第一讲：无法成长的原因

产品经理会在职业中感到不安

来自与时间的流逝与成长速度不对称所导致的。

量变并不能总引起质变

时间是量变引起质变的客观条件，当时间无限时，大多数事物的量变都能引起质变。当时间有了上限时，大多数事物的量变就无法引起质变了。所以，我们在思考自己的职业规划时，最重要的考虑因素就是时间的限制。

被误解的优秀上级

上级是否有责任帮助产品经理成长吗？产品经理和上级都是公司的员工，只是分工不同，负责完成不同的任务。严格来讲，两者是基于工作内容的合作关系。上级分配工作任务给产品经理，然后对产品经理的输出产物进行验收，这是上级的职责。至于产品经理的成长问题，上级没有帮助产品经理成长的义务，也没有帮助产品经理成长的责任。

公司安排给上级的任务是带领团队，提升某项数据，或者占领某个市场。因此，他们需要首先考虑公司的利益，其次考虑产品的利益，最后才在有时间、精力的情况下，提高团队成员的能力。当下属的成长与公司的利益发生冲突时，所有人的选项都是牺牲下属的成长，确保公司的利益。而且，上级的工作任务更繁重，压力也更大。

现实中衡量上级是以产品为标准的。无论上级是否能帮助产品经理成长，能够让产品走向成功、为公司创造价值的，才是真正意义上的“优秀上级”。不能让产品成功、屡战屡败的上级，即使能帮助产品经理成长，也无法称为“优秀上级”。

我们必须清晰地认识到一件事：从始至终，“成长”都应该是产品经理自己要负责的任务。这是私事。

例子：上级a只是告诉需要做一个分页；上级b不仅告诉你要做分页，另外告诉你为什么要分页以及分页背后的逻辑。

无法成长的原因

产品经理对产品的固有认知束缚了产品的可能性。产品经理认为聊天室就是即时通信系统，自然就不会想到其他的可能性，但“聊天室”只是用户需求的一种表达方式，可以实现该需求的方案并不是只有即时通信系统。所有已知的功能都是在某个时期被产品经理创造出来以解决特定场景的特定问题的，只是随着互联网的发展，这些功能被更广泛地使用而已。它们并不是先天存在的，而是被从无到有创造出来的。

例子：聊天室是否等于即时通讯；以及，在什么情况下，评论系统等于聊天室。

固有认知的影响

固有的认知会影响产品经理前进的方向，如果选择了错误的方向，再努力也是白搭。比如：产品经理的工作核心是实现用户的需求吗？似乎周围的人都很肯定这一点，并一次次强调用户需求的重要性。但是不是所有需求产品都能实现的，一旦形成新的认知，产品经理的主要职责就不再是实现用户的需求，而是从用户的若干需求当中选择某个需求进行实现。

尽管产品经理积累了非常多的需求实现方案，但这些方案无法帮助其挖掘新的需求，也无法帮助其在多个需求中进行选择。有的产品经理虽然拥有10年产品经验，积累了大量的需求实现方案，但是没有需求挖掘与需求选择的能力，那如何与他人竞争产品总监的岗位？

认知是产品经理成长的底层逻辑，认知局限是产品经理无法成长的根本原因。

自我测试

1、今年的自己是否比去年的自己有显著的成长？
2、你认为明年的今天自己是否还会有更大的成长？
3、你是否正在朝着产品总监的方向发展？
4、你觉得还需要几年自己才能成为一名产品总监？
5、你是否只是机械地工作？

第二讲：破圈

群体决定了我们的认知

潜意识里，将别人的验证结果视为重要的参考标准，这是“从众效应”的一种表现形式，也是认知形成的过程。每个公司一定拥有一个以上的群体存在，然后我们的认知会很大程度受到群体的影响。

例子：
如果领导者非常关心需求实现的进度，每天都询问开发进度、产品进度，那在与其长时间相处的过程中，你也会更加重视进度，也会将“跟进实施进度”视为产品经理的主要职责。你会花费大量的时间在进度的确认和沟通上，还会花很多的时间来调整自己的负面情绪，避免影响团队的和谐气氛。长时间受到群体的影响，你就形成了一个认知：延期是不被接受的，延期是错误的。仔细想想，对于很多需求而言，延期一天、一周，真的有很大的影响吗？在大多数情况下，延期并不会影响需求上线后的结果。决定结果的，终究是需求本身，而不是上线的时间。那些非常棒的需求，即使延期，也完全不会损害其价值；而很多没有价值的需求，即使提前上线、立即上线，依然没有任何价值。
处于糟糕的群体中，产品经理难免会接收到错误的指令、错误的要求，被领导用错误的标准衡量，被分配到错误的任务，并且当自己提出一些可能正确的建议时，也会被忽视、被反驳、被批判。
这就是群体对产品经理的认知施加影响的过程，持续的时间越长，产品经理越会怀疑自己的能力，怀疑自己对产品的理解，为了迎合群体而改变自我认知。并且，产品经理会形成一些新的、错误的认知，如“产品经理没有门槛”“产品经理要会测试”“产品经理要确保项目进度”。
这样的“认知”与优秀群体的“认知”截然不同。优秀的产品团队更关心“为什么要做”，以及“应该做什么”，不太重视“怎么做”，而普通的产品团队更关心“怎么做”，不太重视“为什么要做”。
产品经理必须清楚地认识到：现在对产品和产品经理的认知或许并不是自身真正的判断，只是受群体影响的结果；现在认为重要的事情也并不是真正重要的事情，只是受到某个群体的影响才得出的结论。
更重要的是，产品经理必须认识到：群体并不是只有一个。

产品经理的群体有若干

即使同一家公司，也可能存在多个产品群体。一些规模较大的公司会成立多个项目组，每个项目组都会成立自己的产品经理小组。
对产品经理而言，群体并不是只有一个，每个群体提出的观点主张都不太一样。这意味着产品经理并不需要强迫自己“全能”，具备所有的“核心能力”，只需要响应某个群体所提出的观点主张，具备该群体所要求的“核心能力”即可。
在网络当中搜索产品经理的核心能力，可以轻易找到数十个答案，并且每天都会有新的答案出现。但这些核心能力总是与产品经理的实际工作难以契合。
例如，当有名望的产品经理强调用户至上时，你的实际工作却强调营收至上；当产品专家强调数据驱动时，你的实际工作却强调老板驱动；当产品权威强调共情时，你的实际工作却强调工期。你所做的事情与成功产品经理提出的概念似乎永远无法达成一致，如同自己做了一个“假”的产品经理。

什么是破圈

有时候，跳槽确实可以让产品经理“破圈”，前提是进入一家比现在更好的公司。
跳槽并不等于“破圈”。
在成长的过程中，产品经理会遇到许多“因果倒置”现象，而且它们不太容易被察觉。有些被大众承认的因果关系，其实也是一种“因果倒置”。例如，大厂的产品经理都很优秀，所以，如果想成为一名优秀的产品经理，就应该先去大厂。
没有大厂经验，就一定会比别人差，在竞争中也一定处于劣势。这是一种典型的“因果倒置”。大厂的每个产品岗位竞争都非常激烈，只有足够优秀的产品经理才能从成百上千个候选人中脱颖而出，也正是因为这些优秀的产品经理进入了大厂，才促使大厂的产品经理变得更优秀。并不是大厂的产品经理优秀，而是优秀的产品经理才能进入大厂。
一旦把因果关系梳理清楚了，你就会发现，产品经理要做的事情不是想尽办法进入大厂，而是想尽办法提升自己的能力，让自己变得足够优秀。
跳槽就能“破圈”也是一种“因果倒置”。不是因为跳槽而“破圈”，而是因为“破圈”才跳槽。“破圈”是因，跳槽则是“破圈”后的必然结果。
为什么要进入高等级圈层？是为了更好地成长吗？不是，是为了生存。在低等级圈层里，产品经理只是被动地实现其他人的需求，不论这些需求是正确的还是错误的。没有人关心需求真正能带来的价值，没有人考虑需求背后的风险，只有不断地画原型图、写需求文档、沟通。即使优秀的产品经理也无法在低等级圈层里长时间生存。
低等级圈层里停留的时间越长，就越容易被同化，即使原本优秀的产品经理，也会逐渐从一个需求的提出者、一个充满激情和使命感的产品经理，变成“一台产品机器”。毕竟，相对于整个群体而言，个人的声音实在微不足道。而且，在职责上，产品经理必须完成领导安排的任务，即使任务是错误的或毫无意义的，也必须服从命令。

破圈的方法

“破圈”也很简单，只要有人将另一个圈层的信息传达到本圈层，就可以实现“破圈”。
产品教练是产品经理的长期陪伴伙伴，会引导产品经理自主思考。产品教练与培训讲师不同。培训讲师通常以传授技能为主，产品教练更侧重激活人们的思维，锻炼人们寻求解决办法和对策的能力。

例子：
如何组织一次需求评审？
培训讲师会将“需求评审”设置成一门课程，告诉产品经理需求评审包含哪些环节，每个环节需要怎么做。这门课程主要讲述需求评审方法。但需求评审方法不止一种，在不同场景里、不同的群体中，所采用的方法也不太一样。
产品经理会发现，很多时候参加的培训课程都无法在实际工作中应用，因为产品经理的工作场景与培训讲师的工作场景并不完全相同。
产品教练会问：
（1）为什么要做需求评审？
（2）要达成什么目的？
（3）有哪些人参加？
（4）这些人对需求评审持有什么样的诉求？
（5）你认为应该如何组织这次需求评审？