中台这个概念，由于阿里前些年的大中台小前台的建设。在前两年比较火，不过前段时间又看到阿里开始拆中台了，不少人就开始对中台进行抨击，觉得建中台仿佛是一个雷声大雨点小的噱头工程。
不过对于任何事物都不能一味地模仿或者抨击，要去结合企业的情况，来判断自己公司适不适合做中台。同时中台也不是一劳永逸的，的确随着组织的扩张，有可能又会出现拆中台的情况。所以任何的解决方案其实都是在当下找一个最适合自己的方案。
一、中台是什么
关于中台是什么，有很多文章都有提过。这里不多赘述，我自己简单的总结：为不同的业务线提供可以重复使用的能力，形成一次建设多次使用。
所以中台本身是一个很大的概念，在建设的时候，需要考虑不同业务线，有什么是共用的，才可抽象出来进行中台化建设。
比如阿里是电商业务，不同的业务线如天猫、淘宝、菜鸟、飞猪等等，其实都是在不同的平台去售卖不同定位、类型的商品。所以对于阿里的中台建设来说，一开始核心要建设的就是商品中心、交易中心、营销中心等等。再比如有的公司内容是公司的核心，所以会做内容中台的建设。
二、什么样的公司适合建中台
通过上面中台的定义，其实已经可以看出，究竟什么样的公司适合建中台，或者我们通过回答这几个问题来看你们公司适不适合进行中台建设。
1. 你们公司是否有多业务线？
中台的出现，本身就是为了通过一次建设，满足不同业务线的需求，减少公司内不同业务线的重复建设。
所以如果公司只有一个核心业务线，中台的建设就是不需要的。只是在开发过程中，可以相对考虑到未来的发展可能，把整体做的比较有扩展性一些。这样万一后续公司出现了多业务线，则可以在原先的核心业务基础上，将其发展为中台。
不过注意一点，为什么说是相对扩展性，因为互联网整体业务变化和技术变化都比较快，如果一开始为了后续可能出现的中台情况，考虑太过完善，有可能会拖慢一开始核心业务的发展。所以这其中的度需要把控。
2. 不同业务线是否有共通点？如果做中台，应该做哪些部分？
假如你们公司有多个业务线，接下来需考虑。不同业务线有没有共通性。
互联网有时候常常会说，一个公司可以做好一个事情，是因为有这方面的基因。不过我觉得基因讲的好像过于玄学了，其实底层逻辑是因为一个公司在一个业务下发展好后，会占据某一方面的核心竞争力，所以再利用这个核心竞争力去扩展自己的生态，做生态上下游的事情，就会借势更容易成功。
比如阿里一开始做电商，围绕电商需要去解决信任问题，所以做了支付，然后要想要货品更快的到达顾客手中，所以做了菜鸟。同时由于有大量的商家，对B端的企业需求更加了解，所以钉钉这样的社交软件可以成功。
刚讲的这些题外话，是想说，一般来说对于一个公司的多个业务线或产品，利用公司的核心优势，其产品只是面向用户或者场景的不同，这种公司是比较适合做中台的。
比如有赞的多个解决方案，有赞微商城、有赞零售、有赞教育等。其实只是按照了不同的场景、人群在前台包装了不同的解决方案，其共通性都会有商品、店铺、订单等等。
比如有赞教育每个校区就是一个店铺，每节课就是商品。所以其实像商品中心，不能理解为狭义的商品。
需要通过一些抽象，进行共通性的抽取，这样企业再做自己不同产品或者解决方案时，可以面向不同 人群/场景 更加灵活。而中台就可以越做越厚。
3. 做了中台后，真的可以提高我们公司的效率吗？
前面两个问题回答后，如果觉得仿佛自己公司真的有多业务线，而且业务线真的有很多的共通性。那么可以再考虑一个问题，来验证中台是不是真的有用。做了中台后，真的可以提高我们公司的效率吗？
每一个事情，必须在做之前就要考虑到目标以及结果。回到做中台的初衷，是为了减少重复建设的能力，所以建设初期，我定的中台建设的目标是：业务接入的速度以及效率。所以在做之前，自己可以预想评估下，一些中台中心化建设所花费的成本，以及建设好后业务接入的成本。
有可能业务变化十分快，中台一边建设，业务一边变化，而且接入时候双方也很痛苦。所以一方面要问自己这个问题，同时要结合公司情况，来看某些东西的建设到什么程度对于效率的提升更加有帮助。
比如一般对于交易中心来说，如订单的很多字段其实对于很多平台都是大同小异的，那这部分相对标准化，而且交易这部分比较重对稳定性要求很高，需要不断维护增强稳定性，每个业务线自己开发，也比较不现实，所以这个部分的投入产出比衡量一下，还是比较有意义的。
但是对于如营销相关，可能需要判断，哪些是通用的营销能力，比如券、折扣。这种可以沉淀相关基础的。再丰富的玩法，每个业务不同，就不适合在中台做了。
4. 组织情况：有强力的政策让其余业务线必须接入你们的中台吗？
前面三个问题比较属于产品问题，产品问题都考虑清楚了。需要问最后一个客观因素，就是组织情况，你们公司是不是自上而下的要求其余业务线必须接入中台。
因为在中台建设的初期，比如我们公司是按照滚轮子的方式建设的，就是边满足业务需求，边建设中台。那对于业务来说，肯定有一个等待的时间。如果没有强力要求进行中台接入，很多业务可能都会觉得很麻烦，然后自己做了。长期下去，中台就会变成一个空壳。然后就会陷入恶性循环，别人总觉得你很弱，接入很慢，不愿意接入。
比如在我们公司首先从组织结构上，划分了中台以及各个前台，每个前台产品、中台分别作为一个项目，当一个新业务发展时候，由于本身后端开发资源进展，所以必须寻求中台的帮助，让一个新业务可以快速发展起来。
所以组织结构的划分也很大决定了中台是否可以建好，用一张图对上面一个部分进行简单描述，类似下面这种情况的公司，是比较适合进行中台建设的。
三、建设方式：边发展边建设？OR 一步建设到位？
中台的建设方式市面上主要有两种：
- 一步建设到位：一步到位，用一段时间建设中台（比如1年、2年），建设好后再提供给多业务使用。
- 边发展边建设：发展核心业务的同时，考虑多方需求及需求的通用性，边发展边建设中台，形成一次建设，多次使用。
在许多真实的案例中，采用一步建设到位的公司大部分中台化都失败了。为什么呢，其实可以想到，中台的建设主要是为了减少业务重复开发的成本，如果一定要等中台做好了，再进行接入，有可能业务在这个过程中有的已经自己先开发了，重新接入反而是增加了其成本，变得为了建设中台而中台化。
一般采取一步建设到位的大部分是一些传统企业，将中台外包出去，因为必须明确项目范围，所以会按照项目制的方式进行建设。这种会比较难以成功。
而边发展边建设这个方式，一般适合于公司有一个核心业务，核心业务发展还不错，在核心业务的发展过程中也沉淀了比较多的能力。此时想要进行新业务发展时候，可以在原先核心业务的基础上，将其中台化，然后由其余产品接入。
同时需要对优先级进行判断，比如电商相关的产品，商品、订单均是必须的，则这部分必须要一起上线才可以接入。营销相关可以先有商业化后，再进行建设，一开始不用着急做营销相关产品。
四、中台的衡量指标是什么
中台建设的目标：减少重复开发，降低业务侧的开发成本。衡量的结果需要按照不同阶段进行区分：
- 初期：业务接入的速度以及效率
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五、做好中台的一些理念
技术向来不应该是脱离业务而单独去建设的，中台的建设也不能蒙头只做能力，更多的在于这个能力对于业务的价值。所以做之前还是需要先考虑还业务的价值，再进行动手。避免做到一半，花费了十分多的精力，还发现其用不起来。
- 做产品也是做服务：中台是为了满足企业内部的需要才产生的，所以需要把公司内的不同项目组都当成自己的客户，当产品稳定后需要考虑好怎么更好的服务好不同的业务线，提升对接效率。
作者：周玥，微信公众号：B端周玥
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