CEO影子计划

介绍

GitLab的CEO影子计划不是职务，而是临时掩盖CEO的工作。阴影将出现在首席执行官的所有会议上。与GitLab上的所有会议一样，无论出席人数多少，会议都会迅速开始。manbetx客户端打不开都是偏僻的，但首席执行官与外部组织举行了面对面的会议。因此，您将在整个轮岗期间停留在旧金山，并与CEO一起旅行。

目标

影子计划的目标是使GitLab的现任和未来董事以及高级领导者对公司的各个方面有一个总体了解。这应该使领导者可以更好地执行全局优化。实现此概述将来自参加会议和学习同时在公司范围内执行短期任务时所获得的环境。该计划还将为首席执行官创造机会，以与公司中的团队成员发展关系，并尽早发现挑战和机遇。作为一项额外的好处，Shadows经常会彼此联系，建立跨职能的关系是该计划的积极外部性。

E-group 异地讨论

介绍

每个季度E-group都会在异地进行四天办公讨论。

目标

目标是围绕受益于面对面对话，需要更多背景信息以及E小组可能不同意的话题进行25或50分钟的讨论。议程应包括以下讨论：

  1. 首先想到的
  2. 可行的
  3. 对公司的轨迹有影响

  4. 跨功能

    关键绩效指标

    什么是KPI

    GitLab的每个部分都有关键绩效指标（KPI）。避免在我们可以更加明确的地方使用术语“度量”。请改用KPI。功能部门的KPI由e-group的相应成员拥有。一个功能可能跟踪许多性能指标（PI），但并非全部都是KPI。KPI应该是绩效指标的子集，并用于指示要浮出水面的最重要的绩效指标。
    KPI定义应在手册中最相关的部分，该手册按功能和结果进行组织。在定义中，应提及该指标的规范来源。有公式的地方也要包括这些公式。与KPI相关的目标应与定义共存。例如，“每次发布的社区贡献更大”应在手册的“社区关系”部分中，而“平均招聘天数”应在手册的“招聘”部分中。

    关键绩效指标清单

    数据团队维护一份GitLab KPI列表，并链接到它们的定义位置。

    KPI的层次

    我们在许多不同的层面都有KPI 。
    如果KPI存在于功能层，则只能存在于Company（例如GitLab）层。换句话说，GitLab KPI是高管的KPI的副本。并非所有功能性KPI都是GitLab KPI，但是所有的GitLab KPI都是功能性KPI。
    随着GitLab的增长，在所有层中也是如此。并非所有部门KPI都是职能KPI，但是所有职能KPI都是部门KPI。这将遍及整个组织，因为所有工作族都有与之相关的绩效指标。
    在KPI指标捕捉公司，功能性，并且由于这些部门的关键绩效指标是三个最高层。
    唯一的例外是KPI上的筛选器可能会更改。例如，GitLab KPI可以是“雇用与计划”，而Engineering KPI可以是“工程与计划”。逻辑相同，但是过滤器发生了变化。

    KPI的一部分

    KPI或度量标准由多项组成：

  5. 定义：我们如何计算

  6. 目标：我们力争超越目标，例如IACV有一个目标
  7. 上限：我们力争达到的目标，例如营业额有上限
  8. 工作家庭：以此为绩效指标链接到工作家庭
  9. 计划：我们的年度计划中有什么
  10. 承诺：最不利的是
  11. 50/50：预估中值，有50％的机会越来越高
  12. 最好的情况：最积极的是
  13. 预测：我们在第4季度滚动预测中使用的是

  14. 实际：数字是多少

    什么是公开的？

    在文档“ IPO上的GitLab指标”中，我们可能会公开共享KPI。所有KPI都有公共定义，目标和工作族链接。各种估计的实际性能可以是：

  15. 现场报道

  16. 季度报告
  17. 私人的

    OKRs

    什么是OKR？

    OKR代表“客观关键结果”，是我们的季度目标。他们制定了执行战略的计划，并帮助确保在整个组织中明确定义并调整了我们的目标和实现方式。该目标有助于我们了解什么，我们的目标是什么，以及关键结果帮助绘制的画面如何，我们将测量目标的成功。您可以使用短语“我们将通过以下关键结果衡量达到某个目标……”，以了解您的OKR是否有意义。OKR方法是英特尔公司的安迪·格鲁夫（Andy Grove）率先提出的，此后一直帮助调整和转型全球的公司。
    OKR具有四个超级大国：
  • 焦点
  • 对准
  • 追踪
  • 伸展

我们不使用它来提供绩效反馈或作为薪酬审查。
该参谋长 initaties和导游的OKR过程。
OKR资源：

  1. 标题：主要结果=>结果
  2. 标题：主要结果=>结果
  3. 标题：主要结果=>结果

请记住以下几点：

  1. => Outcome仅在季度开始后才添加该零件。
  2. 每个执行官最多有3个目标。
  3. 尽管OKR以雄心勃勃或坚定不移而著称，但我们只有雄心勃勃的OKR。
  4. 每个目标都有1-3个主要结果；如果您所拥有的更少，那么您列出的就会更少。
  5. 每个关键结果都有一个结果。
  6. 头衔是直接负责的个人的人。
  7. 我们使用四个空格来缩进而不是制表符。
  8. 关键结果可以链接到问题。
  9. 结果可以链接到有关当前状态的实时数据。
  10. CEO的三个目标是提供视觉分隔的3级标题。
  11. 我们从开始编号1.就可以更容易地引用它们。

OKR附有数字，以供参考，而不是排名

等级

我们仅列出您的职位开头的目标。我们会按团队级别进行OKR，而不会进行单个OKR。虽然，如果个人代表一个独特的功能，他们可能会拥有OKR。例如，单个SDR没有OKR，SDR团队却有。如果Legal是一个人但代表唯一职能，则Legal具有OKR。个人绩效评估的一部分是以下答案：该人为团队目标做出了多少贡献？我们的团队结构不超过六层。因为我们走的最远是经理级别，所以最终最多可以得到5层OKR，但是我们仅在此页面上包括前3个级别。一个“嵌套”键结果与“父”键结果的匹配不一定是完美的。这种格式的优势在于，整个公司的OKR可以分三页显示，从而使概览更加容易。

更新中

在整个季度中，关键结果都会不断更新。在关键会议之前的每个月，团队都应创建一个MR，以更新其状态的关键结果，并在关键会议中陈述其状态。在新季度的第一个月中，应更新上一季度的主要结果。欢迎大家提出改善OKR的建议。要进行更新，请提出合并请求，并在#okrs频道中发布指向MR的链接，并提及CEO。OKR的顶部是指向本季度开始时的OKR状态的链接，因此人们可以看到差异。

替换为树状视图

当我们具有史诗级的树状视图时，可以使用它代替文本。

时间表

首席执行官的EBA负责安排和协调OKR流程，详情如下。计划应至少在以下时间表之前30天完成。
该数字是会计季度开始之前或之后的星期。

  • -5：CEO将最高目标推至此页面
  • -4：电子小组将更新推送到此页面，并在电子小组每周会议上进行讨论
  • -3：E组50分钟的初稿审查会议
  • -2：与董事会和团队讨论
  • -1：CEO报告给出了如何实现演示
  • +0：CoS更新当前季度的OKR页面
  • +2：在下一次董事会会议上回顾上季度和下一个季度

    电子小组审查会议草案

    每位高管都应将其OKR草案提交给本季度初三周前举行的草案会议。在这次会议上，电子小组讨论了所有最初的关注，讨论了统一性，并强调了任何可能的依赖性。OKR仍然会改变，但这会提早启动该过程。

    如何取得简报

  1. 详细说明您计划如何实现关键成果。这不是上一季度OKR的状态更新，而是一次会议，详细说明了您计划如何实现下一季度的拟议OKR。
  2. EBA首席执行官计划在新季度开始前1周与E-Group安排25分钟的会议（需要CEO和职能部门的同行，其他所有人都是可选的）。
  3. 请提前24小时在手册页上获取更新的OKR。使用手册推动对话。
  4. CEO EBA将议程和注释文档链接到日历，请提前24小时邀请。我们将使用它来跟踪问题和行动项。
  5. 会议与其他团队成员提出的问题完全互动。

  6. 会议将流式传输到YouTube。演示者将在安排其演示之前向EBA指示私人流或公共流。

    协调

    OKR是在整个公司范围内进行协调的一种方式。为了有效地进行协调，重要的是您必须及早看到概述。因此，请进行迭代，并按时对OKR进行最佳猜测，而不要延迟。我们可以随时更改OKR；赶上协调时间要困难得多。

    计分

    重要的是，在本季度结束后给OKR评分，以确保我们庆祝进展顺利，并从失败中学习，以便制定更有效的目标和/或在下个季度更好地执行。

  7. 将此页面上的当前OKR移至存档页面，例如 2017 Q3 OKR

  8. 为每个关键结果添加行内注释，简要概述已取得的成果，例如
    • “ =>完成”
    • “ =>完成30％”
  9. 在已存档的页面上添加一个标题为“回顾”的部分
  10. OKR所有者应为其角色概述添加一个小节…
    • 好
    • 坏
    • 尝试
  11. 在此页面上将OKR草案升级为当前的OKR

    备受好评

    引入以下格式后，来自团队成员的自发聊天消息：

    作为全球最大的OKR评论家，这是朝着正确方向迈出的一步：心脏：一千万个大拇指 我也喜欢它，尤其是因为它在一页中并且在团队级别停止。 我喜欢：在团队级别停止工作，没有每周一次的清晰报告结构，将KR限制为每个团队9个，而每个团队3个，每个IC 3个。 我一直在撰写一个讽刺性博客文章，名为“热门新管理趋势警报：RJG：真的只是目标”，基本上就是这样。：wink：目前大多数都是KPI，但我不会大声地说：wink：这也体现了OKR的观点：“作为团队负责人，了解团队并让他们负责是您的工作对您自己以及对自己负责，对大公司负责。其他部门不必关心您如何衡量内部成功或作为一个团队工作，只要更大的商定的KPI保持一致并得到满足。 ” 我一直觉得OKR确实迫使每个人限制自由的优先级并限制灵活性。这些解决了！

默认情况下，OKR是拉伸目标

OKR应该雄心勃勃但可以实现。如果您未达到KR的70％，则可能无法实现。如果您要定期实现100％的KR，那么您的目标可能就不够雄心勃勃。
一些KR会在四分之一的时间内衡量新的方法或流程。发生这种情况时，可能很难确定什么是雄心勃勃的和可以实现的，因为我们缺乏这种测量的经验。对于这些第一个迭代，我们更愿意设定看似雄心勃勃的目标，并期望使用此KR在各个团队之间实现高，中，低成就的正常分配。

OKR有什么不同

OKR是我们本季度重点关注的计划。我们最重要的工作是每季度发生的事情。每季度发生的事情都使用关键绩效指标进行衡量。OKR的一部分将是或导致KPI发生变化。