一、工程师如何从技术转型做管理?

一般来说,满足这3个条件的工程师会被提拔做管理:技术能力强、业务熟练、软性素质达标。
作为技术管理者,对于公司、团队以及你个人,你觉得它的价值分别是什么?

  • 对于公司:能带领技术团队支撑好业务,帮助业务实现公司定的战略目标。
  • 对于团队:规划好方向,别让组员瞎忙,同时能帮助他们成长。
  • 对于个人:提升自身的技术和管理能力。

这是对于技术管理岗位的基本认知,你的初衷必须建立在这个认知基础之上。
然后试问你自己:是否认可这个岗位的价值?
如果你觉得全是牺牲自己来成就公司和团队,那你不可能做得开心,也不可能做好。
你是否对管理者的工作充满热情?并且享受这个过程呢?
比如项目协调,比如制定流程并推动落地执行,比如招聘。如果你说我只喜欢做技术相关的工作(比如架构设计、技术评审等),那么你还是走技术路线吧。
认可技术管理岗位的价值所在,并且能激发你的投入意愿。这些就是底层最好的动力,你的成长和回报都是付出后水到渠成的东西。
转型期会经历心态、工作方式的转变,很多事情会刷新你的认知。

  • 时间不够用:成为团队leader后有很多日常事务要处理,要参加各种会议,有时候还需要分出一部分精力在一线coding上,时间完全被碎片化,根本不够用。
  • 嫌组员效率低:一个你认为简单的需求或者技术问题,交给团队成员后,他们的处理时间远超出你的预期,当外界施压时,你忍不住抱怨和责怪,并开始自己动手处理,久而久之,习惯自己冲在一线,觉得这样效率最高。
  • 恨人际关系复杂:对内对外、对上对下,每天需要和不同职位、不同level的人打交道,有靠谱的,有不靠谱的,某些你认为很简单的事情推动起来却很难,感觉情商不够用。
  • 成就感不强:偶尔会收到上级、平级、甚至下级的负面反馈,你开始质疑自己的管理能力,不像做工程师那样经常被认可,落差感强。
  • 不敢放弃一线:担心自己不合适做管理,如果脱离一线执行,感觉技术能力会停滞不前。不放弃一线,精力又跟不上,这个度把握不好。

从技术转型做管理,更多的不是能力的变化,而是思维方式和行为的改变。

  • 学会从团队的角度考虑问题
  • 注重执行细节
  • 学会用人所长,具备包容心
  • 重视情商,做好自我情绪控制
  • 做好时间管理

    二、学会从团队角度考虑问题

    以前作为工程师,更多是从事情本身或者从个人角度出发,成为leader后,转变成团队思维是最最重要的.
    因为你的KPI取决于你整个团队的完成情况,你要权衡的是团队整体的利益和效能。
    工程师如何从技术转型做管理 - 图1
    团队能力不提高,leader永远不会解放,这是作为leader应该具备的意识。
    如果通过这个问题能够提升组员某方面的能力,leader应该扮演好教练的角色,放手让组员自己去做,你要做的仅仅是观察、给一些指点、适当给予时间上的支持。
    这次处理也许效率不高,但是下次碰到类似的问题,团队是不需要依靠你来解决的,另外组员也有自己的发挥空间,觉得团队在帮助他成长。
    对于刚转型做管理的一线leader,切忌被放权式的管理方式洗脑。放权式管理对于对管理者的经验要求很高,它比较适用于工作流程清晰,团队骨干目标认知以及自驱力很强的团队。
    当你个人的管理水平还处于菜鸟期时,一定要从细节抓起,通过手把手带员工,教会他们如何正确的做事,怎么才能达到你的要求,以及如何培养出团队骨干,搭建出团队的核心组织架构,所有这些都经历过了,你在管理上才会有自己的心得体会,才会走得更扎实。
    通过观察执行细节,你能非常清楚团队每个人的优劣势,深入感受自己的管理方式是否存在问题,然后再辅以leader思维去思考和解决问题,管理上才能真正获得成长。
    这个过程,你可能会收到上级、平级、下级的很多反馈,清楚细节后其实你就有了自己的判断,知道是否是自身的问题,是否要调整,而不是沮丧抓瞎。

    三、学会用人所长,具备包容心

    知人善任、人尽其才,是每个管理者都懂的道理,但是能做到的不多。尤其在技术管理岗上,我见过有些leader在技术上非常强势,技术权威不容有任何挑战,当组员提出更合理的技术方案时,他会用职级强制要求按自己说的执行,根本不做任何解释。
    对于新晋leader,团队对你的信任感还在磨合期,上述做法很容易打击组员的积极性,消灭他们的创造力,这对你带团队来说是非常致命的。
    如果组员的方案更合理,leader应该倍感欣慰,包容并鼓励这种行为,因为组员某方面的专业能力超过你了,你不再是团队各方面最强的人,你需要做的是调整自己的心智,学会用人所长。
    另外,还有一种情况是:组员和leader的技术方案都可行,我个人倾向将选择权交给组员,毕竟他们是真正的执行者,应该给他们自由发挥的空间,最后就算出问题对他们来说也是很好的经验积累。

    四、重视情商,做好自我情绪控制

    管理上能做多大事情,真的和情商有非常大的关系。
    IT界的技术人员由于工作性质的原因,普遍注重技术上的提升,而忽略情商的培养和维护,作为新晋leader必须从一开始就意识到情商的重要性。管理是一个复合型的岗位,当你的专业技能和处理问题的方法论已经形成后,越往上发展,为人处事的软技能占比会越来越重。
    每天和不同的人打交道,这个是管理者的日常工作,因为你需要调动所有可能的资源去解决团队的困难。面对不同职位、不同level、不同性格的人,你要反复琢磨采取何种沟通方式和沟通技巧。

  • 保持积极乐观的心态,同时提高自己面对问题时的承受能力,想清楚情绪化是解决不了问题的,只会加大解决问题的难度。

  • 能够自我反省并吸收别人的反馈,做得不好的地方要勇于正视并且持续改进。
  • 培养亲和力,不要觉得自己是leader就带着架子,要有一种鞠着的姿态,能够尊重人并且真诚待人。

    五、从技术和管理两个维度分配时间

    技术和管理两个维度如何分配时间。
    第1步,可以拿过去一周或者一个月的时间跨度为例,详细列一下你的时间花在哪些具体事情上了,以及每类事情大概的时间占比。
    对于技术leader可能的事情包括:需求评审,资源规划和项目排期,技术评审,团队周例会,研发规范制定和落地,项目管理,技术调研,架构设计,coding,紧急任务协调和处理,业务以及新技术充电等等。
    第2步,针对第一步列举的每类事情,考虑下哪些是非必须的,哪些是可以授权给团队骨干去做的,哪些是可以优化提高效率的。
    比如一些简单的需求评审或者技术方案评审让骨干把关即可,项目管理制定好流程规范同时培养一些scrum master或者项目经理下放给他们来做。
    不用凡事都事必躬亲,leader应该把时间聚焦在对团队最关键的事情上,学会授权和放权。
    对于一线leader,技术和管理两个维度如何分配时间。
    大部分时间leader是不需要亲自写代码的,但是如果有需要,leader要能够随时顶上,所以不能长期远离一线,纸上谈兵。长此以往,技术判断可能容易出现失误,而且如果管理不合适再转型回去代价太高。
    技术维度:可以将重点放在架构设计、代码审查、技术调研、以及一些框架性的代码开发上,这些事情对于维持技术优势是足够的。
    如果管理维度的时间占比超过60%,个人觉得比例是有些失衡的,要么团队太大了(比如超过了10人),要么自身的管理存在问题或者时间管理存在问题,需要关注并考虑做出调整。