01　设计项目管理

设计师的工作通常是基于项目的形式展开的，无论你是在一个公司内部的设计团队任职，还是作为一个外包设计公司的设计师与企业进行合作，设计项目管理的能力是每个设计师的必修课，无论你是否在团队中担任项目经理的角色，这部分将回答关于这个领域中的常见问题。

比如：

  • 对于创业团队来说，开发文档的重要性到底有多大？
  • 在面向特定的垂直领域，业务极深，行业壁垒很高时，用户研究的价值应该怎么去体现？
  • 设计师 / 设计团队在做项目时话语权不高，作为设计师怎么做才能提高话语权呢？
  • 当您遇到一个全新的项目，或是突然发生一件事需要您处理的时候，您是如何思考的，您的方法论是什么？
  • 网站或平台在做广告资源、广告位出售给企业，为了保证平台的整体品质感，怎么做设计规范限定第三方呢？

02　设计行业认知

设计师在某个公司工作，通常是一个点的个体行为，然而设计行业是一个面的整体关系。在努力工作的同时，多了解公司以外你的同行在关注什么，解决什么问题，会让你站在更全面的视角观察行业的动态。很多行业中的重要发展趋势和变化，反过来也多少会影响你当前的工作状态。这部分将回答一些关注行业基础认知、普遍做法和通俗声音的问题。

比如：

  • 为什么现在的主流电商 App banner 都那么窄？而且有的还和导航进行了整合？
  • 怎么看待产品设计师（PD）这个头衔？它跟 UXD 和 PM 是什么关系呢？
  • 设计师如何构建自己的知识体系？工作中如何提炼整理方法论？
  • 可以给我们分享一些去中心化的概念的成功案例吗？或者提供一些系统资料，能阐释清楚这个概念。
  • 想了解 “设计中心” 和“非中心化（跟业务线走）”这两种组织结构各自的优势利弊。

03　设计团队管理

设计团队的管理目前已成为设计行业中最容易被讨论的话题，无论是从事多年的管理人员，还是希望走上管理岗位的同学，总是有很多对于设计管理的实际问题，而且这些问题反复在行业内各公司和团队中出现。这部分将集中回答很多常见但又在其他地方难以得到正面答案的问题。关于设计管理我也在学习提高中，希望关于这些问题的回答对你有所启发。

比如：

  • 设计团队怎么做目标管理？怎么衡量体验设计的目标？
  • 关于交互设计师的初级、中级、高级是怎么定位的，可以举例说明吗？
  • 设计管理者的能力有不同等级的划分吗？为什么有人只能做组长，有人可以做总监？
  • 请问：您在管理过程中有哪些技巧或方法能提高设计管理的能力？
  • 完善的设计团队一般如何给视觉设计师评定绩效？主要考虑哪几方面？哪种比较科学？

04　设计思维方式

这里不是关于 design thinking 的普适性解释，而是那些方法论以外的更为实际的对于 “如何提升思考能力” 的方法。知识很有力量，但是仅仅掌握知识并不会有力量，运用它才会。这里的回答聚焦于如何运用你所掌握的设计知识去看待更抽象的问题，形成自己的思考模型，你会发现设计师在思考设计的时候，往往都不是只锁定在 “设计” 本身。

比如：

  • 设计师沟通时如何输出 “干货”？
  • 设计师如何进行思维能力训练？
  • 一般怎么分配自己的时间（工作和生活）？
  • 产品的成功如何归功于交互的成功？
  • 大用户量的产品，像微信这种，已经成为国民级应用，如何建立品牌形象？需要从哪些方面来思考？

05　设计方法论

设计师的职业成长伴随思维升级和技能突破两件事，而这两件事都离不开方法论的支持。好的方法论可以让你在设计过程中事半功倍，更有系统性和逻辑性地看待亟待解决的问题。设计的方法论也不只是某个设计工具的操作方式，或者某个认知心理学的定律。它是一种适合自己思维习惯的，能够举一反三的分解问题的手段，掌握这些看待问题的方法，你自然能够更快地学习好软件，更好地在适合的场景中运用设计理论。

比如：

  • 对于刚接触未满半年的交互设计新手，在接下来的两年内应重点关注些什么？
  • 如何对交互和视觉设计稿进行评审？评审时应该关注哪些维度？
  • 请问：面试交互设计的时候做了自我介绍以后，是不是就介绍自己的项目呢？
  • 在大数据分析统计方面有哪些设计做得比较好的产品，以及在这方面如何去评估交互设计的工作？
  • 有哪些性价比较高的素材库值得购买？

001　开发文档的重要性

对于创业团队来说，开发文档的重要性到底有多大？

开发任务在团队会议中已经说明，因为需求很急肯定没办法做很详细的开发文档，在会议中开发人员也并未表示出疑问，但到了最终工期，总是无法上线且告知是因为没有文档，而且工期一拖再拖。在创业团队产品初期，到底是流程重要还是实现需求重要？是否需要文档依赖于团队合作水平以及老板（或执行团队最高负责人）如何激发战斗力。Facebook 是弱文档化管理，一切以交付的代码为目标，review 都是依赖于交付件展开，所谓 “文档” 即代码。但这需要团队成员的综合能力都比较强，其中沟通能力尤其重要。大部分团队，尤其是创业团队，其团队能力达不到这么高的要求，所以严谨的流程与文档追溯还是必要的，完整的流程并不意味着缓慢。从你的描述看，开发团队的沟通能力和风险管理能力显然是不足的，需求管理能力也需要提高，准确的 **需求管理也能帮助减少流程复杂度，提升开发团队的配合意愿。 另外，对于创业团队来说，“快” 并不是工作重心和优势，“准确” 才是关键。** 如果方向和决策错了，快是没有意义的，为了所谓的快，把能保证准确的合理流程删除，是更加错误的方式。

对一个创业团队来说，老板、销售和市场负责人、技术负责人、产品负责人是最重要的。如果是面向消费者产品，那么也需要物色一个靠谱的设计负责人。没有好的 CTO，不但技术成本会高，开发人员也会缺乏目标导向。赶紧花钱挖一个吧，投资款应该先用于人才和团队建设。

002　在垂直领域，怎样体现用户研究的价值

在面向特定的垂直领域，业务极深，行业壁垒很高时，用户研究的价值应该怎么体现？

当我们尝试带入一些方法到产品上实践，会发现执行者必须由业务方来操作，我们只能以配合的方式去推动事情进展，这就导致团队成果不好切分，业务方也有自己的研究方法，当产生的结果雷同时，会认为价值不大。垂直、业务成熟、行业壁垒高，说明这个行业发展得比较久，利润还不错，已经进入收割期，这个时候已经不是不理解用户是谁，在哪，他们喜不喜欢我的时候了。已经沉淀的数据、客户的定制需求都需要用研团队紧跟业务，深入分析数据，洞察商业变现。传统的用研已经没有意义了，简单的访谈也起不到了解用户的作用。简单来说，你们需要从所谓 “研究用户” 的人本身转向“研究用户产生的数据”，找到合理的体验支撑点，而且这个体验的改良能同步提升商业效果。

003　TL（Team Leader，团队领导）直属老板怎么办 (BDC Boss-Design-Center)

我是设计部门 TL，负责的项目是电商平台类的，直属的业务领导（负责整个互联网项目团队包括技术、运营、产品等）离职，现在老板亲自管理，但只管运行、产品和招商等重点部门，不直接管设计部门。最近老板时不时说一句界面这里不好，那里不好，然后产品和运营的负责人就马上过来设计这边找我们了，我们完全被老板的个人感觉牵着走，现在判断设计的出发点都变成了老板喜不喜欢，如果不让老板满意，项目会比较难推进。这种情况怎么办？

老板要对公司的生存负责，所以战略上会更多地往产品运行状态和商业成功上考虑，老板对界面的喜好背后一定有这方面的诉求。如果老板喜欢，那么这个方案可能契合了他在某方面对公司的战略要求，把这个要求抽象出来，在其他部门负责人都在场的情况下，表达出来让大家都达成共识。如果不喜欢，你要牵引他往理性、公司需求、商业价值、产品成熟度上考虑，而不是就事论事讨论交互、视觉，现场需要你（因为你是 leader）直接给出符合条件的可能性方案，这要求你掌握公司的组织目标、产品现状、用户反馈与投诉的信息、产品运营数据等。只有综合了足够的信息，你才能和老板同步对话，并适当牵引他，否则他说什么，你都听不出他的弦外之音。

004　设计师如何提高话语权

设计师、设计团队在做项目时话语权不高，作为设计师怎么做才能提高话语权呢？

首先要定义话语权的范围：究竟是希望主导一个项目的过程（这样更倾向于产品团队的路径），还是不希望周边团队过多干涉设计本身（这是专业倾向，设计决策流程清晰化）设计驱动对设计团队的要求很高，除了专业本身，还要具备战略、商业洞察、产品分析、技术实现评估、品牌营销等多领域问题，此外老板和利益相关人对设计团队的信任度、重视度也要充分，这个一般是靠设计团队在多年的项目合作中积累起来的，新的小团队很难做到。不让周边团队干预设计决策，而是帮助设计推进，这个需要以下条件：（1）一个靠谱的设计负责人，懂得把设计的专业解释给不同部门的负责人与一线人员，并站在对方角度考虑，帮助他们的 KPI 成绩提升。（2）能识别对设计有更多决策影响力的利益相关者，把他们变成盟友。（3）理解公司的价值观，文化，游戏规则和人际关系，从人和流程出发建立设计共识。（4）把设计对企业的商业价值明确地写出来，向老板和利益相关人销售。（5）把设计团队的输出更加理性化、专业化，多引入用户的声音、用户研究结论、数据分析的洞察、品牌建设的需求等。
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