变革管理
速赢的悖论
2009年1月
摘要。
重印本。R0901D 许多担任新职务的领导人试图在早期通过追求速赢—对企业做出新的、可见的贡献来证明自己。但在追求早期成果的过程中，这些领导人往往会落入陷阱，使他们无法从自己的工作中获益。
对于一个过渡到新角色的领导者来说，成功的关键是什么？几年前，企业执行委员会的学习与发展圆桌会议—一个主要由来自大公司负责培养领导人才的高管组成的小组—发起了一个研究项目来寻找答案。我们的九人小组与圆桌会的22个成员组织合作，对5400名新上任的领导人和他们的经理进行了调查，以了解这些人关注什么，他们表现出什么行为，以及他们在工作的头几个月里表现如何。我们还要求领导者对其团队的整体表现进行评分，并要求领导者的经理对其表现进行10分制评分。然后，我们寻找那些在新岗位上表现出色的领导人与那些表现不佳的领导人的区别模式。
在这些表现出色的新领导人中，有一个特点非常突出：对结果的强烈关注。事实上，他们中的大多数人都成功地取得了 “快赢”—在他们任职初期就对企业的成功做出了新的、明显的贡献。那些取得快速胜利的人的平均得分比那些没有取得快速胜利的人高出近20%。这是一个有力但不令人惊讶的发现；管理专家们经常建议新晋升的高管们快速地把分数记在板上。快速的胜利对于领导者的老板来说是一种重要的保证，因为他们希望他们做出了正确的晋升决定；对于团队成员来说，他们决定是否对他们的新经理有信心；对于同行来说，他们试图确定是否有一个平等的人加入他们的行列。
当我们研究了挣扎中的领导者时，我们的发现变得更加有趣。在这一组中，我们看到了五种问题行为的高发率：过于关注细节、对批评作出消极反应、恐吓他人、妄下结论以及对下属进行微管理。看了这份名单，我们意识到，如果领导者一心想要取得快速的胜利，他们就会陷入这些陷阱。
因此，我们面临的是一个悖论。对速赢的不懈追求，最终阻碍了新领导人从中受益。新任领导人知道他们必须取得快速的胜利来证明自己，因此在追求早期成果的过程中经常被绊倒。在某些情况下，他们设法得到了他们所追求的狭义上的结果，但过程并不漂亮，后果是有毒的，他们的领导能力也受到了影响。
在确定了这一矛盾之后，我们对这些表现出色的领导者所完成的壮举更加印象深刻。仔细观察这一组的模式，我们发现，有一种正确的方法来追求速赢，这也是这些领导人的另一个共同优势：出色的变革管理技能。作为新的领导者，他们可能想颠覆一切，但他们也明白，作为他们晋升的结果，他们的新团队必须处理自己的过渡问题。我们在这篇文章中提出的解决方案，不仅为处于过渡期的领导者个人提供了合理的建议，也对组织应该如何投资领导力发展产生了影响。首先，探讨许多领导者的错误做法是很重要的。
速赢之路的五个陷阱
公司通常在选择新领导时非常谨慎，并对他们抱有很高的期望，但我们的研究表明，在两年内，每五个过渡期领导人中就有两个表现不佳。这种表现不佳所影响的不仅仅是新的领导者；它还带动了他们周围所有人的表现，包括直接下属，他们的表现比那些没有在新的领导下工作的同僚要差15%之多。超过60%的表现不佳的领导者至少落入了我们所确定的五个陷阱中的一个。我们都在同事身上看到过这样的倾向，也许我们自己也曾屈服于其中一些。我们发现，这些陷阱在一线、中层和高层管理者中几乎同样普遍。(见 “快赢陷阱 “展览）显然，避免快赢悖论的智慧并不会随着经验的积累而自动产生。
快赢陷阱
承担一个新的领导角色并不只是对那些处于底层的人来说是困难的。各级管理人员在转型过程中…
陷阱1：过于关注细节。
我们发现，在新的领导角色中，最常见的行为是倾向于在细枝末节中陷入困境。为了寻求快速的胜利，过渡期的领导者试图在新工作的一个组成部分上取得胜利。由于专注于这个目标，她没有充分注意到自己更广泛的责任。
考虑到洛雷塔是一家快餐连锁店的餐厅经理，在三年半之后，她被任命为一个新成立地区的经理。由于担心一些同事会质疑她是否准备好监督20家餐厅，她急于证明自己。(洛雷塔，以及我们随后的资料，是我们所研究的经理人的综合资料）。)
作为一名商店经理，洛雷塔用她的店内陈列和广告创意提高了销售额，所以她决定在地区一级尝试复制这种成功。当她发现她所管理的两家商店的布局都不一样时，她致力于了解每家商店的色彩方案、开放式柜台空间的数量以及可用于橱窗广告的面积。很容易看出她是如何陷入这些细枝末节的，但其后果是极其有害的。由于她亲自关注这些细节，她的团队中的其他人看不到自己在这项工作中的作用。她没有建立共同的理解，使商店团队能够将她的任何展示和广告想法应用到他们的地点。最令他们困惑的是，她忽略了许多他们认为是更优先的业绩问题。在9个月内，她的速赢计划产生了一些快速的损失。虽然有几家餐厅的客流量增加了，但大多数餐厅的年销售额都下降了。她最终被调到营销部门的一个非管理职位。
陷阱2：对批评作出消极反应。
在我们研究的低绩效领导人中，第二种最常见的行为是对批评作出消极反应的倾向。基于之前的成功，经理人可能认为她有一个任务。她也可能怀疑并不是每个人都欢迎她计划带来的变化。因此，她可能倾向于把任何批评看作是一种侵略行为，甚至可能想办法进行报复。至少，没有能力处理批评意味着领导者需要更长的时间来改善相对薄弱的领域—如果她有任何改善的话。
如果一个新的领导人有这种倾向，那么一场快速取胜的运动就会将其凸显出来。这一举措可能会针对领导者认为她了解的领域，而且，由于这是她对照常工作的第一次重大攻击，她会注意反对者。丹尼斯就是这种情况，她在硅谷一家新创公司开始了她的职业生涯，是最初的销售团队的成员，后来还担任了领导者。在公司成立后的7年里，公司已经发展到5000多名员工，丹尼斯从销售主管被提升为中间市场直销部门的主管。由于她设法使她的部门比公司的其他部门发展得更快，她再次被提升，这次是全球销售和营销主管。她的任务是：让所有部门在六个月内增加30%的增长率。执行委员会批准了她的激进计划，她立即开始实施。
当她在这个新职位上工作了三个月后，收到她的第一次业绩反馈时，消息并不全是好消息。她的新团队成员批评她推崇不符合商业客户偏好的产品，而且不听他们的知情反对意见。丹尼斯并没有认为她可能有什么需要学习的地方，而是把这些批评看作是一个不喜欢改变的团队在挖墙脚的证据。她责备他们没有将其销售策略标准化，并继续执行她的计划。当她上任六个月时，她的五位董事中有两位已经离开了公司，而五个部门中除了一个部门外，其他部门的销售额都急剧下降了。看到她无法实现自己的目标，她决定离开这个组织。
陷阱3：恫吓他人。
当领导者来到新的岗位上，相信自己的才华和在组织中的崛起是不可避免的，他们可能会让周围的人感到恐惧。他们对自己计划的成功充满信心，会把员工的服从误认为是同意和认可。
例如，林允是一个极其自信的、快速崛起的明星。甚至在十几岁的时候，他就设想自己是一个高薪的CEO，掌舵一家大型跨国公司。作为一个终身的高潜力者，云林总是在执行任务。他在他的金融服务公司的亚太商业信贷业务部门担任了八年的副总裁，那里的利润已经翻了一番。接下来，他被提升为总经理，负责提高利润率，特别是公司的欧洲业务。林允觉得他已经证明了自己，并为公司的高层管理人员将再次关注他的表现而感到兴奋。现在他离成为公司的官员只有一步之遥。在与现在向他报告的高管们进行了一轮会议之后，林允儿相信他知道足够的东西来解决所有可能的障碍。在担任新职务的两个月内，他制定了一个转型计划，使区域主管能够达到他们的年终目标，这是一个快速的胜利。
不幸的是，他的自信和野心吓坏了他的团队。他对他的直接下属采取了一种傲慢的、命令式的语气。因此，当欧洲商业房地产市场出现下滑，他的集团未能实现20%的年终目标时，林允儿几乎得不到支持。林云制定了一个扭转局面的战略，但他的团队并不热心。他的事业停滞不前。在9个月没有任何进展的情况下，由于没有其他晋升机会，他离开了公司。
陷阱4：妄下结论。
一些希望快速取胜的领导者过早地跳入实施过程。对他们周围的人来说，感觉就像这些领导人在到达时已经制定了解决方案，而不是让其他人参与到解决方案的设计中。
这是对丹的指控，他是一家国防承包商的团队领导。在晋升之前，他是一个备受瞩目的客户项目组的工程师。在该团队赢得了许多荣誉之后，他转到另一个团队担任监督职务，负责为其他三个客户开发定制版本的项目。
新版本的最后期限是雄心勃勃的，丹担心他的新团队会花太长时间来适应。他自己对客户的需求进行了快速分析，从以前的项目中推断，而不是收集新数据。这一分析使他确信，原来的产品设计只需稍作修改，三个新版本的开发时间可以达到原先预测的一半。他开始亲自起草新的设计方案，并告诉团队的其他成员要把精力放在技术文件、供应商合同和客户管理上。
丹交付的东西很快，但它不是一个胜利。因为他在彻底了解客户的需求之前就锁定了一个解决方案，三个客户中有两个最终拒绝了他的团队的工作。丹被横向重新分配。
陷阱5：微观管理。
刚上任的领导人经常会犯这样的错误，即插手他们应该信任他人的工作。他们不愿意花时间让直接下属认同一个整体的愿景或目标，但又害怕他们的决定和行动与之不一致，所以他们会进行猜测和微观管理。
简是一个很好的例子。在作为客户服务代表工作了18个月后，她被提升为呼叫中心的主管。她决定，通过实现一个积极的目标，她可以证明自己在这一延伸角色中的地位，所以她选择尝试将她的团队每月的首次呼叫问题解决率至少提高10%。她决心实现这一目标，开始仔细检查她每个直接下属的日常工作效率，并要求他们把所有涉及服务问题或不正常的情况都告诉她。
她的直接下属很快就开始抱怨，他们没有任何自由来决定服务问题。他们感到不被赏识，更糟糕的是，简为他们设定的目标让他们缺乏动力。在五个月内，首次呼叫解决率下降了15%。每个问题都需要更长的时间来解决，而呼叫中心的代表越来越没有动力去处理更难处理的电话。最后，简并没有被看作是一个正在崛起的领导者，而是被列入了一个绩效纠正计划。
在这些简介中，我们把焦点放在某种类型的失败上，但如果听到我们研究的许多挣扎中的领导人同时落入一个以上的陷阱时，读者不会感到惊讶。例如，我们注意到，过度关注细节的领导者也更有可能过早地得出结论和进行微观管理。我们很容易推测出，他们中的许多人对自己是否准备好担任这个角色感到不确定—我们认为他们是 “需要证明的 “领导者。我们还观察到，对批评作出消极反应的领导者往往也会对其他人产生威慑。我们认为他们是 “没什么可学的 “类型。
打破悖论
过渡期领导人如何避免速赢悖论？不是通过放弃对早期成果的追求。我们的分析表明，那些转型最成功的领导者事实上确实不懈地专注于速赢。但他们关注的是另一种成就。他们不是为了证明自己而横冲直撞，而是追求我们所称的 “集体快赢”，即让整个团队看起来不错的成就。(见边栏 “集体快赢的力量”）。)
集体速赢的力量
如果你是一个正在向领导角色过渡的经理，速赢不应该是关于你个人的…
集体快赢是与团队一起实现的，而不是无视团队，但它们并不只是团队建设的练习。像其他速赢项目一样，它们为企业的成功提供了可衡量的、有意义的帮助。如果胜利没有转化为成本的降低、收入的增长或其他一些有形的业务成果，它就没有资格。除非转型期领导人的团队成员做出了实质性的贡献，否则也不属于集体的快速胜利。代表团队的象征性行为不算数，无论它们多么引人注目。团队必须做出真正的、直接的贡献。在这里，有两个简单的试金石可以证明。团队中的主要成员能否在成果上看到自己的手印？他们会自豪地提到自己的贡献吗？如果这两个问题的答案都是否定的，那么这个胜利就不是集体的。
为了帮助过渡期的领导者确定集体快赢的机会，我们开发了一个诊断工具。(见 “瞄准正确的快赢”。）领导者不应该自己使用这个工具，而应该让团队中一位受人尊敬的成员来帮助他（部分原因是她在团队中可能比他更有信誉，所以她的早期认可会很快减轻其他团队成员的怀疑）。然后，应从价值、成本、风险和可行性等方面对任何确定的机会进行彻底分析。对一个集体快赢的建议，应该采用与任何商业想法相同的严谨态度。
瞄准正确的快赢
与你的新团队中至少一位受人尊敬的成员合作，集思广益，争取集体速赢的可能性—这……。
最好的转型期领导人通过领导力的视角来处理集体速赢的管理问题，而不是简单的项目管理。当然，他们知道如何保持项目的进度，但他们也认识到，他们的成就的持久价值在于他们管理团队的方式。熟练的领导者认识到，他们对速赢的热情可能与他们的新团队的戒心相匹配，实现速赢将取决于积极吸引团队成员，而不是希望他们默许。
如果这听起来像变革管理手册中的建议，那并不是巧合。成功的速赢项目，以及更普遍的，新领导人的适应期，在很多方面都与变革管理举措相似。两者都需要领导者建立团队和培养人才。两者都需要有明确的目标，将大家团结在一个共同的事业周围，并确保人们知道这对他们有什么好处。事实上，我们所研究的那些从速赢中受益的领导者，都注意到了变革管理的基本要素。他们传达了清晰的愿景，发展了建设性的关系，表现出同理心，在发展团队能力方面发挥了亲力亲为的作用，并将大家团结在一起。因此，他们的快赢项目获得了成功。
我们强调在领导层过渡期间领导变革可能并不令人惊讶。然而，当我们意识到领导力发展项目对变革管理能力的重视程度之低时，我们既感到惊讶又感到沮丧。大多数公司在提拔某人担任领导职务时，都会迅速加强该人的领域知识和技术能力。但是，最好的人才培养者认识到，不仅要让领导者掌握他们在新角色中所需要的技能（”职位 “能力），还要掌握管理过渡到这些角色所需的技能（”过渡 “能力）。
为你的领导层设置成功的条件
许多组织提供培训计划，以支持领导人在过渡期间的工作，但很少有计划强调……。
集体成就的重要性
速赢悖论是真实存在的，其后果也是深远的。我们研究的那些避免陷阱的领导者，其业绩比那些跌跌撞撞的同行高出20%至30%；那些拥有最优秀的团队建设和人员发展技能的领导者，其业绩比那些同行高出近60%。对于公司来说，帮助转型期领导人避免速赢悖论的好处是显而易见的。
新领导人在展示速赢方面的压力不会消失，也不应该消失。正确的早期成就—集体的快速胜利—会提高新领导人的可信度。但是，归根结底，衡量快赢的成功与否，并不在于其对底线影响的大小或速度。而是在这一过程中获得的智慧。新领导是否对其直接下属的优势、劣势、动机和愿望有了更牢固的把握？她是否掌握了团队工作关系的动态？她是否更了解自己可能面临的领导力挑战？如果这些问题可以得到肯定的回答，那么领导者就可以将她的团队带入胜利来得更猛烈、花得更久的领域。
那些学会欣赏集体胜利的力量的组织，以及那些单方面追求快速胜利的危险，可以将其作为领导力培训的基石。他们不会看到他们所提拔的人才中有很大一部分被淘汰，而是可以开始实现他们的领导力投资的全部回报。
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