技术管理进阶——谁能成为Leader，大Leader该做什么

两个故事

谁能成为Leader

之前接手了一块产品业务线，于是与原Leader说了下分工，大概意思是：
我是过来学习的，也能给团队带来更多的资源，团队内的工作你继续管理，之前的规划继续做，不要管我。在愉快（「真愉快」）的相处下，到了部门周会。
周会上，我发现一旦是团队有疏漏的地方，这位leader，「自然而然」、骄傲的说道：
这块小钗会做规划，这块小钗下来会组织，这块我下来跟小钗聊聊，小钗让你准备下，小钗说不需要提供……
尼玛，我怎么成背锅侠了！
这里要注意，这个产品同学「绝对不是因为不满意我的存在」而这样说的！
总结下来，出现这种情况的主要原因是：
团队中如果出现一个新leader（可能最强的人）后，那么其余人甚至是之前的leader，更倾向于停止思考，事事请示，躺平等待带飞…

Leader该做什么

在之前一次年底考评的时候，有一位leader将一个案例同时用到了自己和下属身上，老板发出了责问：
这个项目到底你是负责人，还是你下面的同学是负责人，如果下面的同学是负责人，为什么要算到你的头上？
老板这边的逻辑是，一件事只能放到一个人身上，下属用了，你就不能用。
leader感到很委屈，他的逻辑是，我投了大量的资源支持这个同学做这个项目，作为管理者，我的主要工作是管理啊！
在那个场景下，老板多少有点刻意，该同学的反驳又很苍白，最终效果不太好，但是却给我留下了深刻的印象和疑问：
「大leader跟一线leader究竟有何不同？」
跟这个相关的一个现象就是，有些leader定位不清晰喜欢抢下面同学活干，这种行为能带来「巨大的安全感」，这种安全感甚至是「可触摸的」！

困难与担当

首先回答第一个故事的问题：「什么人适合做Leader」
这里直接给出答案：「有担当的人适合做Leader」
故事一如果对应「权责利模型」，其行为是合理的，但合理未必是正确的。
因为这类同学在晋升，或「重大机会来临时往往不会被作为首选」，这里的核心原因就是「担当，责任心」。
对于更远的路，「担当是重要的特质」，Leader会遇到很多「三不管事物」，部门互相推脱造成的「全局浪费」是惊人的！
面对巨大的困难，人们倾向于呼唤英雄，或将自己摘干净。于是一些有意思的现象就产生了：
1）各部门发现创新难后更倾向于「老板带飞或躺平」；
2）做事「不具备持续性」，上层关注点变了后，容易将手里的事丢弃，一些「重要的事也就不了了之了」。
并且人们自古是慕强、崇拜英雄的，这种行为很容易被自己说服：
1）全力做老板关注的事情有什么不对；
2）老板的「战略变化比我战术都快」，光是跟着也很累啊；
3）老板一个假动作又把我忽悠瘸了；
要较真的话，我认为这是一种「甩锅行为」，这种行为不好判断，也没有依据去惩罚这种行为，毕竟跟着英雄的思路有什么不对呢？
于是「浪费行为因为没有成本而更肆无忌惮」；
有担当的人倾向于「解决问题」，投机的人倾向于「转移问题」
另外，相较于一线员工，Leader是新的起点，跟之前的压力类型有所不同，该吃的屎更大坨，逐渐从「体力痛苦、脑力痛苦」，变成了「心理痛苦」，请关注这批同学的心理健康！

Leader的能力模型

Leader也会有相关的能力要求，所以需要回答Leader的评价模型是什么：
leader是个相对复杂的工种，我这边形成了一个五维评价模型，提出来跟大家讨论：

• 战略能力
• 战术能力
• 信息收集能力
• 表达（营销）能力
• 持之以恒的能力

战略能力

战略能力是极其重要而稀缺的能力
战略能力的本质是「对事物的认知程度」，好的战略能力可以「清晰的预测未来」、发掘「事件的发展的趋势」。战略能力越强，对未来的描述「越清晰」
战略的意义是提出目标（相对正确的目标），需要回答what的问题，只有提出正确目标的人才能成为合格的leader，所以提升战略能力事实上是提升个人整体的认知能力.
「认知是自我对世界认知的投影」，人人都是有认知能力，所以人人都有战略能力，小到我要买一个玩具，大到我要做世界首富，都可以是战略能力。这样说有点虚，这里举两个点说明：
一、战略能力可以是确定我们当前团队的团队文化是什么.
这里的文化可以是某种特质、某种喜好，最初创业团队leader的特质可能会决定这个团队可以走多远，一个健康的团队一定不会缺少某个特质（可以参考贝尔宾性格测试）.
比如说，我们可以确定我们的团队文化是能者居之、轻松平等、战功文化、帮扶文化、狼性文化……
二、战略能力可以是提出团队目标，「目标是真实能将一个团队【短时间】凝聚的方式」，这里的目标可以是团队目标、业务目标、个人目标，人才会因为目标聚集，却会因为文化或者「更大的目标」而留下。
这里的团队目标可以是：把盘子做大、成为技术最好的团队、活下来、集体升职加薪……
做战略（或者说做目标）首先要考虑长线，全局最优，不要总是思考「分蛋糕的方式」（也不要完全不考虑），要想办法「把蛋糕做大」；
其次要搜集足够的信息量、方案，建立完善的认知

战术能力

战术主要解决的是目标（可以是团队目标、个人目标）如何实践的问题。
说得更具体一点可以是执行力，其三要素是：意愿、信息、能力。一般来说，确定团队目标后，我们所谓“秀操作”的管理手段，全部是战术层面的表现。
这样说比较虚，我提一个概念：战术的核心是好的「节奏感」：
所谓节奏感，可以简单理解为leader对自己的时间管理，梳理出事物的轻重缓急，优先提出不要做什么，再考虑要做什么，再确定做事优先级，其中拒绝的能力一定要重视！！！
战略是在正确的事件做正确的事，战术是将这件事做成，这里再提一点解释战略和战术的关系：

战略往往很清晰、很简单，可以做的事情极少，好的战略甚至不需要宣导；
战略演化出来的路径也不会太复杂，甚至只是多了几个流程、几章表格，唯一不同的是多了一些解释、一些培训，却可能多了一些「分歧」；
具体到战略的落地、路径的实现、难点的突破就很难“约束”了，正如西天取经九九八十一难：
1）西天取经度化世人是战略；
2）九九八十一难是底层逻辑对应的实现路径（机制）；
3）具体到每一难怎么过，很难定义，也就是我们秀操作的战术了；
要说怎么创新提出战略、提出点子这个事情很难，要说怎么提高操作水平，就有很多“方法论”工具或者实践经验可以使用了，比如：
1）使用OKR工具
2）培育土壤，设定规则，解决能不能的问题
3）身先士卒

信息处理能力

信息处理能力事实上很大一部分是操作层面的技能，信息分析又可以归为「前置的战略准备」，考虑其足够重要，这里将其独立出来。

信息获取

要解决的第一难题是如何获取消息，从信息来源来说可分为：
① 上层信息，多来源于leader的信息
② 平级信息，多来源于跨部门同学信息
③ 团队下级信息，这个一般来源于抱怨
这里要注意，所有的信息都可能「经过修剪」要注意甄别：

八卦是信息的主要来源，leader本身如果不具备八卦能力的话，最好有一个“八卦”的副手，否则会丢失很多信息量。
从信息来源目标来说，又要注意他们的类型，跟不同的人交流方式不同，如：高人、强势型、甩锅侠、狡猾型、合作型、问题领袖、个人主义、锋芒毕露出风头……
从角色定位又可以分为：
① 「朋友」，这种角色需要完整的分享信息量和观点，与对方碰撞讨论
② 「镜子」，这种角色与你实力相当，做事却风格完全不一样，更多的观察对比，看看他的做法是不是更优，这样更容易打破自己的认知
③ 「导师」，这种角色每个周期，准备好问题和自己的答案去与他交流，多听少说，虚心受教，考虑背景，明辨所需
信息获取时候要注意以下情绪：抖机灵、急躁、面服心不服、我没问题，你们都是傻逼、我不要你觉得，我要我觉得、这里肯定有问题，我就不说，我就是玩儿！
信息获取时候一定要注意清楚负能量传递，不要被影响、挑逗、愤怒，很多时候引出负能量十分简单，解决问题才是真本事
信息获取的方式很多，大家选取适合自己的即可：
① 请人吃饭（少请点人）
② 信息交换（需要拉扯）
③ 某种意义的投名状（比如去足疗？）
……
这里强调下，兼听则明、偏信则暗，信息就是信息切记主观情绪，切记信息来源单一，「信息差创造价值的事情一直在发生」！

信息处理

如何处理信息的话题有点玄，又有点“创新”的意思，这种话题大概是没办法写的，这里可以使用的一个“方法论”工具是5W2H：

一定程度的分析能力是可以锻炼的，确实不行就把信息量尽量无损的给自己的“高人”，请他帮忙分析也行，每个团队都会有智囊团角色，我这里临时的处理策略是：

关于信息相关，最后说一个点，团队规模大了后，信息会变得五花八门，团队矛盾也会逐渐产生，甚至「不可调和」，对于leader来说，以下几个点可能需要考虑：
① 具体事宜分歧需要绝对压制，谁对结果负责，谁做决定，参考「权责利分锅模型」
② 处理分歧点要考虑当前团队的「主要矛盾是什么」，当前团队的主要问题是什么，「没有绝对的对错」
③ 处理矛盾除非某一方有明显错误，处理的方式是「不表态或者对事不对人」，最后都需要请他们吃饭或者喝酒，喝到他们服（这里如果有女生会变得非常难办）！
④ 凝聚力是团队最重要财富，谁影响凝聚力就要处理谁，「负能量者」必死
⑤ 沟通的难点在于如何达成一致，「妥协也是一种一致」（至少可以减少阻碍）
……

表达/营销能力

所谓表达能力可以认为是：「讲故事的能力」、撕逼能力
表象是比声音大，本质是比认知比信息量比辩论手段，我认为认知 >= 信息量 > 手段，所谓降维打击就是如此。
表达能力说小点是如何清晰描述清楚一件事（比如一个BUG如何发生），说大点就是如何聊清楚战略了，平时多使用「金字塔模型」
我自己表达能力也不是很好，可以提的建议就偏少了:
① 思考清楚、信息量足，才不会胡言乱语
② 朗读古文、写作文
③ 重要的汇报提前准备
……

持之以恒

持之以恒其实更不好测量，更多的是一个品质，但如果没有这种坚持的能力，我们工作中的高管极容易“东一下、西一下”，任何战略或者产品都没有持续性，这样是不能把事情做成的，我们评价一个人，还是要从他做的事着手，看他做成了什么事，做成的这个事做到了什么程度。
以上就是我们总结的战略、战术、信息、表达、持之以恒五维模型，如果做成了其中2个点就会是个不错的大leader，也就是我们所谓技术总监了，这是“技术管理者”的评价体系的基础，大家可以对比下自身情况判断是否合用。
有了以上基础再来探讨「大Leader和小Leader有何不同」？

Leader该做什么

了解了Leader的能力要求后，还要约束Leader的可用手段，否则Leader也喜欢去「挑简单的事情做」，比如写代码、带项目，跟下面同学抢活干。
大leader解决问题的思路只能从以下几个维度去想办法：

1. 选题；
2. 梯队建设；
3. 资源协调；
4. 核心辅导；
5. 机制匹配；

从要求的点来说，已经排除了leader下场干项目的可能性了！

选题

这里的选，就是把自己的疑惑，将业务中碰到的问题，全部整理成一些课题，将这些课题指派给团队的“专家组”进行研讨，尽量找到答案，形成方案；
选题是「战略切割」，大了资源不足，小了没有效果；
思考选题要卷入足够的资源足够的意见，但不要被轻易带偏，要有自己的坚持；选题能力就是战略能力；

梯队建设

这个容易理解，就是人才储备，招人开人；
选题是解决做什么的问题，人才是解决谁来做的问题，缺一不可。

资源协调

资源的使用有两点要注意：
1）做预算
资源使用的第一步是资源获取，获取结束便是分配。
你要将资源分给哪些选题，这是一种预算思维，也是利益分配的底层逻辑。只有选题得宜加上初期合适的资源预算，事情才能得到推进，但这只是开始，还没完。
2）资源协调
大leader最大的优势其实是势能，也是我们所谓的影响力，因为影响力，很多你拿不到的资源我拿得到，你做不了的跨部门协作我能做。
找到合适的选题和合适的人，还得帮他们把相应的执行环境准备好；
团队做事会有很多卡点，这个时候你是否知道这个卡点所需要的资源是什么，是否能获得这个资源。

核心指导

在下面同学干活的时候，要协助其做大框架设计，粗粒度的梳理，防止他们走偏，给予合适的信息输入；
获得资源后，告诉团队如何使用资源；甚至告诉团队如何自己获取资源；
即大Leader要往团队做很多额外的信息输入

机制匹配

团队的问题是否得到「系统性的解决」，是否每次都「依赖个人英雄」？
同学们实际干活的时候，依旧会有很多牛鬼蛇神影响进度，要匹配对应的机制，加速团队运转效率，减少不必要耗损；
在我的认知里面这五个维度事项，确实可以很好定义大leader的工作，也可以回答故事二中的问题：
大的工作不是做项目而是找课题，并且想办法、做机制让这个课题顺滑的执行下去，获得成果，所以部门内的所有项目都是我的成果。

兜底

另一部分回答是，leader的重要工作可能还有一点绕不过去的缺漏：
大leade需要对下面同学的工作进行兜底
有时候不该做，却不得不做，当然兜底的策略未必非要自己做：
1）提拔梯队同学进行兜底；
2）做机制防止出现第一负责人掉链子的情况；
3）在迫不得已，比如全线崩毁的情况下，自己能兜得住；
有兜底的情况，往往是梯队建设出问题了。

Leader的思维

最后回归一下：

• 是什么造就了一个员工成为Leader；
• 是什么造就一个Leader成长为了大Leader？

答案是「足够的担当」，「主动的思考」。

所谓有担当

碰到具体事项时，尽量别让leader帮你思考，也尽量别让leader帮你背锅，如果可以的话，请尽量别让下游团队帮你背锅。
提供你的「专业意见」，提供你的「决策模型」，提供你对当前事项决策所用的「论据」，最后跟相关方尽量做到「信息同步」，再请leader拍板即可，这里所谓的担当更多的是「对你自己」，未必是对你leader。

所谓主动思考

之前一段时间我的工作思维是「坚决执行老板对产品的理解」，这是最大的优点，但可能也是最大的问题，因为我的工作变成了「对老板输入的解读」，这就导致我的思维全部圈定在了老板的思维里。
那么导致这个事实的原因是什么？我觉得可能是两点：
1）老板的想法太有侵略性，众人很难否定老板的想法（没有有效证据链拉扯）；
2）我的主要输入源是老板；
但，这个未必是健康的状态，也许真实情况是需要在「细分领域跳出框架」，「上下佐证才能形成真正的创新」。
「创新的底色是足够的阅读量」，如果要跳出老板的认知，在通篇阅读量方面超过不容易，就要在细分领域下足够的功夫，这里的一个思考是：
老板给予20%左右的思想输入，然后就要在某一层面、某一阶段的拒绝老板思想的影响，自己独立把这20%的论点，演化论证到60%左右，拿着多出的这40%跟老板对比拉扯。
毕竟他时间有限，虽然想的广，但未必在细分领域验证的有我们深，老板想的广，我们论证深，这也许就是一个差异化补足和配合的方式。
至于这额外40%的延伸对不对、好不好可以讨论、可以拉扯，但是我们已经是站在60%的场景下讨论问题了，这多出来40%的研究，就是我们跟老板叫板的底气
如何从60%去到100%，里面的占比是多少，我们可以一起讨论、一起测试、一起斟酌嘛。
这里的核心思维是：「主动思考」，找问题中最难的点去攻破，不要有取巧的想法，对于真正困难的事物，取巧很难过关。「死磕、深钻才可能取得真正的解法」。