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1 定义

项目章程是一个项目启动的依据，描述了高层级的目的、目标、预期成果/验收标准、及钱/人等约束条件，其中可交付成果是一个关键内容。
可交付成果有自己的生命周期，如下图所示：
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一些关键定义：

  • （预期的）可交付成果（Deliverable）： 为完成某一过程、阶段或项目而必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。
  • 验收标准（Acceptance Criteria）： 可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件。
  • （产出的可交付）成果（Result）：实施项目管理过程和活动所产生的输出。成果包括结果（如整合的系统、修订后的过程、重组后的组织、完成的测试、经培训的人员等）和文件（如政策、计划、研究报告、程序、规范、报告等）
  • 核实的可交付成果（Verified Deliverables）：经过控制质量过程的检查，被证实为正确的已完成的可交付成果。
  • 验收的可交付成果（Accepted Deliverables）：项目产出的，且被项目客户或发起人确认为满足既定验收标准的产品、结果或能力。

    2 说明

    从目标管理角度，对可交付成果的管理，是项目实施中若干维度中最关键的一维。项目要做的任务非常多，包含过程的、结果的，内部的、外部的，沟通的、干活的等等。但从用户角度，首要关注的是结果，最终也是为结果买单；如果结果不达标，过程无意义。
    项目要做的高层级事项，包括高层级的需求，高层级的项目描述、边界条件以及主要可交付成果，会在项目范围说明书中具体分解出来；同时，项目范围说明书中，还会包含可交付成果的验收标准，具体产品范围，除外责任，明确要做的和不做的事项。
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    在指导和管理项目工作的执行过程中，团队成员会按照预期产出各类工作成果；工作成果会经过各种内部测试，不合格的返工修改；合格的则变成待核实的可交付成果。
    待核实的可交付成果，在控制质量中经过外部团队确认，不合格的返工修改，合格的则变成待验收的可交付成果。
    待验证的可交付成果，在确认范围中经过用户验收，不合格的返工修改，合格的则变成验收的可交付成果；可交付成果得到客户验收，是甲乙双方的里程碑事件，意味着乙方的主题工作和职责基本完成，可以开始本项目或本阶段的收尾、付款、移交等等。

3 修行

项目管理中，要管理的事项非常多，PMBOK有十大领域、四十九个过程，可交付成果也只在几个过程中分散提及，在范围管理中，大家耳熟能详的也更多是“源头的需求管理”；相比而言，一些项目经理经常会忽略或降低对可交付件的重视程度。
项目管理中变化因素较多，往往需要多维度的评估以便综合决策：如资源估算中有从上到下的类比估算，也有从下到上细粒度汇总估算；进度估算中有从前到后正向逻辑，也有固定发布日期从后向前的逆向反推；范围管理需要有正本溯源的需求管理，也需要有从用户角度、从完成验收角度的可交付成果反向驱动管理。
从实效项目管理来看，可交付成果管理从某种程度上更加重要，因为成果管理是高层级抽象管理的必备基础。
大家可以回忆一下，项目章程描述的是“高层级目的、目标、成功标准，及事、时、钱、人”，这可以算作发起人要的“结果”，项目经理根据高层级成果去逐渐分解到下一层的结果，范围说明书，WBS，最后分解到任务/活动开始执行，之后又要组合各层可交付结果，最终集成为对项目章程高层级的验收成果。往上一层，项目组合提出高层级成果，每个项目是实现项目组合成果的分解；再往上一次，公司战略提出高层级成果，项目组合其实是实现公司战略的分解。
从部门管理角度，分派任务也是类似的。对新人，可能需要事无巨细，SMART说清楚；对于成熟的资深人员，也许只需要说明要什么结果，他会执行SMART分解好。

如果你理解并实际执行“可交付成果管理”，你真的会发现管理效率和效果的实际提升。