by John Gerzema and Will Johnson 2020年9月15日
当Netflix今年夏天宣布将首席内容官泰德-萨兰多斯（Ted Sarandos）提升为联合CEO，与创始人里德-哈斯廷斯（Reed Hastings）共享这一头衔时，此举与传统观念相悖。Salesforce.com、SAP和甲骨文都在去年内放弃了联合CEO的架构，这让 《华尔街日报》发出了 “联合CEO已经过时”这样的疑问。为什么Netflix要重启这样双CEO的管理模式？”
我们在这方面有很强的观点。我们（本文作者）从2017年开始一起担任哈里斯民意调查公司的联席CEO。事实上，无所不能的CEO——企业金字塔顶端的孤独指挥官，越来越成为20世纪管理思维的遗迹 。当然有一些是例外。杰夫-贝佐斯、埃隆-马斯克和马克-扎克伯格这样的创始人仍然在指挥和控制。但在我们与美国心理学协会的研究中发现 ，对于大多数凡人来说，单打独斗实在太难了。现代商业环境变化太快，对CEO的要求也变得数不胜数，一个人既要制定组织的战略方向，又要监督众多的内部决策，同时还要向利益相关者做公众形象，真的越来越复杂，太难了。
耐人寻味的是，虽然在过去的30年里 ，随着不同的企业职能重要性的提升（人力资源）或应运而生（数字战略和数据安全），执行团队的规模已经翻了一番 ，但最高层的工作在很大程度上仍然是一个孤独的苦差事。正如企业家乔-普罗科皮奥（Joe Procopio）所观察到的那样，”就算你付出110%的努力，也会被拆解到11个方面，每一个领域最后只投入了10%的精力。”
与此同时，人们对现代领导力的期望也在不断变化。各组织更加灵活，减少了等级制度，必须迅速适应我们今天突如其来的混乱局面。劳动力和社会的代际转变（Generational shifts）带来了社会对不平等的意识的提升，以及将具有不同经验的其他人纳入决策的任务。这些紧急情况使得非传统的软技能成为领导力的重要补充。在《雅典娜学说 The Athena Doctrine》一书中 ，我们对13个国家的64,000人进行了调查，发现同理心、无私、协作、表达能力、灵活性和耐心是与理想的现代领导者最相关的特征，而独立、进取、果断和控制力则不是。
但是，与其说这是一个非此即彼的问题，不如说是要具备上述所有条件。企业向包容性的深刻转变，要求领导者拓宽自己的技能和能力。有些组织可能很幸运，找到了那个既是右脑又是左脑，既是独立自主工作又可以团队协作的优质人选。但对于其他组织来说，较好的选择是由两个领导者来担任这个角色。首席执行官如果有一个与他们互补的伙伴，其本身就不必是完美的。
这种结构也为C-suite创造了发展空间，有助于应对CEO换人后不可避免的那种企业人才流失。一篇2016年斯坦福商学院的研究论文发现，所研究的高管中，有四分之三的人是在被pass掉CEO职位后离开公司的。这是有道理的。领导者一定会想去一个更受重视的地方，随着人才的分散，最终会伤害到公司。
但这都不是想表达，简单地任命第二位首席执行官就会是一剂神奇的灵丹妙药，可以解决所有问题，或者自动带领企业走向成功。对于任何组织或企业都一样，即使双首席执行官架构也需要不断努力。
当我们在2017年接手时，哈里斯民意调查是美国民意调查老牌机构。我们有庞大的组织，但没有人领导他们。我们面临着来自竞争对手更好的商业化发展，以及自身品牌的萎靡不振。产品太多，前瞻性太少，员工队伍因不断的权利更替而疲惫不堪，我们需要专注和自我呵护、创新和稳定、在培育特殊文化的同时突破传统的弊病。
我们的协作从一开始就很有效果。根据我们以往的合作经验，我们将工作分到了各自擅长的领域。John长期从事市场营销和广告工作，他最擅长的是消费者洞察、业务发展、战略领导力 以及品牌和营销。Will的强项是商业战略、财务和运营、客户管理、创新和SAAS。
两人分担首席执行官的角色，让John可以亲自前往各地，向客户重新介绍品牌，同时也让Will有时间将公司的资产（组织人员以及知识产权）从之前的固有结构中分离出来 。今天，我们仍然在分工和彼此节制。Will每天的大部分时间都是和我们的常务董事一起，根据预算预测和人员管理来跟踪每个业务部门。与此同时，John每天的大部分时间都花在每周的Covid-19研究、新业务推介和提供客户交付成果上。前几天，我们中的一个人向美国疾病控制和预防中心（Centers for Disease Control and Prevention）提交了一份联合调查报告，另一个人则与我们的投资部门一起评估并购交易。
在一天中的几个时间段，我们聚集在一起，相互提供建议或群策群力解决某个问题。为了实现更长远的目标，我们每两个月安排一次面对面的深入探讨；现在我们几乎每周五都会一起制定战略。
我们彼此带的团队人员有交叉重复的，但我们很小心，不闯入对方的所有权领域。我们本质上相信彼此的判断和决定。我们也知道，放弃权力实际上意味着拥有更多的权力，因为我们已经证明，作为一个伙伴关系，我们可以比个人完成更多的任务。
不断的试错，教会了我们定位联合CEO成功的四个基本规则：
1.选择合适的合作伙伴。联合CEO在某种意义上是职业婚姻。这种持久的个人关系的基础性品质也适用于共同的C-suite：共同的愿景，清晰的沟通，最重要的是——坚定的信任。当不可避免地出现分歧时，这能维持这种伙伴关系。每个人都必须记住对方的才能，并做出决定，知道这还是一个双方都必须拥有的P&L（利润表 Profìt and Loss Statement）。你不能在不相信对方的性格的情况下进入这种安排，反之亦然。
2.设定期望值。批评联合CEO的人认为，共同责任制等于没有负责人。但如果管理得当，但事实上恰恰相反。共同责任制的理念是指设定绩效标准，让每个合作伙伴都处于必须达到目标。理想的情况是，这能创造一种良性竞争。未来的首席执行官通常都是高绩效的人，因此，明确的通道有助于每个合作伙伴推动与对方的改进。事实上， 2011年发表在《金融评论》上的一篇论文发现，联合CEO的相互监督可以产生足够的问责，以取代董事会的监督。
3.界定角色和责任。 组织必须明白谁负责公司的哪些方面，决策权在哪里。我们有一支高度分散的员工队伍——我们两个人住在不同的城市，然而我们的经理们与我们交接，清楚地了解我们各自负责的决策类型 。这是一种权限的明确与释放，因为它从每个CEO的权责里抽出了一些日常责任。同时，它还能腾出时间围绕自己的专业领域进行技能培养，产生更有针对性的指导。而且一个领导者可以从一个全新的外部视角来看待另一个领导者的问题。明确划分责任领域也减轻了另一种常见的批评——联合CEO会存在管理瓶颈。事实上，这种结构往往有利于更快地做出反应，因为一个人有权力从更深的经验和知识中做出决定。
4. 分配权力，但不分配责任。 **虽然每个合伙人都有各自的职责，但从根本上讲，两人必须是一个领导单位，在这个单位里，成功和挫折都是共同拥有的。这些成功和挫折应该反映在短期和长期的报酬中。他们必须准备好作为一个单位受到奖励或惩罚，并接受后果。有了正确的化学反应和信任，它既能激励良性的竞争，又能让彼此互相支持。这种连体职业规划的另一个好处是，它既可以是暂时的，也可以是长期的。有些公司可能会把联席CEO的安排看作是对初级领导的培养机会。
说实话，现代CEO经常被不切实际的要求所淹没。Netflix对联合CEO的举动与其说是领导者个人的局限性，不如说是一个设置他们失败的系统。我们认为，商业金字塔正在扼杀创新，而权力的划分却可以释放创新。在这样一个前所未有的时代，更多的公司应该重新思考他们的结构，接受联合CEO，让他们的领导者处于成功的位置。
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