技术管理之路三、团队建设：怎么带队伍？

0、引言

管理是一门实践科学，必须理论和实践相互结合，多练、多思考、多总结，就会逐步形成自己的管理体系框架。
本文主要对是课程《技术管理实战36讲》的学习笔记，结合自己多年不太成熟的管理经验，略有体会，受益良多。做了一点不成熟的总结，课程资料在文末引用资料处。欢迎留言交流！，
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1、团队建设

团队建设就是俗称的“带人”，因此其主体对象就是团队成员、及其内部关系，分为三个层次，6个维度的工作要素：

  • 针对员工个体的两个要素是：能力培养和激励；
  • 针对员工个体之间的两个要素是：分工和协作；
  • 针对团队整体的两个要素是：梯队和文化。

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2、团队培训

培训首先要搞清楚核心诉求，明确人员的能力模型。一般总结为通用素质、专业技能、管理能力三个方向，是企业培训主要的出发点。
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  • 通用素质：基本职场工作能力、素养，包括企业文化、行为规范、价值观、时间管理、压力管理等，提高员工的积极性和效率。
  • 专业能力：岗位工作直接相关的专业技能、工作流程规范等。
  • 管理能力：项目、团队管理相关的能力，同时对通用素质能力会要求更高，面向各级管理人员或储备管理人员 。

作为技术团队，培训内容主要是专业技能，其次针对管理人员、骨干也要兼顾管理能力、沟通能力的培训。从以下几个方面考虑：

  • 鼓励自主学习：公司提供资源和政策支撑，如购买专业书籍，报销线上培训课程费用等。还有补贴专业技术证书，这里就需要结合公司需要了，有些公司的项目需要有一些技术等级证书的可以考虑。
  • 部门组织学习：组织兴趣小组、技术分享、代码评审、工作复盘分析等，把这些工作常态化、规范化落实下去，都是非常非常好的形式。同时也配合一些政策支撑，如基于对分享的问卷评分，给予奖励。

  • 工作实践：在工作中引导和鼓励大家尝试新的技术，可以学习和工作实践相结合。给予一定授权和支持，以及必要的辅导。最终的经验和成果可以进行团队分享。

    多年观察来看，作为IT人，从来不缺学习方法、学习资料，各种书籍、视频资料、git、技术博客等等。缺的是学习自主学习意愿和动力，对技术的热情不够。所有大多数人虽然工作N年，依然是Ctrl+C，Ctrl+V，只是一个搬运工，知其然而不知其所以然。那些学习意愿很强，内驱力好的人，才会成长比较快。
    针对不同的培训对象的补充：

  • 新人：首先是必要的入职培训，配备导师/跟进人，明确指导人。明确的公司的技术线路，给予方向和期待。

  • 技术骨干：激发大家的技术热情，挖掘具有潜力的人员树立标杆，其他就是上面的三个方面的培训方式了。
  • 管理人员：技术管理人才是比较稀缺的，不仅要技术过硬，还要有比较强的规划、管理、协调能力。主要还是内部挖掘培养，放权给予锻炼的机会，再适当的指导，有一定实践经验了可以再学习一些管理体系的课程，就会成长比较快。

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3、人员激励

员工激励确实是管理里面最难、最玄的东西，人性本来就是复杂的。
《 人性的弱点》一书中说过：“人非理性生物，由情感驱使，被偏见支配，傲慢与虚荣是他们的动力之源，要学会赞美别人”

3.1、激励认知：马斯洛需求模型-双因素理论

马斯洛需求理论，即“需要层级论”，是亚伯拉罕·马斯洛(Abraham·Harold Maslow)于1943年发表的《人类动机的理论》一书中正式提出的。同时他也是心理学三大势力的领导人物，是人本主义心理学派的开创者和领引者。在马斯洛看来，人类价值体系存在两类不同的需要：
一类是沿生物谱系上升方向逐渐变弱的本能或冲动，被称为低级需要或生理需要；另一类是随生物进化而逐渐显现的潜能需要，被称为高级需要或实现需要。
当低层级需要得到基本满足后，它的激励作用就会逐渐降低，其优势地位也就开始走下坡，继而引发高层级需求。此时高层级需要会比低层级需要具备更大的价值和上升空间。
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双因素激励理论（dual-factor theory）又叫激励因素-保健因素理论（Herzberg’s motivation-hygiene theory），是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的。激励因素是指成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。保健因素是指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。
激励因素：能让员工感到满意的因素

  • 工作表现机会和工作带来的愉快
  • 工作上的成就感
  • 由于良好的工作成绩而得到的奖励
  • 对未来发展的期望
  • 职务上的责任感等

保健因素：是基本需求，如果缺失会造成员工不满的因素

  • 保健因素不能得到满足，则易使员工产生不满情绪、消极怠工
  • 但在保健因素得到一定程度改善以后，无论再如何进行改善的努力往往也很难使员工感到满意，因此也就难以再由此激发员工的工作积极性
  • 如工资报酬、工作条件、企业政策、行政管理、劳动保护、领导水平、福利待遇、安全措施、人际关系

根据赫茨伯格的理论，要调动人的积极性，就要在“满足”二字上做文章。满足人们对外部条件的要求，称为间接满足，它可以使人们受到外在激励；满足人们对工作本身的要求，称为直接满足，它可以使人们受到内在激励。

3.2、激励认知-驱动力3.0

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在团队激励的操作层面，丹尼尔·平克的《驱动力 3.0》更容易理解和使用。他把驱动力的发展归纳为三个阶段：驱动力 1.0、2.0 和 3.0。
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驱动力1，对生存和安全的渴望，这个是工作基本要求，不作为激励要素。
驱动力2，人的本能就是寻求奖励、避免惩罚。因此基本激励策略就是“奖励好的行为，惩罚坏的行为”，就是俗称的萝卜加大棒。

  • 这种驱动力属于是外部刺激，要善用、慎用。
  • 激励或惩罚都要及时、公开，以及明确具体针对的行为。

驱动力3，驱动力 2.0 的核心价值观是“顺从”；而驱动力 3.0 的核心价值观是“自主”，其核心在于自驱力。提升自驱力的三个建议（丹尼尔·平克）：

  • 第一，提升员工工作的自主性。即给员工一定程度的自主掌控感。如工作时间、工作地点、工作方式等，及一定范围的工作节奏。对于依靠创造力的脑力劳动的公司，严格的考勤制度并没有什么意义，产出有价值的结果创造利润才是根本。
  • 第二，提升员工专精度，让员工持续有成长。这里的“专精”强调的不是要设定目标去成为某个“专家”，而是强调“自主投入”的过程，为员工创造愿意自主投入的条件，因为只有自主投入才能带来专精。明确工作目标，目标要略有挑战性，充分发挥自身优势，或者个人兴趣。让人乐于投入到这个工作中，和自我价值结合。并取得成就。
  • 第三，给予员工意义和使命。现在越来越多的人开始关注工作背后的意义和价值。如果说驱动力 2.0 的核心在于“利益”最大化，那么驱动力 3.0 在不拒绝利益的同时，更强调的是工作价值的最大化，希望自己做出来的工作是有意义和价值的。在日常分配任务的时候，不要只是简单说开发什么什么功能，更要强调这个任务的背后的背景和价值。

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丹尼尔·平克在《驱动力 3.0》一书中有说：“服从让我们撑过白天，而投入才能让我们撑过夜晚。”这告诉了我们一个很简单的事实：外驱让我们可以做好本职工作，而内驱才能让我们成就卓越。

3.3、激励的执行

不仅仅只是胡萝卜和大棒，激励的手段和方式可以很多，激励可用的资源是很丰富的。不能流于表面，只是照猫画虎做了一套激励动作肯定是很难达到效果的，结合团队制定由外到内的激励制度和措施。
每一个激励方案都需要去思考和设计，把外驱和内驱结合起来，把长期和短期结合起来，把业务推进和职业幸福集合起来，把个人工作和团队使命结合起来。
总结起来：

  • 第一，激励要立体。介绍了非常丰富的激励要素，你需要从单一的激励维度，升级为更加立体的激励体系，从而适应新职场环境的要求。
  • 第二，激励在平时。你不能指望一些临时性刺激方案来做好激励，激励体系的搭建应在平时。当员工跟你提离职的时候，它就已经不再是一个激励问题了。
  • 第三，激励要设计。由于每个人的业务特点不同、团队性质不同、管理风格不同、员工特征不同、问题挑战不同，所以不要迷信别人给你的激励建议，更建议你充分考虑自己面临的实际情况，结合自己的特质和激励框架，来设计适用于自己的激励体系。

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其他一些小Tips：

  • 对一些值得鼓励的行为，在工作群里，如钉钉、微信里公开小红包鼓励，及时认可，形成正向反馈。>对一些值得鼓励的行为，在工作群里，如钉钉、微信里公开小红包鼓励，及时认可，形成正向反馈。
  • 多宣贯强调结果/价值导向，对于上下班打卡、请假等考勤可以适当灵活一点，尽量营造一种稍宽松的环境。
  • 对团队成员定期的沟通，如每季度/半年一次，进行引导和肯定，协助做长期的职业规划。对于骨干员工、优秀员工可以酌情给出调薪、奖金的希望和期望。
  • 对好的行为公开会议的表扬和肯定，如站会、周会、公司刊物等。
  • 对于不好的处理私下进行，尽量不要公开宣讲，私下进行的时候可先抑后扬。
  • 一些奖惩措施要做到公开、透明、公正。

  • 工作安排上，多宣贯公司、项目、产品的目标和愿景，具体的任务也要说清楚背景和价值，少用命令的口吻，大家是一个协作的团队。

    4、分工和协助

    分工是什么？：分工就是蚂蚁搬家，各司其职，互不干扰。分工就是解耦，把一个大的目标按照专业拆分，每一个岗位在工作时都保持高效，互不干扰，单点效率高。
    协作是什么？：协作也是蚂蚁搬家，无缝衔接，高度配合。各个岗位、组织之间无缝衔接，让整体效率提高。
    没有分工就没有协作。科学有效的分工，是一切高效协作的基本前提。管理的能力体现在把群体的能力发挥出来，而不是期待每一个加入组织的成员都有圣贤之境界。组织内部既要分工明确，又要互相沟通、协作，以达成共同的目标。

    4.1、专业的分工

    我们是出于规模化、协作和专精的目的来进行分工的，在做分工的时候不能忘记了这个初衷。
    所以分工并不能直接提示效率，必须和协作结合。并不能简单地认为分工一定是件好事，分工是不是好事取决于协作水平，协作水平又受限于管理者的管理水平，所以，管理者的工作意义重大。
    常见的分工方式：

  • 矩阵式：纵向的按照岗位职责、专业划分，以人为主。横向的是产品组织、或项目组织，以事为主，有各种角色构成。

  • BU（Business Unit），事业部，或者项目组的形式，组织包含所有所需的角色。

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两种组织一般是交替使用，或者嵌套使用。组织分工的基本原则：

  • 分工一定要明确，有边界，就是岗位职责要明确。分工越细，岗位职责之间的衔接就会越多，很容易出现责任的灰色地带。这时一方面是依靠协作，另外就是各自在边界上多走出一步，才能更好的衔接。
  • 分工尽量的稳定，不宜频繁变更。才会让人清晰自己的定位和职责，更有归属感和方向感。

有些事情可以灵活使用虚拟组织，如技术委员会、兴趣小组、技术实验小组等。注意专人专事，明确目标和职责，注意不宜滥用。

4.2、高效的协作

分工明确只是具备了合作的前提和基础，真正能够让大家良好互动并高效产出的，是日常工作中的协作。
协作提升的两个要素：

  • 1、建立协作机制，主要就是流程制度，如Bug的跟踪流程、需求的交付流程等等。
  • 2、团队凝聚力，通过提升团队成员间的信任度、认同度和默契度来降低协作成本，提高协作效率。

那提升凝聚力的方法：

  • 1、明确团队目标和使命，并坚持传达使命。
  • 2、提升员工归属感，明确个人职责和价值，营造团队良好的人际关系；明确团队的文化价值观，如透明、公开公正，学习分享等。
  • 3、加强相互了解，团建是不错的方式，但切记要有设计，哪怕只是单纯的放松，也是可以小设计的。有目的，有措施，有方案。还注意一点就是不要认为团建只是HR的职责，HR只是辅助，谁受益谁负责。
  • 4、共同面对挑战，共同经历，容易增强信任，快速形成凝聚力。如紧急事故、大型挑战，跨团队活动等。

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5、梯队建设

“梯队培养”实际上就是选拨一些人，并把他们培养成团队的核心骨干，也就是团队的“骨架子”。核心骨干主要包括技术型的“架构师”、“核心开发”，业务型的“业务专家”，技术管理类的“组长”、“负责人”。
梯队建设有两个部分的工作：一个是选拨和物色培养对象，另外一个是培养这些人。

  • 第一，要保持人才选拔和团队建设的一致性。即你对核心人才的选择，需要和你团队建设的理念保持一致，这主要体现在能力、协作和文化三个要素上。
  • 第二，和你相似的人才是人才，和你互补的人才是更宝贵的人才。如果说上一条原则我们强调了价值观层面的一致性，那么这条原则就是在强调行为风格和思维方式的多样性。

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骨干的培养三要素：

  • 第一，对齐期待，达成共识。常用方式是 IDP（Individual Development Plan），即个人发展计划。
  • 第二，提供机会和发挥空间，做好授权。在授权的事情前、中、后期都需要全方位跟进，事前约定目标和规划思路，事中关注进展和风险，事后复盘和改进。

“工作授权三段法”
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  • 第三，建立反馈机制。周期性的沟通机制是有必要的，可约定一个时间，如双周、月进行沟通。

骨干、梯队的培养是非常重要的，万不可因为工作忙没时间而忽略，因为你会发现没有骨干梯队的支撑，你会越来越忙，天天救火，陷入恶性循环。

6、团队文化建设

文化就是团队中一种潜移默化的价值观、行为作风。和团队管理者的个人作风有紧密，不能生搬硬套，要和自身、团队特质结合，首先管理者自己必须认同，并能够做到。
例如：

  • Google 有一条众所周知的价值观叫做“不作恶”；
  • 百度早期的核心价值观是“简单可依赖”；
  • 阿里的核心价值观是“客户第一”“平凡人做平凡事”等；
  • 滴滴有个部门，他们的文化是“首问责任制”

团队文化才真的是一项比较玄又很有用的东西，和团队规划、团队建设一脉相承。团队文化的建设的思路和前面团队愿景的建设方法是相似的。
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团队文化的工作不仅在“知”，更应在“行”，即要做到“知之真切笃实，行之明觉精察”——知行合一。而且切记团队文化的建设绝非一朝一夕，是一个长期的过程，由制度到习惯，由习惯到文化循序渐进。
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附录-引用资料