Case
在之前一次年底考评的时候，有一位leader将一个案例同时用到了自己和下属身上，老板发出了责问：
这个项目到底你是负责人，还是你下面的同学是负责人，如果下面的同学是负责人，为什么要算到你的头上？
老板这边的逻辑是，一件事只能放到一个人身上，下属用了，你就不能用。
leader感到很委屈，他的逻辑是，我投了大量的资源支持这个同学做这个项目，作为管理者，我的主要工作是管理啊！
在那个场景下，老板多少有点刻意，该同学的反驳又很苍白，最终效果不太好，但是却给我留下了深刻的印象和疑问：大leader跟一线leader究竟有何不同？
跟这个相关的一个现象就是，有些leader定位不清晰就喜欢抢下面同学活干，这种行为能带来巨大的安全感，这种安全感甚至是“可触摸的”！
Leader的模型
将视角拉近到之前的一篇文章，我们对Leader的能力模型做了定义：
能力五维模型：战略能力、战术能力、信息收集能力、表达（营销）能力、持之以恒的能力
战略能力
战略能力是极其重要（稀缺）的能力
战略能力的本质是你对事物的认知程度，好的战略能力可以清晰的预测未来、发掘事件的发展的趋势。战略能力越强，对未来的描述越清晰（包括未来所有的风险）
战略的意义是提出目标（相对正确的目标），需要回答what的问题，只有提出正确目标的人才能成为合格的leader，所以提升战略能力事实上是提升个人整体的认知能力。
认知是自我对世界认知的投影，人人都是有认知能力，所以人人都有战略能力，小到我要买一个玩具，大到我要做世界首富，都可以是战略能力。这样说有点虚，这里举两个点说明：
一、战略能力可以是确定我们当前团队的团队文化是什么，这里的文化可以是某种特质、某种喜好，最初创业团队leader的特质可能会决定这个团队可以走多远，一个健康的团队一定不会缺少某个特质（可以参考贝尔宾性格测试），比如说，我们可以确定我们的团队文化是能者居之、轻松平等、战功文化、帮扶文化、狼性文化……
二、战略能力可以是提出团队目标，目标是真实能将一个团队【短时间】凝聚的方式，这里的目标可以是团队目标、业务目标、个人目标，人才会因为目标聚集，却会因为文化或者更大的目标而留下，这里的团队目标可以是：把盘子做大、成为技术最好的团队、活下来、集体升职加薪……
做战略（或者说做目标）首先要考虑长线，全局最优，不要总是思考分蛋糕的方式（也不要完全不考虑），要想办法把蛋糕做大；其次要搜集足够的信息量、方案，建立完善的认知
**战术能力
战术主要解决的是目标（可以是团队目标、个人目标）如何实践的问题，说得更具体一点可以是执行力，其三要素是：意愿、信息、能力，这里不展开。一般来说，确定团队目标后，我们所谓“秀操作”的管理手段，全部是战术层面的表现。
这样说比较虚，我提一个概念战术的核心是好的【节奏感】：
所谓节奏感，可以简单理解为leader对自己的时间管理，梳理出事物的轻重缓急，优先提出不要做什么，再考虑要做什么，在确定做事优先级，其中拒绝的能力一定要重视！！！
战略是在正确的事件做正确的事，战术是将这件事做成，这里再提一点解释战略和战术：
战略提出，往往很清晰、很简单，可以做的事情极少，好的战略甚至不需要宣导；
战略演化出来的路径也不会太复杂，甚至是多了几个流程、几章表格，唯一不同的是多了一些解释、多了一些培训，却可能导致一些“分歧”；
具体战略的落地、路径的实现、难点的突破就很难“约束”了，正如西天取经九九八十一难：
1）西天取经度化世人是战略；
2）九九八十一难是底层逻辑对应的实现路径（机制）；
3）具体到每一难怎么过，那就很难定义也就是我们秀操作的战术了；
信息处理能力
信息处理能力事实上很大一部分是操作层面的技能，信息分析又可以归为前置的战略准备，考虑其足够重要，这里将其独立出来。
这里要注意，所有的信息都可能经过修剪，而八卦是信息的主要来源，leader本身如果不具备八卦能力的话，最好有一个“八卦”的副手，否则会丢失很多信息量：
从信息角色定位又可以分为：
① 朋友，这种角色需要完整的分享信息量和观点，与对方碰撞讨论
② 镜子，这种角色与你实力相当，做事却风格完全不一样，更多的观察对比，看看他的做法是不是更优，这样更容易打破自己的认知
③ 导师，这种角色每个周期，准备好问题和自己的答案去与他交流，多听少说，虚心受教，但考虑背景，明辨所需
信息获取时候要注意以下情绪：抖机灵、急躁、面服心不服、我没问题，你们都是傻逼、我不要你觉得，我要我觉得、这里肯定有问题，我就不说，我就是玩儿！
信息获取时候一定要注意清楚负能量传递，不要被影响、挑逗、愤怒，很多时候引出负能量十分简单，解决问题才是真本事
信息获取的方式很多，大家选取适合自己的即可：
① 请人吃饭（少请点人）
② 信息交换（需要拉扯）
③ 某种意义的投名状（比如去足疗？）
……
这里强调下，兼听则明、偏信则暗，信息就是信息切记主观情绪，切记信息来源单一
表达/营销能力
所谓表达能力可以认为是：讲故事的能力、撕逼能力
表象是比声音大，本质是比认知比信息量比辩论手段，我认为认知 >= 信息量 > 手段，所谓降维打击就是如此，个人来说向上汇报经常吃瘪，这里不好意思展开……
持之以恒**
持之以恒其实更不好测量，更多的是一个品质，但如果没有这种坚持的能力，我们工作中的高管极容易“东一下、西一下”，任何战略或者产品都没有持续性，这样是不能把事情做成的，我们评价一个人，还是要从他做的事着手，看他做成了什么事，做成的这个事做到了什么程度。
以上就是我们总结的战略、战术、信息、表达、持之以恒五维模型，如果做成了其中2个点就会是个不错的大leader，也就是我们所谓技术总监了，这是“技术管理者”的评价体系的基础，大家可以对比下自身情况判断是否合用。
有了以上基础再来探讨大Leader和小Leader有何不同？
Leader的手段
近期跟CEO讨论后，得出一个理论，与五维能力模型相互对应，基本能自圆其说：
大leader解决问题的思路只能从以下几个维度去想办法：
1 选题；
2 梯队建设；
3 资源协调；
4 核心辅导；
5 机制匹配；
从要求的点来说，已经排除了leader下场干项目的可能性了！
**一、选题
这里的选，就是把自己的疑惑，将业务中碰到的问题，全部整理成一些课题，将这些课题指派给团队的“专家组”进行研讨，尽量找到答案，形成方案；
选题是战略切割，大了资源不足，小了没有效果；
思考选题要卷入足够的资源足够的意见，但不要被轻易带偏，要有自己的坚持自己的主见；选题能力就是战略能力；
二、梯队建设
这个容易理解，就是人才储备，招人开人；
选题是解决做什么的问题，人才是解决谁来做的问题，缺一不可。
三、资源协调
大leader最大的优势其实是势能，也是我们所谓的影响力，因为影响力，很多你拿不到的资源我拿得到，你做不了的跨部门协作我能做。
找到合适的选题和合适的人，还得帮他们把相应的执行环境准备好；
团队做事会有很多卡点，这个时候你是否知道这个卡点所需要的资源是什么，是否能获得这个资源。
四、核心指导
在下面同学干活的时候，要协助其做大框架设计，粗粒度的梳理，防止他们走偏，给予合适的信息输入；
获得资源后，告诉团队如何使用资源；甚至告诉团队如何自己获取资源；
五、机制匹配**
团队的问题是否得到系统性的解决，是否每次都依赖个人英雄？
同学们实际干活的时候，依旧会有很多牛鬼蛇神影响进度，要匹配对应的机制，加速团队运转效率，减少不必要耗损；
在我的认知里面这五个维度事项，确实可以很好定义大leader的工作，也可以很大一部分回答case中的问题：
我的工作不是做项目而是找课题，并且想办法、做机制让这个课题顺滑的执行下去，获得成果，所以部门内的所有项目都是我的成果。
另一部分回答是，leader的重要工作可能还有一点绕不过去的缺漏：
大leade需要对下面同学的工作进行兜底
有时候不该做，却不得不做，当然兜底的策略未必非要自己做：
1）提拔梯队同学进行兜底；
2）做机制防止出现第一负责人掉链子的情况；
3）在迫不得已，比如全线崩毁的情况下，自己能兜得住；
Leader的思维
再深入一步，是什么造就了一个员工成为Leader，是什么造就一个Leader成长为了大Leader？
答案可能是有足够担当，并且愿意主动思考，这里所谓有担当即：
碰到具体事项时，尽量别让leader帮你思考，也尽量别让leader帮你背锅，如果可以的话，请尽量别让下游团队帮你背锅，提供你的专业意见，提供你的【决策模型】，提供你对当前事项决策所用的论据，最后跟相关方尽量做到信息同步，再请leader拍板即可，这里所谓的担当更多的是对你自己，未必是对你leader。
所谓的主动思考是：
解决问题的思路是通过不断的输入，找到不同的排列组合，产生对用户更有效、更高效、更可及的解法。
之前一段时间我的工作思维是坚决执行老板对产品的理解，这是最大的优点，但可能也是最大的问题，因为我的工作变成了【对老板输入的解读】，这就导致我的思维全部圈定在了老板的思维里。
那么导致这个事实的原因是什么？我觉得可能是两点：
1）老板的想法太有侵略性，众人很难否定老板的想法（没有有效证据链拉扯）；
2）我的主要输入源是老王；
但，这个未必是健康的状态，也许真实情况是需要在细分领域跳出框架，上下佐证才能形成真正的创新。
创新的底色是足够的阅读量，如果要跳出老板的认知，在通篇阅读量方面超过不容易，那么就要在细分领域下足够的功夫，这里的一个思考是：
老板给予20%左右的思想输入，然后就要在某一层面、某一阶段的拒绝老板思想的影响，自己独立把这20%的论点，演化论证到60%左右，拿着多出的这40%跟老板对比拉扯，毕竟他时间有限，虽然想的广，但未必在细分领域验证的有我们深，老板想的广，我们论证深，这也许就是一个差异化补足和配合的方式。
至于这额外40%的延伸对不对、好不好可以讨论、可以拉扯，但是我们已经是站在60%的场景下讨论问题了，这多出来40%的研究，就是我们跟老板叫板的底气
如何从60%去到100%，里面的占比是多少，我们可以一起讨论、一起测试、一起斟酌嘛。
这里的核心思维是：主动思考，找问题中最难的点去攻破，不要有取巧的想法，对于真正困难的事物，取巧很难过关，死磕、深钻才可能取得真正的解法。
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