技术管理进阶——谁能成为Leader,大Leader该做什么

两个故事

谁能成为Leader

之前接手了一块产品业务线,于是与原Leader说了下分工,大概意思是:
我是过来学习的,也能给团队带来更多的资源,团队内的工作你继续管理,之前的规划继续做,不要管我。在愉快(「真愉快」)的相处下,到了部门周会。
周会上,我发现一旦是团队有疏漏的地方,这位leader,「自然而然」、骄傲的说道:
这块小钗会做规划,这块小钗下来会组织,这块我下来跟小钗聊聊,小钗让你准备下,小钗说不需要提供……
尼玛,我怎么成背锅侠了!
这里要注意,这个产品同学「绝对不是因为不满意我的存在」而这样说的!
总结下来,出现这种情况的主要原因是:
团队中如果出现一个新leader(可能最强的人)后,那么其余人甚至是之前的leader,更倾向于停止思考,事事请示,躺平等待带飞…

Leader该做什么

在之前一次年底考评的时候,有一位leader将一个案例同时用到了自己和下属身上,老板发出了责问:
这个项目到底你是负责人,还是你下面的同学是负责人,如果下面的同学是负责人,为什么要算到你的头上?
老板这边的逻辑是,一件事只能放到一个人身上,下属用了,你就不能用。
leader感到很委屈,他的逻辑是,我投了大量的资源支持这个同学做这个项目,作为管理者,我的主要工作是管理啊!
在那个场景下,老板多少有点刻意,该同学的反驳又很苍白,最终效果不太好,但是却给我留下了深刻的印象和疑问:
「大leader跟一线leader究竟有何不同?」
跟这个相关的一个现象就是,有些leader定位不清晰喜欢抢下面同学活干,这种行为能带来「巨大的安全感」,这种安全感甚至是「可触摸的」

困难与担当

首先回答第一个故事的问题:「什么人适合做Leader」
这里直接给出答案:「有担当的人适合做Leader」
故事一如果对应「权责利模型」,其行为是合理的,但合理未必是正确的。
因为这类同学在晋升,或「重大机会来临时往往不会被作为首选」,这里的核心原因就是「担当,责任心」
对于更远的路,「担当是重要的特质」,Leader会遇到很多「三不管事物」,部门互相推脱造成的「全局浪费」是惊人的!
面对巨大的困难,人们倾向于呼唤英雄,或将自己摘干净。于是一些有意思的现象就产生了:
1)各部门发现创新难后更倾向于「老板带飞或躺平」
2)做事「不具备持续性」,上层关注点变了后,容易将手里的事丢弃,一些「重要的事也就不了了之了」
并且人们自古是慕强、崇拜英雄的,这种行为很容易被自己说服:
1)全力做老板关注的事情有什么不对;
2)老板的「战略变化比我战术都快」,光是跟着也很累啊;
3)老板一个假动作又把我忽悠瘸了;
要较真的话,我认为这是一种「甩锅行为」,这种行为不好判断,也没有依据去惩罚这种行为,毕竟跟着英雄的思路有什么不对呢?
于是「浪费行为因为没有成本而更肆无忌惮」
有担当的人倾向于「解决问题」,投机的人倾向于「转移问题」
另外,相较于一线员工,Leader是新的起点,跟之前的压力类型有所不同,该吃的屎更大坨,逐渐从「体力痛苦、脑力痛苦」,变成了「心理痛苦」,请关注这批同学的心理健康!

Leader的能力模型

Leader也会有相关的能力要求,所以需要回答Leader的评价模型是什么:
leader是个相对复杂的工种,我这边形成了一个五维评价模型,提出来跟大家讨论:

  • 战略能力
  • 战术能力
  • 信息收集能力
  • 表达(营销)能力
  • 持之以恒的能力

技术管理进阶——谁能成为Leader,大Leader该做什么 - 图1

战略能力

战略能力是极其重要而稀缺的能力
战略能力的本质是「对事物的认知程度」,好的战略能力可以「清晰的预测未来」、发掘「事件的发展的趋势」。战略能力越强,对未来的描述「越清晰」
战略的意义是提出目标(相对正确的目标),需要回答what的问题,只有提出正确目标的人才能成为合格的leader,所以提升战略能力事实上是提升个人整体的认知能力.
「认知是自我对世界认知的投影」,人人都是有认知能力,所以人人都有战略能力,小到我要买一个玩具,大到我要做世界首富,都可以是战略能力。这样说有点虚,这里举两个点说明:
一、战略能力可以是确定我们当前团队的团队文化是什么.
这里的文化可以是某种特质、某种喜好,最初创业团队leader的特质可能会决定这个团队可以走多远,一个健康的团队一定不会缺少某个特质(可以参考贝尔宾性格测试).
比如说,我们可以确定我们的团队文化是能者居之、轻松平等、战功文化、帮扶文化、狼性文化……
二、战略能力可以是提出团队目标,「目标是真实能将一个团队【短时间】凝聚的方式」,这里的目标可以是团队目标、业务目标、个人目标,人才会因为目标聚集,却会因为文化或者「更大的目标」而留下。
这里的团队目标可以是:把盘子做大、成为技术最好的团队、活下来、集体升职加薪……
做战略(或者说做目标)首先要考虑长线,全局最优,不要总是思考「分蛋糕的方式」(也不要完全不考虑),要想办法「把蛋糕做大」
其次要搜集足够的信息量、方案,建立完善的认知

战术能力

战术主要解决的是目标(可以是团队目标、个人目标)如何实践的问题。
说得更具体一点可以是执行力,其三要素是:意愿、信息、能力。一般来说,确定团队目标后,我们所谓“秀操作”的管理手段,全部是战术层面的表现。
这样说比较虚,我提一个概念:战术的核心是好的「节奏感」
所谓节奏感,可以简单理解为leader对自己的时间管理,梳理出事物的轻重缓急,优先提出不要做什么,再考虑要做什么,再确定做事优先级,其中拒绝的能力一定要重视!!!
战略是在正确的事件做正确的事,战术是将这件事做成,这里再提一点解释战略和战术的关系:
技术管理进阶——谁能成为Leader,大Leader该做什么 - 图2
战略往往很清晰、很简单,可以做的事情极少,好的战略甚至不需要宣导;
战略演化出来的路径也不会太复杂,甚至只是多了几个流程、几章表格,唯一不同的是多了一些解释、一些培训,却可能多了一些「分歧」
具体到战略的落地、路径的实现、难点的突破就很难“约束”了,正如西天取经九九八十一难:
1)西天取经度化世人是战略;
2)九九八十一难是底层逻辑对应的实现路径(机制);
3)具体到每一难怎么过,很难定义,也就是我们秀操作的战术了;
要说怎么创新提出战略、提出点子这个事情很难,要说怎么提高操作水平,就有很多“方法论”工具或者实践经验可以使用了,比如:
1)使用OKR工具
2)培育土壤,设定规则,解决能不能的问题
3)身先士卒

信息处理能力

信息处理能力事实上很大一部分是操作层面的技能,信息分析又可以归为「前置的战略准备」,考虑其足够重要,这里将其独立出来。

信息获取

要解决的第一难题是如何获取消息,从信息来源来说可分为:
① 上层信息,多来源于leader的信息
② 平级信息,多来源于跨部门同学信息
③ 团队下级信息,这个一般来源于抱怨
这里要注意,所有的信息都可能「经过修剪」要注意甄别
技术管理进阶——谁能成为Leader,大Leader该做什么 - 图3
八卦是信息的主要来源,leader本身如果不具备八卦能力的话,最好有一个“八卦”的副手,否则会丢失很多信息量。
从信息来源目标来说,又要注意他们的类型,跟不同的人交流方式不同,如:高人、强势型、甩锅侠、狡猾型、合作型、问题领袖、个人主义、锋芒毕露出风头……
从角色定位又可以分为:
「朋友」,这种角色需要完整的分享信息量和观点,与对方碰撞讨论
「镜子」,这种角色与你实力相当,做事却风格完全不一样,更多的观察对比,看看他的做法是不是更优,这样更容易打破自己的认知
「导师」,这种角色每个周期,准备好问题和自己的答案去与他交流,多听少说,虚心受教,考虑背景,明辨所需
信息获取时候要注意以下情绪:抖机灵、急躁、面服心不服、我没问题,你们都是傻逼、我不要你觉得,我要我觉得、这里肯定有问题,我就不说,我就是玩儿!
信息获取时候一定要注意清楚负能量传递,不要被影响、挑逗、愤怒,很多时候引出负能量十分简单,解决问题才是真本事
信息获取的方式很多,大家选取适合自己的即可:
① 请人吃饭(少请点人)
② 信息交换(需要拉扯)
③ 某种意义的投名状(比如去足疗?)
……
这里强调下,兼听则明、偏信则暗,信息就是信息切记主观情绪,切记信息来源单一,「信息差创造价值的事情一直在发生」

信息处理

如何处理信息的话题有点玄,又有点“创新”的意思,这种话题大概是没办法写的,这里可以使用的一个“方法论”工具是5W2H:
技术管理进阶——谁能成为Leader,大Leader该做什么 - 图4
一定程度的分析能力是可以锻炼的,确实不行就把信息量尽量无损的给自己的“高人”,请他帮忙分析也行,每个团队都会有智囊团角色,我这里临时的处理策略是:
技术管理进阶——谁能成为Leader,大Leader该做什么 - 图5
关于信息相关,最后说一个点,团队规模大了后,信息会变得五花八门,团队矛盾也会逐渐产生,甚至「不可调和」,对于leader来说,以下几个点可能需要考虑:
① 具体事宜分歧需要绝对压制,谁对结果负责,谁做决定,参考「权责利分锅模型」
② 处理分歧点要考虑当前团队的「主要矛盾是什么」,当前团队的主要问题是什么,「没有绝对的对错」
③ 处理矛盾除非某一方有明显错误,处理的方式是「不表态或者对事不对人」,最后都需要请他们吃饭或者喝酒,喝到他们服(这里如果有女生会变得非常难办)!
④ 凝聚力是团队最重要财富,谁影响凝聚力就要处理谁,「负能量者」必死
⑤ 沟通的难点在于如何达成一致,「妥协也是一种一致」(至少可以减少阻碍)
……

表达/营销能力

所谓表达能力可以认为是:「讲故事的能力」、撕逼能力
表象是比声音大,本质是比认知比信息量比辩论手段,我认为认知 >= 信息量 > 手段,所谓降维打击就是如此。
表达能力说小点是如何清晰描述清楚一件事(比如一个BUG如何发生),说大点就是如何聊清楚战略了,平时多使用「金字塔模型」
我自己表达能力也不是很好,可以提的建议就偏少了:
① 思考清楚、信息量足,才不会胡言乱语
② 朗读古文、写作文
③ 重要的汇报提前准备
……

持之以恒

持之以恒其实更不好测量,更多的是一个品质,但如果没有这种坚持的能力,我们工作中的高管极容易“东一下、西一下”,任何战略或者产品都没有持续性,这样是不能把事情做成的,我们评价一个人,还是要从他做的事着手,看他做成了什么事,做成的这个事做到了什么程度。
以上就是我们总结的战略、战术、信息、表达、持之以恒五维模型,如果做成了其中2个点就会是个不错的大leader,也就是我们所谓技术总监了,这是“技术管理者”的评价体系的基础,大家可以对比下自身情况判断是否合用。
有了以上基础再来探讨「大Leader和小Leader有何不同」

Leader该做什么

了解了Leader的能力要求后,还要约束Leader的可用手段,否则Leader也喜欢去「挑简单的事情做」,比如写代码、带项目,跟下面同学抢活干。
大leader解决问题的思路只能从以下几个维度去想办法:

  1. 选题;
  2. 梯队建设;
  3. 资源协调;
  4. 核心辅导;
  5. 机制匹配;

从要求的点来说,已经排除了leader下场干项目的可能性了!

选题

这里的选,就是把自己的疑惑,将业务中碰到的问题,全部整理成一些课题,将这些课题指派给团队的“专家组”进行研讨,尽量找到答案,形成方案;
选题是「战略切割」,大了资源不足,小了没有效果;
思考选题要卷入足够的资源足够的意见,但不要被轻易带偏,要有自己的坚持;选题能力就是战略能力;

梯队建设

这个容易理解,就是人才储备,招人开人;
选题是解决做什么的问题,人才是解决谁来做的问题,缺一不可。

资源协调

资源的使用有两点要注意:
1)做预算
资源使用的第一步是资源获取,获取结束便是分配。
你要将资源分给哪些选题,这是一种预算思维,也是利益分配的底层逻辑。只有选题得宜加上初期合适的资源预算,事情才能得到推进,但这只是开始,还没完。
2)资源协调
大leader最大的优势其实是势能,也是我们所谓的影响力,因为影响力,很多你拿不到的资源我拿得到,你做不了的跨部门协作我能做。
找到合适的选题和合适的人,还得帮他们把相应的执行环境准备好;
团队做事会有很多卡点,这个时候你是否知道这个卡点所需要的资源是什么,是否能获得这个资源。

核心指导

在下面同学干活的时候,要协助其做大框架设计,粗粒度的梳理,防止他们走偏,给予合适的信息输入;
获得资源后,告诉团队如何使用资源;甚至告诉团队如何自己获取资源;
即大Leader要往团队做很多额外的信息输入

机制匹配

团队的问题是否得到「系统性的解决」,是否每次都「依赖个人英雄」
同学们实际干活的时候,依旧会有很多牛鬼蛇神影响进度,要匹配对应的机制,加速团队运转效率,减少不必要耗损;
在我的认知里面这五个维度事项,确实可以很好定义大leader的工作,也可以回答故事二中的问题:
大的工作不是做项目而是找课题,并且想办法、做机制让这个课题顺滑的执行下去,获得成果,所以部门内的所有项目都是我的成果。

兜底

另一部分回答是,leader的重要工作可能还有一点绕不过去的缺漏:
大leade需要对下面同学的工作进行兜底
有时候不该做,却不得不做,当然兜底的策略未必非要自己做:
1)提拔梯队同学进行兜底;
2)做机制防止出现第一负责人掉链子的情况;
3)在迫不得已,比如全线崩毁的情况下,自己能兜得住;
有兜底的情况,往往是梯队建设出问题了。

Leader的思维

最后回归一下:

  • 是什么造就了一个员工成为Leader;
  • 是什么造就一个Leader成长为了大Leader?

答案是「足够的担当」「主动的思考」

所谓有担当

碰到具体事项时,尽量别让leader帮你思考,也尽量别让leader帮你背锅,如果可以的话,请尽量别让下游团队帮你背锅。
提供你的「专业意见」,提供你的「决策模型」,提供你对当前事项决策所用的「论据」,最后跟相关方尽量做到「信息同步」,再请leader拍板即可,这里所谓的担当更多的是「对你自己」,未必是对你leader。

所谓主动思考

之前一段时间我的工作思维是「坚决执行老板对产品的理解」,这是最大的优点,但可能也是最大的问题,因为我的工作变成了「对老板输入的解读」,这就导致我的思维全部圈定在了老板的思维里。
那么导致这个事实的原因是什么?我觉得可能是两点:
1)老板的想法太有侵略性,众人很难否定老板的想法(没有有效证据链拉扯);
2)我的主要输入源是老板;
但,这个未必是健康的状态,也许真实情况是需要在「细分领域跳出框架」「上下佐证才能形成真正的创新」
「创新的底色是足够的阅读量」,如果要跳出老板的认知,在通篇阅读量方面超过不容易,就要在细分领域下足够的功夫,这里的一个思考是:
老板给予20%左右的思想输入,然后就要在某一层面、某一阶段的拒绝老板思想的影响,自己独立把这20%的论点,演化论证到60%左右,拿着多出的这40%跟老板对比拉扯。
毕竟他时间有限,虽然想的广,但未必在细分领域验证的有我们深,老板想的广,我们论证深,这也许就是一个差异化补足和配合的方式。
至于这额外40%的延伸对不对、好不好可以讨论、可以拉扯,但是我们已经是站在60%的场景下讨论问题了,这多出来40%的研究,就是我们跟老板叫板的底气
如何从60%去到100%,里面的占比是多少,我们可以一起讨论、一起测试、一起斟酌嘛。
这里的核心思维是:「主动思考」,找问题中最难的点去攻破,不要有取巧的想法,对于真正困难的事物,取巧很难过关。「死磕、深钻才可能取得真正的解法」