由 Thomas C. Redman 2013年10月30日
到现在，大家都知道数据的潜力巨大。从通过提高数据质量来降低分析成本，到通过信息化来丰富现有的产品和服务，再到通过发挥大数据和分析的作用来进行创新，数据正在全面展现自己的价值。不过，大多数人都愿意承认自己的组织对数据的管理做得还不到位。
对大数据和高级分析的所有兴奋（和焦虑），许多组织任命首席数据官（CDO）来管理他们的数据需求，这并不奇怪。但是，我担心太多的组织已经“玩坏了”这个头衔，并错过了定义一个真正的变革角色的机会。你必须准备好迎接这个变革的过程，它迟早会触及每一个部门、工作和个人。
你不需要一个CDO就能把基本的数据管理能力落实到位。太多的公司已经在数据治理和分析方面落后了整整一代人，匆忙中获取这些能力可能是必要的。但它们不需要CDO。
你不应该需要一个CDO来改善监管报告。这并不是说你不需要改进监管报告。
你不需要一个CDO来确保你的IT系统可以相互沟通协作。你也不需要一个CDO来从头开始彻底分析整个公司。这两项任务都很重要，但不需要CDO。
只有当公司准备好充分考虑如何长期与数据竞争，并开始建立这样做所需的组织能力时，才会需要一位首席数据官。（A company only needs a Chief Data Officer when it is ready to fully consider how it wishes to compete with data over the long term and start to build the organizational capabilities it will need to do so. ）你需要做好准备，责成他或她充分探索如何与数据竞争。要获得一些真正的实战经验——也许要齐心协力地在招聘过程中尝试先进的分析方法，改进财务报告中的内容，将更多的数据引入高层团队的决策中，提高营销中使用的数据质量。要进行足够紧密的集中试验，摆脱平时日复一日的束缚，这样你才能以闪电般的速度进行全面竞争。
显而易见的问题，”我们如何利用数据来提升我们现有的计划？”这并不是关键问题。如果你还在问这个问题，说明你还没有做好CDO的准备。相反，最重要的问题是：“数据如何让我们做一些我们没有想到的事情？”和“如果一个竞争对手，也许是我们以前没有想到的竞争对手，先到那里怎么办？”这里的区别在于无情的决心，要分清哪些是全公司战略的一部分，以及它们如何与其他战略相适应并加速其他战略的发展。
重要的是要考虑到组织影响。即使是最基本的数据战略，如果执行得好，也需要新的人员、新的结构和新的思维。试想一下，如果你寻求一连串的盈利创新，你可能需要数据科学家，建立数据实验室和数据工厂，以及处理创新中的乱象的零零总总。同样，成为数据驱动型企业，也涉及到最深层次的文化变革，而这种文化变革与命令控制型的管理方式是根本不相容的。孤岛是影响这一战略所需的数据共享的死敌。
只有当你准备好对选定的战略成功所需的条件进行冷酷清醒的评估，并做出一些艰难的选择时，你才会准备好迎接首席数据官。当你期望他或她能推动类似以下的事情。
建立数据驱动的文化可能是我们最好的选择。它与我们的价值观是一致的。我们没有自欺欺人—我们还有很长的路要走。培训和招聘是至关重要的，所以我们需要人力资源部门加大工作力度。
我们要非常重视大数据。但在今天的环境下，我们可能无法吸引和留住处于领先地位的博士。我们要盯住竞争对手，尤其是小鱼小虾，与几所领先的大学和分析公司合作。我们需要积极地从那些处于领先地位的人那里输入想法。
我们需要在质量上积极努力。我们在重点关注的领域节省了大量时间。人们不会使用他们不信任的数据。所以我们不能没有数据驱动。我们的六西格玛项目已经够体面了，我们的首选是利用这种努力来获取数据。
最后，只有当你有勇气采取行动时，你才会准备好首席数据官。看到这样的声明所提供的机会和抓住它是完全不同的事情。每个人都会做出决策，就像每个人都会创造和使用数据一样，所以会影响质量，这已经很明了了。要把数据推动到组织的每一个犄角旮旯，需要真正的勇气，经过长期的努力。
我曾在其他地方论证过，全面的数据革命，将在一段时间内，改变每一个行业、每一家公司、每一个部门和每一项工作。所以，这里有一定的紧迫性。不过，对于大多数人来说，在招聘首席数据官的时候，”先慢后快”才是正确的做法。在为一个长期的、变革性的角色保留这个头衔时，要慢慢来。你会走得更快，因为你不会把自己的思维直接束缚在当下的问题上。
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