0、引言
管理是一门实践科学，必须理论和实践相互结合，多练、多思考、多总结，就会逐步形成自己的管理体系框架。
本文主要对是课程《技术管理实战36讲》的学习笔记，结合自己多年不太成熟的管理经验，略有体会，受益良多。做了一点不成熟的总结，课程资料在文末引用资料处。欢迎留言交流！
1、团队规划
做团队管理，首先要做的就是规划，团队的核心职责是什么，目标和愿景是什么等等。实际工作中很容易陷入到日常繁琐的事务中，整天忙于到处救火，这只会导致恶性循环，而且是瞎忙。
因此，一定要认识到什么才是最重要的事情，梳理团队规划的几个关键要素：
- 团队职责和愿景，团队的主要工作职责是什么？公司为什么要成立这个团队？想达到什么目的？
- 团队的目标，就是团队的方向，我们要到哪里去？如何考核这些目标？
- 资源盘点，盘点现有人员的技术分布、人员结构、水平分布等，以及其他软硬件资源。
- 规划和路径：就是满足职责，达成目标的路径，要投入什么样的资源。
所谓的管理规划，其实就是要管理者说明白一个问题，即，你想要什么目标，以及你需要投入什么资源。由于目标取决于团队的职能，而团队又是管理者的核心资源。所以，一份合格的规划，至少需要体现职能、目标、团队、路径这四个要素。这四个要素是相互关联、动态平衡的，其中职能是基础，是团队存在的基本价值。 
“磨刀不误砍柴工”，磨刀虽然看上去花些时间，却能让后续的砍柴工作更加有效。作为管理者，多花些时间来做团队的管理规划，是最重要的，绝对是值得和必要的。
2、团队职能
团队的职责要用清晰简单的语言来总结，让人容易理解容易记住。可以通过这三个问题来理清楚谈的的职责：
- 公司为什么要给我这批资源成立这个部门？是希望我产出什么？
- 这个团队存在的价值是什么？
- 你用什么维度来衡量团队的价值高低？
团队职能的两个层次，基本的职责和升华的使命。
职责，是团队职能的下限，即团队存在的意义，如果这些职责都搞不定，意味着团队的基本价值都不能体现。
使命，是团队职能的上限，即，如果我们团队做得好，就能承担更大的职责，体现出更大的价值。使命是能够鼓舞人心的，更有价值、更长远、更远大的愿景，能够指明方向，让人期望，能够潜移默化激发潜能。
安东尼·德·圣-埃克苏佩里《小王子》
如果你想造一艘船，不要抓一批人来搜集材料，不要指挥他们做这个做那个，你只要教他们如何渴望大海就够了。
那如何来制定团队的职责和使命呢，有三个步骤：
第一、收集信息。首先从领导收集对团队的职责要求，一般领导肯定是有要求的，所以才会成立这个团队。然后团队内访谈，再从合作部门、客户哪里收集，最后加上自己的理解和梳理。
第二、提炼职责升华使命，用简短容易理解的语言提炼团队职责，基于职责进行展望，升华能够鼓舞人心的团队使命愿景，为团队指明方向。最后针对职责要制定一些考核指标，使得团队目标结果可以衡量。如针对业绩的项目合同KPI，针对线上系统的故障率、稳定性、兼容性、客户满意度，针对过程的任务完成率、错误率等。
团队职责：团队基本的工作职责，存在的价值，例如：
- 运维部：负责各个项目的日常运维；负责建立和维护运维资料库，如环境资源清单、部署手册、维护手册、运维日志等；建立运维工作规划…
- 研发部：负责公司项目的研发，保障项目进度；学习大数据、AI、Devops、敏捷等先进的技术或机制，提升项目研发效率和质量；等等
团队愿景：要长远考虑，要让人有使命感，例如：
- 美团：技术为本，致力于更高效和可持续的世界。成为全球最值得信赖的企业！
- 腾讯：用户为本，科技向善
- 阿里巴巴使命：使命是让天下没有难做的生意
- 测试部：拒绝延期，消灭Bug！
- 运维部：高可靠、高安全、高性能！
第三、确认和推广。和上下级确认获得支持和认同，然后就是积极的主张和推广了，要让每一个人都清楚团队的职责和愿景。这就是一个长期过程了，要反复的宣贯，可以利用心理学上的一个定律“重复定律”。
重复定律：任何的行为和思维，只要不断的重复就会得到不断的加强。在潜意识当中，只要能够不断地重复一些人、事、物，它们都会在潜意识里变成事实。
3、团队目标
3.1、目标的类型
团队目标就是团队要做的具体事情，在确定的时间计划内要达成的目的，就是目标。一般部门会在每年年年初都会做工作规划，首先就是要制定全年的工作目标，基于这个目标再规划短期、中期、长期的工作目标和计划。
目标就是我们工作的主要内容，根据目标制定更详细的工作计划任务，主要有两种类型的目标：
- KPI类可量化的目标：这个月（时间）完成合同业绩300W（指标数字）
- OKR类关键成果目标：本月底（时间）完成“文件管理系统”的开发交付和上线，支持*功能（明确系统的关键功能价值）。
O是Objectives，KR是Key Results，OKR就是Objectives and Key Results，即目标与关键结果法。是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。
3.2、目标制定的原则
任务目标的制定必须要满足这几个原则：
- 必须有明确的产出，KPI或者OKR，通过对产出物的评估来验证任务的完成情况。
- 可考核、可评估
- 可达性：目标要适当，是可以完成的。
- 相关性：符合公司、项目的诉求和利益。
- 必须有时间节点
以上几点就是SMART原则：
关于SMART原则更多内容请参考：https://www.yuque.com/kanding/knote/kr96no
3.3、实践
在制定目标的时候要谨记SMART原则，避免一些常见的坑：
- 目标要以结果导向，而非过程导向。要明确产出什么价值，比如“本周完成**功能优化”、“本月学习和研究分布式事务”只有过程，只说了要做什么，却没有结果，没有结果的目标就没有价值。
- 目标要上下同步，保持一致的认知和理解，团队成员都要理解目标。做具体的任务的时候，要知道为什么要做这个任务，上下文的功能需求是什么？整体功能框架是怎么样的？不要只做工具人。
- 目标要尽量稳定，例如业务或客户需求不稳定，导致目标经常变换，从而导致大家工作节奏不可控，团队就会比较焦虑。
除了公司业务上的目标，在团队管理和工作过程上也需要制定一些目标，来持续改善工作过程，提升效率。针对团队内部这种目标称之为“专业目标”。专业目标是提升团队专业性、战斗力、自驱力、效率为目的。如：
- 针对质量：Bug率（不同时间段、不用业务线、不同技术领域），Bug解决效率，Bug有效率等。
- 针对开发进度：任务按时完成率，预估与实际时间准确率。
-
4、团队的组织架构
4.1、组织架构设计
注意是先确定职责目标，再组织架构，这里我们往往很容易根据现有人员情况去思考，这就反了。根据你的目标去梳理，需要什么样的资源结构才能支撑目标的达成，需要哪些角色/能力的人？需要多少人？这些人的怎么组织等等，包括三个要素：
团队的规模：现有人数+预算人数=总规模
- 团队的分工：岗位职责分工，能力要求等
- 团队梯队：层次结构和分布，如后端开发工程师岗位，就会有架构师、高级工程师、中级工程师、初级工程师、实习工程师多种层级，按照团队需要进行设计。
团队内会有多个角色/岗位构成，如后端开发、前端开发、测试、运维、需求、UI设计等等，然后还会拆分为多个职能组，可以是基于业务的，也可以是基于技术栈或岗位的，也可以二者结合的矩阵结构。每个小组会指定组长/负责人，形成管理梯队。每一种岗位里又会有不同能力层次结构，形成能力梯队。
前面我们确定了团队的职责，这里就要确定每个岗位、小组的职责和目标了。如下图是**项目的团队组织架构，在项目管理方案里对每个岗位、小组是有明确的岗位职责定义的。
4.2、人力资源成本
这是管理者必须具备的意识，就是成本意识。一个企业中，研发人员的成本往往是最高的，不同能力层级差别也是比较大的，架构师和初级工程师的成本就会相差数倍。所以我们在做团队组织规划时，一定要慎重，不是越多越好，也不是也高级越好。人员的规模、梯队设计必须有依据，有数据支撑，而不是拍脑袋。
研发部门的投入成本还是比较容易计算的，基本上就是“人力成本（会占85%以上）+办公类费用（办公场所、办公耗材、水电网络等）+差旅福利其他（不多）”。团队的组织架构就决定了投入成本，必须要和部门的产出相匹配，这里是必须花时间去思考和核算的。如果确实想不清楚，只能说明你对公司目标、公司业务、对团队目标理解还不够。
4.3、团队培养
无论从公司角度，还是个人角度人才培养、人才成长都是非常重要的。
- 技术管理人员怎么培养？工作规划、团队协调，这个往往是比较紧缺的，很多技术人员不太愿意做技术管理。
- 技术骨干的培养，大多数技术人员对技术的热情都不错的，多挖掘、引导、培养还是比较容易的。
- 新人如何培养？要建立新员工入职的流程规范，以及老带新的机制。
打造团队技术学习、分享氛围和良性机制是很重要的，在后面文中有探讨。
5、团队资源
团队资源主要是人，但不只是人，还有财、物、团建培训、办公设施等等，最重要的还有时间，这些都是团队资源。
不仅如此，还有
- 信息资源：了解更多的内部、外部信息，包括一些内部涉密信息。
- 权限：对管理、绩效考核，奖金分配等的权限。
- 上下级、合作伙伴，包括整个公司都是你可以利用的资源。
要充分认识到资源的多样性，解决问题手段的多样性，要跳出具体的问题找方法，特别是要跳出技术思维，解决问题不仅仅只有技术手段。
能够从资源丰富性、手段多样性和人才持续性来预算你的资源，说明你已经是一位老道的管理者了。我们通常会说，管理者要做战略，所谓战略是什么呢？其实就是筹划把资源投在什么方向，以达成什么目标。所以，资源视角就是战略视角。
比如在遇到一个技术难关时，除了自研，还可以招聘、借调、合作、外包、云服务，或者购买解决方案。
发现人手不足的时候，不是就只有招人一个办法。要长远的方向考虑，如果只是阶段性的人员不足就招聘是很不划算的。可以调整计划，可以其他部门借调、置换，或者外包。
还有一点是我们容易忽视的，人越多、分工越细，就会导致流程复杂、导致协作更多，就必然导致整体效率的下降，就是所谓的2+1<3。所以强化管理，提质增效才是最佳选择。就像一个段子里说的，一个中国人是龙，三个人斗地主，四个人打麻将。
附录-引用资料
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