Joel M. Podolny、Morten T. Hansen
摘自2020年11月-12月号
Apple以其在硬件、软件和服务方面的创新而闻名。得益于它们，它从1997年（乔布斯回归的那一年）的约8000名员工和70亿美元收入，发展到2019年的13.7万名员工和2600亿美元收入。而鲜为人知的是组织设计和相关的领导模式，它们对公司的创新成功起到了至关重要的作用。
当乔布斯回到苹果公司时，对于一个规模和范围如此之大的公司来说却只有一个比较传统的结构。它被划分为多个业务部门，每个部门都有自己的P&L职责。总经理管理着Macintosh产品集团、电器部门和服务器产品部门等。就像分散的业务部门通常遇到的情况一样，经理们倾向于相互争斗，特别是在移转价格损失上。乔布斯认为传统的管理方式扼杀了创新，在重返CEO岗位的第一年，他就把所有业务部门的总经理都裁掉了（在一天之内），把整个公司置于统一的P&L之下，并把各业务部门的不同职能部门合并为一个职能组织。
对于当时苹果这样规模的公司来说，采用功能结构可能并不奇怪。令人惊讶的是苹果公司至今还保留着这种结构，尽管公司的营收规模是1998年的近40倍，而且比1998年复杂得多。高级副总裁负责的是职能，而不是产品。和之前的乔布斯一样，CEO蒂姆-库克在组织结构图上占据了唯一一个苹果主要产品的设计、工程、运营、营销和零售都会遇到的位置。实际上，除了CEO之外，公司的运营没有传统的总经理：从产品研发到销售的整个流程都由他们控制，并根据P&L报表进行评判。
商业历史和组织理论表明，随着创业型公司的规模和复杂性的增长，它们必须从职能结构转变为多部门结构，以调整责任制和控制权，并防止无数的决策沿着组织结构图流向最高层时出现的拥挤现象。赋予业务部门领导对关键职能的完全控制权，使他们能够做最能满足各个部门客户需求的事情，并使他们的成果最大化，也使监督他们的高管能够评估他们的业绩。正如哈佛商学院历史学家阿尔弗雷德-钱德勒所记载的那样，20世纪初，杜邦公司和通用汽车公司等美国公司从职能型结构向多部门结构转变。到了本世纪后半叶，绝大多数大公司都纷纷效仿。苹果公司证明，这种传统的做法没有必要，职能型结构可能有利于面临巨大技术变革和行业动荡的企业。
苹果致力于建立一个职能型组织，但这并不意味着其结构一直保持不变。随着人工智能和其他新领域的重要性增加，这种结构也发生了变化。在这里，我们讨论了苹果公司独特的、不断变化的组织模式带来的创新优势和领导力挑战，这对于想要更好地了解如何在快速变化的环境中取得成功的个人和公司来说，或许是有用的。
为什么要建立职能组织？
苹果公司的主要目的是创造出丰富人们日常生活的产品，这不仅包括开发全新的产品类别，如iPhone和Apple Watch，还包括在这些类别中不断创新。这不仅包括开发全新的产品类别，如iPhone和Apple Watch，还包括在这些类别中不断创新。也许没有任何产品功能比iPhone摄像头更能体现苹果持续创新的承诺。2007年iPhone问世时，乔布斯在一年一度的新产品发布主题演讲活动中，只用了6秒钟的时间来介绍它的摄像头。此后，iPhone相机技术为摄影行业贡献了源源不断的创新。高动态范围成像(2010年)、全景照片(2012年)、True Tone闪光灯(2013年)、光学图像防抖(2015年)、双镜头相机(2016年)、人像模式(2016年)、人像照明(2017年)和夜景模式(2019年)只是其中几项改进。
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苹果的领导者需要深厚的专业知识、对细节的沉浸和合作辩论。
为了创造这样的创新，苹果依靠的是一个以职能专长为核心的结构。它的基本信念是，在某一领域拥有最多专业知识和经验的人应该拥有该领域的决策权。这是基于两种观点。首先，苹果公司在技术变革和颠覆率很高的市场上竞争，所以它必须依靠对负责颠覆的技术有深刻了解的人的判断和直觉。早在获得市场反馈和可靠的市场预测之前，公司就必须对智能手机、电脑等哪些技术和设计有可能成功做出赌注。依靠技术专家而不是总经理，可以增加这些赌注获得回报的几率。
其次，如果将短期利润和成本目标作为判断投资和领导者的首要标准，那么苹果提供最佳产品的承诺就会被削弱。值得注意的是，高级研发主管的奖金是基于全公司的业绩数字，而不是特定产品的成本或收入。因此，产品决策在一定程度上不受短期财务压力的影响。财务团队不参与工程团队的产品路线图会议，工程团队也不参与定价决策。
我们并不是说苹果在决定公司将追求哪些技术和功能时不考虑成本和收入目标。它确实是这样做的，但与传统公司采用的方式不同。研发部门的领导不是将总体成本和价格目标作为固定的参数，在此范围内进行设计和工程选择，而是要将这些选择给用户带来的利益与成本因素进行权衡。
在一个职能组织中，个人和团队的声誉在下注时起到控制机制的作用。一个典型的例子是，2016年iPhone 7 Plus决定引入双镜头相机与人像模式。这是一个很大的赌注，赌该摄像头对用户的影响会足够大，以证明其巨大的成本是合理的。
一位高管告诉我们，在人像模式工作中发挥核心作用的高级领导Paul Hubel”出尽了风头”，这意味着他和他的团队在冒很大的风险。如果用户不愿意花钱买一个更贵的、更好的摄像头的手机，团队很可能在下次提出昂贵的升级或功能时，可信度就会降低。摄像头最终成为iPhone 7 Plus的一个决定性功能，它的成功进一步提升了Hubel和他的团队的声誉。
当决策的领导者是那些在其领域具有深厚专业知识的人，而不是主要为达到数字目标而负责的总经理时，就更容易在关注成本和用户体验的附加值之间取得正确的平衡。传统的业务单元结构的基本原则是将责任和控制权统一起来，而职能型组织的基本原则是将专业知识和决策权统一起来。
因此，苹果公司的组织方式与它所产生的创新类型之间的联系是显而易见的。正如钱德勒的名言，”结构服从战略”—尽管苹果公司并没有采用他所预期的大型跨国公司会采用的结构。
三个领导力特征
自从乔布斯实施职能组织以来，苹果公司从高级副总裁以下的各级经理都被要求具备三个关键的领导力特征：深厚的专业知识，使他们能够有意义地参与到各自职能部门所做的所有工作中去；沉浸于这些职能部门的细节中；以及在集体决策时愿意与其他职能部门合作辩论。当管理人员具备这些特质时，由最有资格作出决定的人以协调的方式作出决定。
深厚的专业知识。
苹果不是一个总经理监督经理的公司，而是一个专家领导专家的公司。假设把专家培养好管理比把经理培养成专家更容易。在苹果，硬件专家管理硬件，软件专家管理软件，以此类推。(偏离这一原则的情况很少。)这种方法通过不断提高专业化程度的领域，在组织的各个层面层层递进。苹果公司的领导人认为，世界级人才希望在某一专业领域为其他世界级人才工作并与之合作。这就像加入一支运动队，你可以向最优秀的人学习并与他们一起比赛。
Mikael Jansson/Trunk Archive
早期，乔布斯就开始接受苹果公司的管理者应该是他们管理领域的专家的观点。在1984年的一次采访中，他说：”我们在苹果公司经历了那个阶段，我们走出去想，哦，我们要成为一家大公司，让我们聘请专业的管理人员。我们走出去，雇佣了一堆专业的管理人员。这根本就没有用….，他们知道如何管理，但他们不知道如何做任何事情。如果你是一个伟大的人，你为什么要为一个你学不到东西的人工作？你知道最有趣的是什么吗？你知道谁是最好的管理者吗？他们是伟大的个人贡献者，他们从来没有，从来没有想当经理，但决定他们必须当……因为没有人能够……做得那么好。”
目前的一个例子是罗杰-罗斯纳，他是苹果软件应用业务的负责人，该业务包括Pages（文字处理）、Numbers（电子表格）和Keynote（演示文稿）等工作生产力应用，以及GarageBand（音乐创作）、iMovie（电影编辑）和News（提供新闻内容的应用）。罗斯纳曾在卡内基梅隆大学学习电子工程，2001年加入苹果公司，担任高级工程经理，后来升任iWork应用总监、生产力应用副总裁，2013年起担任应用副总裁。凭借之前在几家小型软件公司担任工程总监的经验所获得的深厚专业知识，罗斯纳体现了一个专家领导专家的特点。
在一个职能型组织中，专家领导专家意味着专家们在某一领域建立了深厚的板凳，他们可以互相学习。例如，苹果公司600多名相机硬件技术专家在一个由相机专家Graham Townsend领导的小组中工作。由于iPhone、iPad、笔记本电脑和台式电脑都包含摄像头，如果苹果以业务部门为单位，这些专家将分散在各个产品线上。这将稀释他们的集体专长，降低他们解决问题、产生和完善创新的能力。
沉浸在细节中。
贯穿苹果公司的一个原则是：”领导者应该知晓组织的三个层次以下的细节。”因为这对于最高层快速有效的跨职能决策至关重要。如果管理者参加决策会议时不掌握细节，那么决策必须在没有细节的情况下做出，或者推迟。经理们讲述了向高层领导做报告的故事，他们要钻研电子表格上的单元格、代码行或产品的测试结果。
当然，许多公司的领导者坚持认为，他们和他们的团队都沉浸在细节中。但很少有组织能与苹果公司相媲美。想想它的高层领导是如何极度关注产品圆角的精确形状的。圆角的标准方法是用圆弧连接矩形物体的垂直边，这样会产生从直线到曲线的突兀过渡。相比之下，苹果公司的领导坚持采用连续的曲线，从而形成了被设计界称为”圆角”的形状。曲线开始的时间较早，但不那么突兀。没有突然变化的曲率的硬件产品的一个优点是，它们产生的高光比较柔和（也就是沿着角落的光线反射几乎没有跳跃）。这种差异是微妙的，执行起来并不是简单的一个比较复杂的数学公式的问题。它要求苹果的运营领导者致力于极其精确的制造公差，以生产出数以百万计的iPhone和其他产品，并将这些产品的曲折。这种对细节的深度浸淫并不仅仅是推给下层人员的关注，它是领导层的核心。
拥有在自己领域的专家，并能深入细节的领导，对苹果公司的经营有着深远的影响。领导者能够推动、探究、”嗅”出问题的味道。他们知道哪些细节是重要的，应该把注意力放在哪里。苹果公司的许多人认为，为专家工作是一种解放，甚至是一种振奋，他们提供的指导和辅导比总经理更好。大家一起努力，就能在自己选择的领域里，做出一生中最好的工作。
愿意合作辩论。
苹果公司全公司有数百个专业团队，哪怕是新产品的一个关键部件，也可能需要几十个团队。例如，带人像模式的双镜头相机就需要不少于40个专业团队的协作：IC设计、相机软件、可靠性工程、运动传感器硬件、视频工程、核心运动和相机传感器设计等等。苹果到底是如何开发和出货需要如此协调的产品的？答案是协作辩论。因为任何一个职能部门都不可能单独负责一个产品或一项服务，所以跨职能部门的协作至关重要。
当辩论陷入僵局时，正如一些辩论不可避免的那样，更高级别的管理者会作为平局者参与其中，有时包括CEO和高级副总裁。要以足够的速度和对细节的关注来做到这一点，即使是最优秀的领导者也是一种挑战，因此，公司更需要从其副总裁的队伍中填补许多高级职位，因为他们对苹果的运作方式有经验。
然而，鉴于苹果公司的规模和范围，即使是高管团队也只能解决有限的僵局。众多的横向依赖关系意味着，副总和总监层面的无效同僚关系不仅有可能破坏特定项目，而且有可能破坏整个公司。因此，人们要想在某一职能部门获得并保持领导地位，就必须成为高效的合作者。
这并不意味着人们不能表达自己的观点。人们期望领导人持有强烈的、有根据的观点，并为其大力宣传，但当有证据表明他人的观点更好时，也愿意改变自己的想法。当然，这样做并不总是容易的。领导者能够做到既有党派性又有开放性，得益于两点：一是对公司价值观和共同目标的深刻理解和投入，二是致力于区分某条道路的正确性和难易程度，这样就不会因为执行某项决策的困难而无法选择。
iPhone人像模式的开发说明了领导层对细节的狂热关注、团队间激烈的合作辩论，以及共同目标塑造并最终解决辩论的力量。2009年，Hubel萌生了开发iPhone功能的想法，让人们拍摄出具有虚化效果的人像照片—这是一个日语术语，指的是背景的悦目模糊—摄影专家普遍认为这是最高质量的照片。当时只有昂贵的单镜头反光相机才能拍出这样的照片，但Hubel认为，通过双镜头设计和先进的计算摄影技术，苹果可以在iPhone中加入这一功能。他的想法很符合相机团队的既定宗旨：”更多的人在更多的时间里拍摄更好的图像”。
当团队努力将这一想法变为现实时，出现了一些挑战。最初的尝试产生了一些令人惊奇的人像照片，但也出现了一些”失败案例”，在这些案例中，算法无法区分中心物体的清晰浮雕（例如，一张脸）和背景的模糊。例如，如果要从鸡线后面拍摄一个人的脸，就无法构造出一种算法，使脸部侧面的轮廓与前面的轮廓具有同样的锐度。侧面的轮廓会和背景一样模糊不清。
也许有人会说：”谁会在意轮廓？那是极其罕见的情况。”但对于团队来说，回避罕见或极端的情况—工程师们称之为角落案例—将违反苹果严格的工程标准，即零”伪影”，意思是”在数字过程中，由相关技术和/或科技引入的任何不希望或无意的数据改变”。角落案例引发了相机团队和其他相关团队之间的”许多艰难的讨论”，负责传感器软件和用户体验原型设计的副总裁Myra Haggerty回忆说，他负责监督固件和算法团队。塞巴斯蒂安-马里诺-梅斯（Sebastien Marineau-Mes）是相机软件团队最终向其汇报的副总裁，他决定将该功能的发布推迟到第二年，以便让团队有时间更好地解决失败案例—“这是一颗难以下咽的药丸，”Hubel承认。
为了在质量标准上达成一致意见，工程团队邀请了资深设计和营销领导人会面，认为他们会提供新的观点。设计领袖们为辩论带来了额外的艺术感受力，他们问道：”什么才是美丽的人像？”为了帮助重新评估零伪装标准，他们收集了伟大的人像摄影师的图片。他们注意到，除此之外，这些照片往往在脸部边缘有模糊，但在眼睛上却很清晰。于是他们责成算法团队实现同样的效果。当这些团队成功时，他们知道他们有了一个可接受的标准。
另一个出现的问题是预览背景模糊的人像照片的能力。相机团队设计了这个功能，让用户只有在拍摄后才能看到它对照片的影响，但人机界面（HI）设计团队却推辞了，他们坚持认为用户应该能够看到一个”实时预览”，并在拍摄照片之前得到一些关于如何调整的指导。HI团队的成员Johnnie Manzari给相机团队做了一个演示。”当我们看到演示时，我们意识到这就是我们需要做的事情。”汤森告诉我们。他的相机硬件团队成员并不确定他们能做到这一点，但困难并不是一个可以接受的借口，无法提供显然会是一个卓越的用户体验。经过几个月的工程努力，一个关键的利益相关者—视频工程团队（负责控制传感器和摄像头操作的低级软件）找到了一个方法，合作得到了回报。人像模式是苹果营销iPhone 7 Plus的核心。事实证明，它是用户选择购买并乐于使用手机的主要原因。
正如这个例子所示，苹果公司的合作辩论涉及到来自不同职能部门的人员，他们会提出不同的意见，推倒重来，促进或拒绝想法，并在彼此想法的基础上提出最佳解决方案。这需要高层领导的开放心态。它还要求这些领导者激励、鞭策或影响其他领域的同事，为实现他们的目标做出贡献。
虽然汤森要为相机的成就负责，但他需要其他几十个团队—每个团队都有一长串自己的承诺—为人像模式项目贡献自己的时间和精力。在苹果公司，这就是所谓的没有控制权的问责制。你要为项目的成功负责，即使你不能控制所有其他团队。这个过程可能会很乱，却能产生很好的结果。”好的混乱”发生在各个团队带着共同的目的工作的时候，就像人像模式项目的情况一样。”坏的混乱”发生在各团队将自己的议程推到共同目标之前的时候。那些与糟糕的混乱相关联的人，如果不改变或不能改变自己的行为，就会被从领导岗位上除名，甚至完全从苹果公司除名。
规模领导力
苹果的组织方式在过去20年里带来了巨大的创新和成功。然而，它也并非没有挑战，尤其是在2008年以来营收和人数都呈爆炸式增长的情况下。
随着公司的发展，进入新的市场和新的技术，公司的职能结构和领导模式也不得不发生变化。决定如何组织专业领域，以最佳方式实现协作和快速决策，一直是CEO的重要职责。蒂姆-库克近年来实施的调整包括：将硬件职能划分为硬件工程和硬件技术；增加人工智能和机器学习这一职能领域；将人机界面从软件中移出，与工业设计合并，形成综合设计职能。
组织增长带来的另一个挑战是它给高管团队下面的几百名副总裁和董事带来的压力。如果苹果公司要对高级领导人的组织规模或范围进行限制，以限制该领导人所要掌握的细节数量和广度，那么公司就需要大幅扩充高级领导人的数量，使得一直以来行之有效的合作无法保留。
位于加州库比蒂诺的苹果公司总部Apple Park于2017年启用。| Mikael Jansson/Trunk Archive
认识到这个问题，苹果公司在限制高级职位的数量上一直相当严谨，以尽量减少必须有多少领导参与任何跨职能活动。在2006年，也就是iPhone推出的前一年，公司大约有17000名员工；到2019年，这个数字增长了8倍多，达到13.7万人。同时，副总裁的数量大约翻了一番，从50人增加到96人。不可避免的结果是，高级领导人领导着更大、更多样化的专家团队，这意味着有更多的细节需要监督，也意味着有新的责任领域不属于他们的核心专长。
对此，在过去五年多的时间里，许多苹果经理人一直在演化上述的领导方法：专家带领专家，沉浸在细节中，以及合作辩论。我们将这些调整编入了我们所谓的自由裁量领导力模式，并将其纳入了苹果公司副总裁和董事的新教育计划。它的目的是为了解决如何让这种领导力方法以越来越大的规模推动公司所有领域的创新，而不仅仅是产品研发的挑战。
当苹果公司规模较小的时候，人们可能有理由期待领导者成为专家，并沉浸在组织中几乎所有的细节中。然而，他们现在需要对自己的时间和精力花在哪里以及如何花在哪里的问题有更大的判断力。他们必须决定哪些活动需要他们全力关注细节，因为这些活动能为苹果创造最大的价值。其中有些将属于他们现有的核心专长（他们仍然需要拥有的东西），有些则需要他们学习新的专长领域。需要领导者关注度较低的活动可以推给其他人（在他们不是专家的情况下，领导者会教其他人或委托他人）。
应用副总裁罗斯纳提供了一个很好的例子。像许多其他苹果经理一样，他不得不应对苹果巨大增长带来的三个挑战。首先，在过去的十年里，他的职能部门的规模在人员数量（从150人到约1000人）和任何时候正在进行的项目数量上都呈爆炸式增长。显然，他无法深入了解所有这些项目的所有细节。其次，他的项目组合范围扩大了。在过去的10年里，他承担了新的应用程序的责任，包括新闻、剪辑（视频编辑）、书籍和Final Cut Pro（高级视频编辑）。虽然应用程序是他的核心专业领域，但其中的某些方面—包括新闻的编辑内容、图书出版的运作方式和视频编辑—涉及到的事项，罗斯纳并不是专家。最后，随着苹果的产品组合和项目数量的扩大，甚至需要与其他职能部门进行更多的协调，增加了众多部门之间合作的复杂性。例如，罗斯纳负责新闻的工程方面，而其他经理则负责监督新闻所依赖的操作系统、内容以及与内容创作者（如《纽约时报》）和广告商的业务关系。
为了应对，罗斯纳调整了自己的角色。作为一个领导其他专家的专家，他一直沉浸在细节中—尤其是那些有关软件应用程序及其架构的顶层方面，这些方面影响着用户如何与软件接触。在涉及这些方面的项目中，他还与整个公司的经理合作。
但随着职责的扩大，他把一些东西从自己的思考范畴里—包括传统的生产力应用，如Keynote和Pages—搬到了自己的教学分享池子中。现在，他对其他团队成员进行指导和反馈，让他们能够按照苹果的规范开发软件应用。作为一名教师，并不意味着罗斯纳要在白板上进行指导；相反，他对团队的工作提出了强有力的、往往是充满激情的批评。(显然，没有他的核心专长的总经理会发现很难教出他们不知道的东西)。
对Rosner来说，第二个挑战是增加了他原有专长以外的活动。六年前，他被委以重任，负责新闻的工程和设计。因此，他必须学习通过应用发布新闻内容—了解新闻出版物、数字广告、机器学习以个性化新闻内容、隐私的架构以及如何激励出版商。因此，他的一些工作属于学习型盒子。在这里，管理者面临着一条陡峭的学习曲线，以获得新的技能。考虑到这一要求有多高，只有关键的新活动才应该属于这一类。经过六年的紧张学习，罗斯纳已经掌握了其中的一些领域，这些领域现在已经属于自己的盒子。
只要某项活动还在学习箱中，领导者就必须采取初学者的心态，以一种暗示下属还不知道答案的方式（因为他们不知道）对下属进行提问。这与领导者就自己和教学箱中的活动询问下属的方式截然不同。
最后，Rosner将一些领域—包括iMovie和GarageBand，他并不是这方面的专家—委托给具有必要能力的人。对于授权范围内的活动，他召集团队，商定目标，监控和审查进度，并让团队负责：这是一般管理的工作。
苹果公司的副总裁大部分时间都花在掌握细节和学习的过程中，而其他公司的总经理则倾向于将大部分时间花在授权的过程中。罗斯纳估计，他大约有40%的时间花在自己拥有的活动上（包括在某个领域与他人合作），大约30%的时间花在学习上，大约15%的时间花在教学上，大约15%的时间花在授权上。当然，这些数字因管理者而异，取决于他们的业务和特定时间的需求。
自由裁量领导模式保留了规模化有效职能组织的基本原则—调整专业知识和决策权。当像罗斯纳这样的领导者承担其原有专长之外的新职责时，苹果公司就能有效地进入新的领域；当领导者向他人传授技艺并授权工作时，团队就能扩大规模。我们相信，通过这样的组织方式，苹果将不断创新和繁荣。
苹果公司的职能组织在非常大的公司中是罕见的，甚至是独一无二的。它违背了主流的管理理论，即公司规模大了就应该重组为部门和业务单元。但是，在向业务单元转变的过程中，一些重要的东西被遗忘了：决策权与专业技术的统一。
为什么公司经常坚持让总经理负责业务部门？我们认为，其中一个原因是，进行变革是困难的。它需要克服惯性，重新分配管理者之间的权力，改变以个人为导向的激励制度，并学习新的合作方式。当一个公司已经面临巨大的外部挑战时，这是令人生畏的。一个中间步骤可能是，即使在一个业务单元的结构中，也要培养专家领导专家的模式。例如，在填补下一个高级管理职位时，选择在该领域具有深厚专业知识的人，而不是可能成为最佳总经理的人。但全面的转型要求领导者也要向职能型组织转型。苹果公司的历史记录证明，回报可能证明风险是合理的。它的方法可以产生非凡的结果。
本文的一个版本发表在2020年11-12月的《哈佛商业评论》上。
Joel M. Podolny是加州库比蒂诺苹果大学的院长和副校长。波多尼曾任耶鲁大学管理学院院长，曾任哈佛大学商学院和斯坦福大学商学院教授。
莫腾-T-汉森（mortenhansen@berkeley.edu）是加州大学伯克利分校的教授，也是苹果大学苹果学院的教师。他是《Great at Work and Collaboration》的作者，也是《Great by Choice》的合著者。他在2019年被Thinkers50评为世界顶级管理思想家之一。在Twitter上找到他。@MortentHansen。
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