Michael Porter的 “通用战略”

  • 波特的五力模型将战略描述为采取行动，在一个行业中创造可防御的地位。
  • 一般来说，在竞争力量方面，战略可以是进攻性的，也可以是防御性的。
  • 防御性战略将行业结构视为既定的，并对公司进行定位，使其优势和劣势与之相匹配。
  • 相比之下，进攻性战略的设计不仅仅是为了应对每一种竞争力量；它们是为了改变这种力量的根本原因，从而改变竞争环境本身。

当然，每一种类型都有许多具体的战略（进攻型或防御型），确定哪种战略是最好的，取决于具体情况。但是，波特提出了3个广泛的或通用的战略，以便在长期内创造一个可防御的地位并超越竞争对手。

image.png

成本领先 Cost Leadership

  • 成本领先意味着在行业中拥有最低的单位（即平均）成本——也就是说，相对于你的对手而言，成本最低。
  • 在这种情况下，回报或利润会很低，但还是要高于竞争对手。
  • 在几个竞争对手中拥有最低的成本，每个公司都享有定价权和高利润。
  • 请注意，成本领先的定义是独立于市场结构的。

成本领先是一种可防御的战略，因为。

  1. 它可以保护公司不受强大买家的影响。买方只能将价格压低到下一个最有效的生产商的水平。
  2. 它可以抵御强大的供应商。成本领先提供了吸收投入成本增加的灵活性，而竞争对手可能没有这种灵活性。
  3. 导致成本领先的因素在许多情况下也提供了进入障碍。规模经济要求潜在的对手在进入该行业时要有大量的生产能力，这意味着进入的成本可能对许多潜在的竞争者来说是不可接受的。

实现低成本定位通常需要以下资源和技能:

  1. 对新技术的大量前期资本投资，这有望在长期内带来巨大的市场份额，但可能导致在短期内造成损失。
  2. 继续进行资本投资，通过规模经济和市场份额保持成本优势。
  3. 工艺创新 - 开发更便宜的方法来生产现有产品。
  4. 对劳动力的密集监测，工人经常有一个基于激励的薪酬结构（即包括固定工资和计件工资的某种组合的合同）。
  5. 严格控制开销。

Cost Leadership 策略介绍—— Youtube

差异化 Differentiation

  • 一个公司的产品差异化意味着创造一些被业界认为是独特的东西。
  • 这在某种程度上是创造你自己的市场的一种手段。
  • 有几种区别对待的方法。
    • 不同的设计
    • 品牌形象
    • 特征的数量
    • 新技术
  • 差异化战略可能意味着沿着这些维度中的2个或多个维度进行差异化。

差异化是一种可防御的策略，可以赚取高于平均水平的回报，因为：

  1. 它通过创造品牌忠诚度使企业免受竞争的影响；它通过使需求的价格弹性降低。客户对你产品的价格变化不太敏感。
  2. 独特性，几乎从定义上讲，创造了障碍，减少了替代品。这导致了更高的利润率，从而减少了以下需求以获得低成本的优势。
  3. 较高的利润率使公司有空间与强大的供应商打交道。
  4. 差异化也减轻了买方的力量，因为买方现在有较少的选择。

实现一个成功的差异化战略通常需要以下几点：

  1. 独家经营，不幸的是，这也排除了市场份额和低成本优势。
  2. 强大的营销能力。
  3. 产品创新与过程创新相对应。
  4. 应用研发。
  5. 客户支持。
  6. 强调基于激励的薪酬结构。

重点或利基战略 Focus or Niche Strategy

  • 在这里，我们专注于一个特定的买方群体、产品或地理市场。
  • 低成本和差异化的目的是在全行业范围内实现其目标，而重点或利基战略则是建立在为某一特定目标（客户、产品或地点）提供非常好的服务。
  • 然而，请注意，重点战略意味着在市场的一个狭窄部分实现低成本优势或差异化。由于上述原因，这在该部分市场中创造了一个可防御的地位。

如果不能在这3个方向之一（买方群体、产品或地理市场）制定战略，就是一个 “卡在中间 “的公司。这意味着你缺乏市场份额、资本和开销控制，无法成为成本领先者，也缺乏必要的行业差异化，无法创造利润，从而不需要低成本的地位。

被 “卡住 “意味着低利润，因为利润被竞标掉了，无法与低成本的生产商竞争；或者，公司失去了高利润的业务，被那些实现了更好的差异化的公司所取代。这个问题的典型例子是大型国际航空公司，其中许多现在已经破产了。根据公司的能力和资源，一个 “卡住 “的公司必须倾向于低成本（通常通过购买市场份额）或专注或差异化（这可能意味着减少市场份额）。

每个战略的风险

每一种通用战略都是建立在对竞争力量的不同类型的防御上，因此它们涉及不同的风险。

成本领先-风险

保持成本领先可能是有风险的，因为：

  1. 创新使过去的发明和学习失效，因此，成本领先需要持续的资本投资以保持成本优势。
  2. 只关注成本会使企业对产品需求的变化视而不见。
  3. 成本增加缩小了价格差异，降低了与竞争对手的品牌忠诚度竞争的能力。

差异化-风险

  1. 低成本企业和差异化企业之间的成本差异变得太大，无法保持顾客的忠诚度。买家以价格来权衡功能、服务或形象。
  2. 买家对差异化的需求下降。
  3. 模仿减少了感知的差异性。