部门制的差别在于，中心制进行责任下沉，独立核算
B. 企业的扩张包含营销和扩张产品，可以建立多个销售公司共同销售总部的产品，且进行独立核算
C. 建议多成立营销团队，没有负责人可以先空着，给予销售人员晋升的希望
分子公司和事业部制
分子公司和事业部制，可进行独立核算，可对企业进行市值管理、品牌管理和资本管理，并整合外部资源，达到业绩扩张的目的
| 股东 | 法人代表 | 管理形式 | ||||
|---|---|---|---|---|---|---|
| 股东数量 | 独立法人 | 中心制特点 | 管理机制/形态 | 管理机制 | 干部 | 需要突破 |
| 1-50人 | 总部和子公司有独立法人，分公司无独立法人 | 分公司与总部的产品统一，子公司一般拥有独立业务单元；事业部共用职能部门 | 控制型管理，仅管理财务、机制和文化 | 完善企业文化 | 设置部门总经理 | 进行第二次扩张平台构建，以解决技术人才的出路 |
集团公司制
集团公司一般拥有六O，即CEO、CTO、COO、CFO、CSO、CHO
| 规模 | 企业老板 | 管理形式 | ||||
|---|---|---|---|---|---|---|
| 股东数量 | 独立法人 | 集团公司特点 | 管理机制/形态 | 管理机制 | 干部 | 需要突破 |
| 三家以上规模达到要求即可成立集团公司 | 企业老板是所有者 | 打通产业链 | 完全失控型管理 | 建立大组织管理，集团总部下的管理 | 由职业经理人的身份由经营者转化为所有者，成为股东 | 集团公司内部产品应为互补，其中事业部的产品形成一定规模后可成立独立子公司 |
投资集团制
总部成为了人力中心、财务中心、分析中心等部门，下设各投资公司，各投资公司自主运营，总部可以控股也可以参股公司。可进行跨产业投资，进行裂变扩张
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