1.书籍信息

封面
书名	小米创业思考
作者	雷军 徐洁云
状态	已读完
简介	雷军首部作品，完整解析创办和经营小米心法 雷军首部作品，完整解析创办和经营小米的商业思考。 雷军系统梳理30年创业心法和经营哲学，深度复盘“小米模式”，认为取得持续成功的核心在于只干了一件事：坚持“互联网+制造”路线，推动效率革命，实现用户利益和经济效率的最 大化。 雷军在书中首度全面公开包括产品三大铁律、互联网七字诀、高效率模型、爆品模式、生态链要素等，涉及管理、投资、工作等多维度经验，为创业者和管理者提供借鉴和指导，也可以为普通人提供持续精进的头部思维。
资源
评价（满6颗）	推荐 ⭐⭐⭐⭐⭐

2.书摘

小米创业思考
雷军 徐洁云
51个想法

◆ 前言

商业的目的是什么，如何让商业实现最大化的现实意义？我的答案是：效率。它能给最多的人带来最大化的美好幸福感。

所以，互联网应该成为公共服务，透明服务于人，方法公布于众，数据属于用户，在充分授权和保护的前提下，商业世界和公共服务的参与者可享、可用、可管理。其

更相信小米创业过程中思考的模式和方法，其价值将远大过小米本身，其影响也将比小米本身更深远。

◆ 第一章 奇迹时代

一家像蚂蚁一样的小公司，怎么去挑战这些巨无霸呢？我们看到的第一个机会是，它们全部是硬件公司，假如我们利用互联网方式做手机，把软件、硬件、互联网融为一体，这样公司将具备颠覆行业的空前竞争力。这将是一个巨大的创业机会。

所以，当遇到复杂问题时，对工程师而言，最重要的是先找到“第一把扳手”，将复杂工程高度简化是一项非常重要的能力。

用户的参与，加上互联网开发模式，让MIUI团队实际上拥有了一支10万人规模的产品开发团队，让MIUI成了体验打磨最细、改进最快的手机操作系统，被人们称为“活的系统”。

◆ 第二章 低谷

，立项于小米初期成功的顶峰时期。即便遭遇生死存亡的困境，面临项目能否量产的巨大不确定性，小米研发团队依然坚持投入，没有半点动摇。强大的工程师文化使得这家公司即便在生死边缘，也没有自乱阵脚或随波逐流，而是有条不紊、始终坚定地坚持探索创新，坚持补课，不断自我迭代、自我完善。

◆ 第三章 重回增长

“优秀的公司赚取利润，伟大的公司赢得人心！如果你们同意，你们拥有的将是一家注定伟大的公司！”

◆ 第五章 我对互联网思维的理解

我们这一代人，对互联网有一种特别的向往与信仰。经历过早期互联网的人，无不拥有彻底改变世界的理想主义，就像黑暗中的探索者，头顶却有闪亮的星光。我们相信互联网代表着一种启迪人类走向至善至美的力量。

是对旧有流程的优化，提高效率，效率提高后可以支撑新的商业模式，形成降维打击，一力降十会。
>金山的痛苦经历让我不得不一再思考互联网的本质。这些思考让我最终发现，长期来看，并不存在所谓的纯互联网公司，互联网的特性是一些原本就存在的商业创新或准则在新技术条件下的极致放大，互联网思维是可以应用于互联网时代所有行业的方法论。

金山的痛苦经历让我不得不一再思考互联网的本质。这些思考让我最终发现，长期来看，并不存在所谓的纯互联网公司，互联网的特性是一些原本就存在的商业创新或准则在新技术条件下的极致放大，互联网思维是可以应用于互联网时代所有行业的方法论。

.互联网首先是工具，未来不存在所谓的互联网公司。2.互联网是一次观念的革命，只有改变观念，才能跟上互联网时代。再接着细细琢磨，就得出了如下的结论，今天回想起来也非常有意思。

1.开放和合作是互联网公司成功的关键。

2.互联网公司最厉害的是靠机器赚钱。一旦完成产品研发，用户量达到一定的规模，只要开着服务器就可以赚钱了。到了这个阶段，产品研发推广的边际成本为零，服务器带宽成本逐年下降，毛利率自然就上来了，业务增长速度也比较快。而且，机器是7×24小时工作的，当

口碑营销和网盟是互联网公司营销的核心。

5.互联网公司靠提供服务来挣钱，而软件公司靠卖产品挣钱，这种模式决定了软件公司的业务不容易持续稳定增长。一定要从卖产品模式转向卖服务的模式。

基于这些思考，我对互联网的理解就是，互联网是一种工具，也是一种价值取向，更是社会意识的形成机制和社会生产新的组织机制、发展模式。它最大的价值在于广泛推动人与机构彼此赋能，从而推动信息传递、沟通，以及生产和消费的效率提升。

互联网思维并不是互联网原创的思维，却在互联网时代得到了显著认知，赢得了巨大的、普适的验证。

◆ 第六章 互联网七字诀

当我们谈论“专注”时，我们究竟在谈什么？我总结了专注的四个核心命题：• 清晰的使命、愿景。• 深刻的洞察力，了解行业，了解用户需求，找到机会。• 明确而坚定的目标及与之匹配的能力。• 克制贪婪，少就是多。

好产品不一定能带来口碑，便宜的产品不一定能带来口碑，又好又便宜的产品也不一定能带来口碑，只有超过预期的产品才能带来口碑。

◆ 第三部分 小米方法论的实践

• 技术：技术为本、工程师文化。• 用户：和用户交朋友，一切以用户为中心。• 产品：爆品模式，产品是王道。• 效率：高效率模式，软件、硬件和互联网跨界融合，全链路拉通提效。

◆ 第七章 技术为本

小米的技术体系发展就是从集成式技术创新起步，很快进入自主式技术创新，并持续深入底层核心颠覆式的技术创新。只有真正理解技术、掌握技术，建立持续深化演进的技术体系，才能提供性能和体验出众的产品和服务。

是否大量自产零组件并非关键，自身技术构建的体系性、对关键技术环节的把控力才是关键。

• 找到一个使命。• 从第一性原理出发。• 理解并重构系统。• 找到第一把“扳手”。• 反复验证、快速迭代。

◆ 第八章 和用户交朋友

“和用户交朋友”其实就是互联网思维指导下的“群众路线”：一切为了群众，一切依靠群众，从群众中来，到群众中去。

所以做每一笔生意时我都想：当把产品卖给朋友的时候，我怎么跟他推荐？怎么体现出我的诚意？我的答案是八个字：“感动人心、价格厚道”。感动人心，是说做产品要有超预期的体验，产品不行，价格再低也没有人喜欢。价格厚道，是说定价要有诚意，否则等到需要用户用钱包来投票时，长远看他们是不会买单的。

但在互联网时代，人与人的平等沟通是不可逆的趋势，和用户互动的管道越多越好，只要不带明显恶意，放轻松跟用户一起玩就好，他们的调侃其实是对你的喜爱。

◆ 第九章 爆品模式

现在总结一下，关于爆品，我认为有三个产生条件，分别是：• 高效的工业化大生产。• 迎合大众消费能力的定价。• 产品体验导向的创新。

什么样的经营方式可以让一家企业持续不断地生产出爆品？总结下来，我认为需要做好以下四个方面：• 找准用户需求。• 超预期的产品。• 惊喜的定价。• 效率制胜。

。有句话叫“利小量大利不小，利大量小利不大”，薄利多销依然可以积累可观的利润。而爆品模式的核心是提升效率，在真材实料、精工制造的同时紧贴成本定价，还能拥有利润空间，这是企业保持长久竞争力的关键。

我们常常说，爆品是自带流量的，原因就在于它的明天属性，让人心生向往。

◆ 第十章 高效率模型

至少需要15年的时间。因为这种模式有很多反直觉的地方，需要跟“便宜无好货”等很多固有观念做斗争。有些讽刺的是，小米模式天生就是为实现“便宜有好货”而奋斗。

小米承诺硬件综合净利润率永远不超过5%）吸引了用户，然后给用户提供各种增值服务，比如应用分发、游戏、阅读、云服务等等。用户使用了互联网服务就相当于给小米支付了一点“小费”，使企业能够保持良好的经营和利润的持续增长。

◆ 第十一章 新零售

。我们希望整条零售业务链条都按照实际的零售逻辑来运行，唯有如此，才能保证我们的商业模式能够长期健康稳健地运营下去，才能保证我们的合作伙伴和用户都能受益。

◆ 第十二章 生态链模式

但如果是小米赋能其他公司，每一家公司都用“专注”和“极致”来对待每一个产品，就可以用最快的速度去完成业务布局。

我们决定小米手环只卖79元。我想强调的是，我们并不是要像传统企业一样亏本抢占市场，而是假定产品能够完成海量出货，我们即使紧贴成本定价，也能够依靠规模化实现不错的盈利。

爆品是一个品类当前理想产品力的最大公约数，影响它出现的两项要素是技术和需求。无论是技术的提升，还是需求的变化，都不是线性的，必然存在周期性。在两个爆发周期之间，技术、需求的演进都难免出现平台期。这实际上也给持续打造爆品提供了思考维度与路径：要么找到新的用户洞察，发掘新的用户需求；要么加速推动技术演进，打开新的用户体验提升空间。

第一，在寻找、发掘新爆品机会时，不能仅凭直觉，而要靠对用户、行业的洞察；第二，要善于发现未被满足的时代需求，打造爆品的机会其实是源源不断的。

◆ 第十三章 智能制造

消费品公司的核心能力是为用户打造好的产品，公司的护城河不是对制造的直接垂直整合，而是建立良好的用户生态。制造是手段，不是目的。

最后，在小米的帮助下，一家给苹果电脑做外壳的型材厂完成了任务。此前这家型材厂只能接电脑外壳的业务，但做过小米移动电源之后，扩大了业务范围，不仅提升了精密加工能力，而且加强了企业的盈利和生存能力，并由此推动了这项工艺的普及。有了订单规模的保障，企业生产效率随即大幅提升。

业投资团队谁也没想到，等待了足足一年时间，第一个项目才落定。没有供应链企业愿意接受业务上的客户的投资，因为怕站队，“你们小米投资了之后，其他客户怎么想？”这一年里，我们听得最多的就是这句话。而更多的企业，则是对我们的产业投资团队一直避而不见。

总之，要实现推动智能制造起步，进而推动整个中国制造业打开“效率天花板”，我们要解决三个问题：一是先进装备价格过高，生产制造商一次性购置成本过高；二是非标准自动化导致产线切换灵活性过低，大量专有化、特化的设备使用效率不高；三是装备制造商体量小、能力偏弱，缺乏足够的订单支撑与验证环境，成长缓慢。

针对非标准自动化问题，我们的解决思路是这样的：把生产线平台化，只需要做出较小的调整，就可以完成换线。具体而言，是三个理念——平台化、模组化和小型化。建立一条平台化的生产线，这条生产线的所有设备都是模组化的，工艺变更时只需要更换其中的模组，同时模组都是小型化的，让更换的成本进一步降低，速率进一步加快，柔性生产的弹性进一步加强。

◆ 第十四章 小米方法论的演进思考

在小米创业的初期，我们的模式几乎是不需要合作伙伴的，而是直接跟用户沟通，最大化降低了营销成本、渠道成本。随着我们进入更多行业和领域，我们几乎把所有人都变成了竞争对手。

2020年，小米成立十周年的时候，我提出了小米永不更改的三大铁律：技术为本、性价比为纲和做最酷的产品。

对个人的成长来说也是这样的，经营自己的人生可以看作经营一家公司。
>而这些考问，用简单的话表达就是要面对这样四个问题：
1.过去的成绩是怎么来的？我们到底做对了什么，做错了什么，如果重来一遍该怎么做？
2.面对新局面，我们原先的认知、战略、战术中，哪些必须改变，哪些绝对不能变？
3.未来继续践行使命的路径是什么？
4.用什么样的心态和姿态去面对新征程、新挑战？

而这些考问，用简单的话表达就是要面对这样四个问题：
1.过去的成绩是怎么来的？我们到底做对了什么，做错了什么，如果重来一遍该怎么做？
2.面对新局面，我们原先的认知、战略、战术中，哪些必须改变，哪些绝对不能变？
3.未来继续践行使命的路径是什么？
4.用什么样的心态和姿态去面对新征程、新挑战？

1.智能电动汽车彻底改变了汽车业的商业模式，小米对基于硬件的互联网服务模式理解极为深刻。
2.小米拥有业内最丰富的软硬件融合经验，在互联网业内对制造业的理解无人能敌。
3.小米拥有业内规模最大、品类最丰富、连接最活跃的成熟智能生态。
4.小米有大量的关键技术积累可以复用。
5.小米有强大的品牌积累的厚实的用户基础，有全球米粉的信赖和支持。
6.小米有充足的超1000亿元现金储备，可以心无旁骛地大胆投入。

具体到小米的汽车业务中，我跟团队说，首先，我们是一个刚刚上路的新人，凭什么第一款产品就要做全面而彻底的颠覆？我们能不能先确保做一款好车，一款能够与当下同级所有产品比拼的好车，在确保这个目标的基础上，再考虑颠覆的部分。其次，我们要想明白我们为谁而造车。能不能先从我们最熟悉也最具市场容量的群体做起，兼顾集团整体业务的步调。

◆ 后记 什么是小米模式

著名经济学家熊彼特在100年前就提出了一个了不起的论断：“商业的成功，并非在于为女王们提供更多的精美绝伦的丝袜，而在于工厂女工们能买得起的丝袜和女王们的一样好。”

◆ 附录 对小米影响最为深远的5篇文章

厚道的人运气不会太差。请和我们一起，永远相信美好的事情即将发生。

3.读后感 & 点评

这本书让我看到了小米的整个发展历史，以及在发展过程中的思考，成体系的方法论。

成功的公司，总会有那么几把刷子，贯穿其中，是一个企业的核心价值观， 对小米来说是： 技术为本、性价比为纲和做最酷的产品。

充分利用互联网的效率优势，做出既便宜又好用的产品，然后大量的卖出去，取得可观的利润。

互联网的本质

4.相关资料