by Paul Leinwand and Mahadeva Matt Mani March 26, 2021

    如果你的组织比以往任何时候都更忙于”数字化”，你并不孤单。多年来，随着企业努力追赶技术创新，数字化工作一直在激增。新冠疫情大大加快了这一步伐，因为我们的许多最基本的活动，从买菜到上班都在将网上进行。

    然而，不能将这一波加速的数字化举措与数字时代成功所需的真正业务转型混为一谈。前者主要是使业务能够照常进行，而后者则是建立真正的、长期的竞争优势，以获得成功。

    尽管在数字化方面投入了如此多的精力和投资，但我们听到许多高管表示担心，他们实际上在做出导致差异化的重要选择方面落后了。他们的担心是对的，因为要在后新冠疫情中获胜，不仅需要重新想象你的工作方式，还需要重新构思你在数字化时代创造价值的工作。无论你实施了多少数字化举措，你都不能指望通过与竞争对手相同来取胜—他们都在做类似的事情，尽管速度不同。

    相反，公司需要后退一步，从根本上重新构想他们如何创造价值。它们需要重新想象自己在世界中的位置，重新思考如何通过生态系统创造价值，并转变组织结构以实现新的价值创造模式。底线是企业需要塑造自己的未来，认识到世界已经发生了根本性的变化，他们必须在其中找到自己的目标。如果你不能回答”我们为什么在这里？”或”我们为客户增加了什么独特的价值？”那么你很可能最多只是停留在游戏中。

    我们研究了十几家公司，这些公司早在疫情发生之前就一直在努力进行转型。这些公司在最严重的经济衰退和公共卫生危机中保持了发展势头，他们的经验与那些只专注于将现有工作数字化的公司形成了鲜明的对比。

    案例一飞利浦，在新冠肺炎来临之前，飞利浦已经看清了未来，决定从一个以制造业为中心的多行业集团转型为一家专注于健康技术服务和解决方案的公司。它舍弃了基础业务（照明），从规模化的产品制造和分销，发展到将硬件、软件、数据、临床专业技术和人工智能的洞察力整合在一起，以支持提供更高质量和更低成本的医疗服务。

    当新冠疫情来袭时，飞利浦不仅迅速设计并量产了新型呼吸机，还为其配套了生物传感器，将患者信息输入远程监控平台，以实现对高传染性新冠疫情患者的安全护理。飞利浦还部署了一个在线门户，帮助荷兰医院的医生共享相关的患者数据。尽管飞利浦的业务受到新冠疫情后需求崩盘的挑战，但其新的业务模式支持了其快速转向解决方案，这有助于公司在年底实现收入稳定增长。

    案例二小松，众所周知，建筑业是一个传统的重资产和”非技术”行业，但小松一直在从销售建筑设备发展成为数字化智能建筑解决方案的领导者。这正在帮助他们的客户在过去20年生产力几乎零增长的行业中大幅提高生产力和价值实现。

    小松最初推出了利用GPS、数字地图、传感器和物联网连接的建筑机械，使客户能够更高效地使用小松设备。此后，该公司又进一步开放了Landlog平台和数据，使客户、竞争对手和建筑生态系统中的其他公司能够更好地协调他们的活动，提高整个建筑项目的总生产率。此后，这些在新冠疫情之前的商业模式创新让小松通过管理服务和自动化平台扩大了新的收入来源，甚至在疫情后，尽管建筑生产业务不景气，小松还是加快了新产品的推出。

    案例三微软，在过去的五年里，微软从世界上最大的软件供应商转变为提供技术化的解决方案(硬件、软件、服务和云计算)，帮助B2B和B2C客户改善他们的运营和日常生活的体验。该公司彻底重塑了其传统组织，从专注于将产品推向大众市场，转变为以客户解决方案为导向的团队，负责将许多跨职能的技能整合在一起，以便为特定的客户需求提供定制服务。

    在明确了自己的目标，并围绕解决方案导向的团队进行了根本性的重组之后，微软在疫情来袭时，正如纳德拉在给员工的邮件中所指出的那样，能够”充当世界数字化第一反应者”。它通过支持大学将其全部”业务”搬到网上等解决方案，实现了云收入的历史性增长。这种速度和对客户独特需求的响应水平在10年前的微软一直是滞后的，尽管它有数字领导的传统。

    从这几个例子和我们研究过的其他公司中，我们学到的是，想要保证组织未来发展的领导者必须。

    重新想象你在这个世界上的位置，而不是专注于将你已经做的事情数字化。在数字时代成功转型的公司，以他们为客户（以及客户的客户）创造的大胆价值来定义他们存在的理由，以及为什么。他们利用新技术的优势，不是为了复制别人正在做的事情，而是通过投资于差异化的能力来推进自己的使命，使他们能够实现自己的目标。用生命填补他们在这个世界上的新位置，往往需要他们舍弃旧的商业模式、资产和关于价值创造的信念。

    通过生态系统创造价值，而不是试图单打独斗。数字时代的成功企业认识到，保持相关性的方法来自于与一个由参与者组成的生态系统合作，以提供客户所需的雄心勃勃的价值主张，并迅速创新和扩大所需的不可思议的能力。以这种方式运营需要领导者更大胆地思考价值创造，质疑自己的组织必须真正拥有什么，并准备好向竞争对手开放，放弃传统的收入来源，以解决一些最基本的客户需求。

    重新想象你的组织，以实现新的价值创造模式，而不是要求人们在旧的组织模式的限制下以新的方式工作。数字化时代的赢家打破了旧的权力结构，使新的想法和能力能够更加协作地扩展。他们建立了以结果为导向的团队，负责在整个组织内进行协作，并与他们的生态系统伙伴合作，提供他们获胜所需的差异化（通常是跨职能）能力。

    领导者将不可避免地要面对一些重要的问题，如他们应该承担多少变革，现有业务可能会以多快的速度被打破，战略可能会与今天的能力相差多远，以及如何最好地管理转型。

    但这些问题不应该成为停留在现有商业模式上的借口。如果没有更根本的业务转型，单靠数字化是一条无路可走的路。请记住彼得-德鲁克的名言。”管理是做正确的事，领导是选正确的事。”现在是高管团队站出来，颠覆自己，成为数字化时代的领导者的时候了。

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