SaaS 定价模式

转载自 产品D

作者 Wiiii（胡文语）

我们知道 SaaS 采用订阅模式收费，而不是一次性买断。那么对于任何一家 SaaS 厂商而言，定价都是不得不深思熟虑的事情，那最佳的 SaaS 定价模式是什么？ 🤔🤔🤔 或许没有银弹。

不同的产品业务、客户群体、市场定位、商业策略，自然不可能存在单一的最佳解决方案。事实也确实如此，当前市面上定价可谓繁杂众多，眼花缭乱。为了能够让你看清这一切，更加深入的理解 SaaS 定价模式，我将其拆分为 3 个关键组成部分：

• 用户（坐席）
• 功能/服务
• 使用量（储存量、调用次数等）

**▲SaaS 定价维度
通过其组合，形成为我们较为常见的定价模式，让我们一一来看。

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一、统一费用定价

只有一种定价，提供所有的产品功能，且不限制使用人数。该模式并不是 SaaS 中常用的定价模型。

适用于：

• 功能/服务有限
• 针对于单一角色的产品，且目标受众具有相同的要求

优点：
1.简单明了：单一定价对客户而言简单直接，也不用纠结于套餐的选择。
2.收入易算：根据客户量就能快速的计算出收入，使得业务收入状况一目了然。
3.消除摩擦：在整个销售过程中，不会因为定价模型的复杂性而阻碍签单。

缺点：
1.缺乏灵活性：无法使客户以适合自己需求的套餐进行购买产品。因为统一定价，对于有些客户觉得很划算，有些就觉得贵了，因此很难使其适用于面向各个层级的客户群体。
2.无法从更高层级的客户中获取更大收入：失去了对拥有更多坐席（或更大使用量）客户收取更多费用的机会。同时，统一定价也消除了任何向上销售（更高套餐）的机会。
3.易受价格战影响：如果竞争对手降价，则很难从其他维度稳固市场。

案例：
Basecamp，项目管理和团队协作工具。采用统一定价，提供所有功能，且不限项目和用户数量。Basecamp 秉持着简单性和直接，并不专注细分。因此没有采取其他竞争对手的方式——划分套餐，以适应于不同大小和业务的企业。

Basecamp 软件的价格是每月 99 美元，一视同仁。你的公司是 5 个人、50 个人、500 个人、还是 5000 个人，全都一样——你只需要每月花费 99 美元……咋一看，这种商业模式毫无道理……你让大客户占了太多便宜，就算让他们付 10 倍，甚至 100 倍的价格，他们连眼睛都不会眨一下！> 既然没有客户会付出巨款，那么也就没有谁对功能、修改或例外情况的需求会自动自发地跃升到第一位。这就让我们可以自由地开发自己想要的软件，为更广泛的客户群体发声，而不是代表一个或某几个特殊群体。当你心里没有恐惧，不担心服务不好少数几个超级大客户时，做正确的事就会容易得多。> 《重来3》

▲ Basecamp 定价

二、每用户定价

用户（坐席）数量是该定价模式的动态变量，总费用为客户当月共开通的坐席数×单价。该模式是 SaaS 中较为常见的定价模式之一。

适用于：

• 团队甚至整个公司使用的产品
• 每个人员需要独立使用的产品

优点：
1. 简单明了：对客户而言，投入费用根据需要采用人数就能轻松得出。
2. 可扩展的收入：收入与采用率成正比，随着客户使用的人数的增多而增加。例如，现有客户业务发展，致使需要开通更多的坐席，自然 SaaS 厂商就能获得更多的收入。
3. 可预测的收入：根据使用用户量就能轻松预测收入。
4. 消除摩擦：单一的定价模式，消除了客户在多个版本之间决策的成本，加速了销售过程。

缺点：
1. 限制采用：增加坐席就需要订阅付费，因此会影响企业的采用量。
2. 流失风险：基于限制采用的原因。使用的人数越少，其关联性和紧密性就越低，相应的流失风险也就越高。例如，只有少数人使用的 IM 或项目管理工具相对于整个公司或部门都在使用的情况而言，发生流失的可能性就更大。
3. 共享坐席：存在共用同一个账户的情况，减少企业费用支出。
4. 量大价高：对于有大量人员使用的客户而言，价格上并不友好。

案例：
53KF，在线客户系统解决方案。其云客服功能提供全功能版本，按照坐席数量进行收费。基于对成熟的市场的考量，功能的模仿和抄袭成本很低，因此没有针对功能进行版本划分。而是专注于客户价值，获得认可，提高市场占有率。

▲ 53KF 定价

变体：每活跃用户定价

每活跃用户定价是每用户定价的一种发展形式。企业可以根据需要注册任意数量的成员，但是只为实际使用该产品的人付费。

优点：
1. 避免采用限制：让企业感觉钱用得其所，鼓励企业多开账号甚至整个公司采用，因为最终仅向活跃人员进行付费。
2. 只为活跃人员付费：对于未真正使用的人员，企业并没有造成金钱浪费。

缺点：
1. 预测收入变得困难：因为需要预测活跃人员，因此预测收入变得困难。
2. “活跃”定义的挑战：“活跃”阈值较高，企业难以认同而降低坐席数量甚至弃用；而阈值较低，则会缩小收取人数的范围，对其进行较好的平衡并得到大多企业的认同是个挑战。
3. 对中小企业不佳：这种定价模型非常适合提高企业组织的采用率，但是当现金紧缺且团队规模较小的组织，按活跃用户定价就不太合适。

案例：
Slack，团队即时沟通和协作工具。提供公平的计费政策，企业只需要为为积极使用 Slack 的成员付费。对于非活跃状态的成员（超过 14 天没有使用 Slack），在账单期间未使用的部分以抵免额的方式存入到 Slack 帐户中。

Slack 是沟通协作应用，使用的人越多价值就越大，采用这种定价策略是为了消除企业的使用障碍，从而在全公司范围内启动，从而增加前期采用和后期留存。

▲ Slack 定价

三、使用量定价

又称为即用即付模式，费用与使用量相关。使用的多，费用就多；使用的少，支出就少。例如常见的云通话、API 调用、发送邮件数量等，以收取每次费用或收入的百分比。

适用于：**

• 对不同客户使用情况差异性很大的产品
• 价格敏感性较高的客户
• 客户不愿意订阅，希望按照使用情况付费的产品

优点：
1. 费用与使用成正比：对偶尔使用服务或使用量并不固定的客户很具有吸引力。因为他们不必在使用少或不用的情况下支付固定的费用。
2. 对中小企业更加友好：基于使用情况的定价不会产生高昂的前期成本，即使预算紧张的小型企业和初创公司也可以使用。

缺点：
1. 收入难以预测：收入取决于使用量，使用量通常受业务、季节等因素影响，因此很难预测收入。
2. 客户预算难以预测：使用量的不确定，对客户而言也很难预测成本，计划预算。甚至，可能收到意料之外巨额账单。

案例：**
Stripe，为互联网业务提供在线收付款服务。采用“收取金额的百分比+每笔固定金额”的方式，客户不必承担固定的月费。针对于中小企业而言，避免了在成长期产生不必要的固定支出。

▲ Stripe 定价
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3.1 变体：批量定价

批量定价是使用量定价的一种发展形式。其中每单位价格随着所购买单位总数的增加而降低。

优点：
1. 易于扩展的定价：可以根据使用量调整单次定价，打包成不同的套餐，已适用于不同类型的客户。
2. 有利销售：根据阶梯定费，使用量越大，单价就越低，更容易被客户采纳，也是对于高使用客户留存的考量。
3. 批量订阅：单位价格随着购买量的增加而降低，因此这种模式会推动客户订阅更大的套餐。
4. 锁定收入**：相对每次计费而言，提前锁定了部分收入。

缺点：
1. 单价损失：相对于每次计费，批量定价的单价更低。
2. 无法预估使用量：对于首次试用的客户而言，很难评估采用什么数量的套餐。

案例：
Postmark，电子邮件发送服务。划分多个套餐包，采用“基础包+超出后每千封费用”的方式。
一来，满足于不同体量客户的需求；二来，推动客户采用更大的套餐包。因为，当客户本月使用超出基础包，那么下个月就有可能采用更大套餐包。

▲ Postmark 定价

四、按功能定价

根据每个套餐所包含的功能设定不同的定价。其中基本套餐包含最少的功能，客户可以通过升级来获得更多功能。该模式是 SaaS 中较为常见的定价模式之一。

适用于：**

• 针对于不同功能需求的细分客户

优点：
1. 满足不同层级的客户需求：客户选择适合自己的套餐，而不至于为用不到的功能支付费用。同时，基础套餐降低了采用门槛，还为高级套餐培育了潜在客户群。因此，该定价模式是捕获不同需求层次客户的好方法。
2. 向上销售的机会：客户需要通过升级才能获取更多的功能，因此该定模式具有向上销售增加收入的属性。
3. 强大的升级动力。可以获取更多的高级功能，为客户升级提供了明显的动力。

缺点：

1. 如何确定套餐功能集：很难弄清楚每个套餐应该包含哪些功能。这可能需要大量测试和数据验证，同时还需要确定哪些功能可以激发客户升级。
2. 阻碍采用：清晰地判断出适合自己的套餐对某些客户而言是非常困难的。同时，他们可能对于某一项功能有需要，但是该功能在高级套餐里，但高级套餐里的其他功能并无需要，这种情况下就会阻碍客户采用。

案例：
Adobe，创意应用工具服务商。采用基于功能的定价模式，用户可以单独订阅某个应用（例如 Photoshop），也可以多个，甚至捆绑包（例如摄影套件或所有应用）。捆绑包在价格上相对于购买多个应用而言更具性价比，这会促使客户前期就会采用或后期需要其他功能时升级为捆绑包。

▲ Adobe 定价

五、混合定价

此模式是两个或多个变量组合的定价模式，从而产生不同的套餐层级。该模式是 SaaS 中被广泛应用的模式之一。用户（坐席）、功能/服务和使用量（储存量、调用次数等）可以组合成不同的套餐，进行定价。我将其分为以下 4 种混合模式：

• 按功能和人定价
• 按人和量定价
• 按功能和量定价
• 按人、功能和量进行定价

▲ SaaS 混合定价

适用于：**

• 满足不同层级的客户群体
• 单一定价模式无法体现产品的全部价值

优点：
1. 提升收入潜力：多个维度就多个限制条件，触发升级的可能性就越高，从而最大的发挥出产品的收入潜力。
2. 满足不同层级的客户需求：不同的套餐可以匹配不同客户的诉求。
3. 向上创收：当用户的需求随业务扩展而增加时，就有机会通过向上销售来赚取更多收入。

缺点：
1. 增加复杂性：套餐越多或涵盖的内容项越多，复杂性就越大。同时，客户也并非完全清楚自身的需求，因此增加了客户的决策和采用难度，甚至导致放弃。
2. 确定套餐的挑战：如何创建各种各样的套餐并涵盖不同的服务来满足不同需求，当然还有相应的定价和套餐名称。所以，这些对 SaaS 厂商而言都是挑战。

5.1 用户×功能

基于功能划分套餐，对使用人数进行收费。

案例：
Zenefits，人力资源管理平台。通过不同的功能划分版本套餐进行单位定价，不同的套餐再基于使用人数进行每月总价计算。

▲ Zenefits 定价

5.2 用户×使用量

提供相同功能，但功能提供不同的量级服务，并按照使用人数进行收费或对人数范围进行不同的限制。

案例：**
InVision，数字产品设计平台。除企业版本套餐外，其他版本并没有做功能的区别，但限制了原型数量。团队版本相对专业版其实提供了一个优惠，即成员大于等于 4 人，团队版本就更加划算。

▲ InVision 定价
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5.3 使用量×功能

这类工具不牵涉到使用人数的概念，根据功能划分套餐，同时针对某些功能数量进行限制。

案例：
Supercode，二维码生成和管理工具。套餐划分的主要区别是对动态码的限制，免费版只提供静态码，入门限制 10 个，专业版不限制。在使用的过程中，伴随着客户业务的需要，而逐步升级套餐。

▲ Supercode 定价
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5.4 用户×功能×使用量

对使用人数、功能和功能量级同时做出了限制，打包成不同的套餐进行收费。

案例：**
Groove，小型企业帮助台。在三个维度上同时进行了限制，不同的套餐涵盖不同的功能和邮箱数量，同时根据使用人员数量进行总价计算。

▲ Groove 定价

六、免费增值模式

免费提供基本套餐，以鼓励试用，并在某些维度进行限制，从而促使客户进行升级。例如功能（导出多种格式需要升级）、容量（高级会员最大支持 10G 上传） 。该模式也是 SaaS 中被广泛应用的模式之一。

适用于：**

• 具有广阔市场的产品
• 主要针对于中小企业
• 早期推广产品

优点：
1. 鼓励采用：首次采用也是 SaaS 业务面临的挑战之一，通过免费计划可以吸引用户采用，也更加容易将产品推向市场。
2. 病毒性：对于具有网络效应的产品，大量的采用有利于传播。同时，强大的推荐计划与免费套餐相结合，也是推动产品增长的有利策略。

缺点：
1. 利润杀手：对于大量用户，免费计划可能就足够了，因此他们可能永远也不会升级。这意味，SaaS 厂商需要通过付费用户的收入来补贴免费客户的获客成本和服务器成本。
2. 较高的流失：由于免费的原因，人们可能只会走马观花，从而低估产品价值，造成较大的流失。

案例：

Mailchimp，电子邮件营销服务和自动化平台。主要面向中小型企业，通过免费套餐，降低了采用门槛，并为付费套餐培育了大量潜在客户。例如，一家小企业，随着业务的发展超过 2000 个联络人（免费套餐最大联络人数量），由于之前一直免费试用， 对 Mailchimp 很熟悉，因此很自然的就进行了升级。

▲ Mailchimp 定价

七、定制报价

针对于非常规客户，提供特定需求的套餐和报价。

适用于：**

• 主要面向于中大型客户
• 客户需求差异大，需要提供针对性服务

优点：
1. 提供适合企业的解决方案：提供个性化的服务，满足其企业自身业务的功能和用量。

缺点：
1. 繁琐的任务：由于每个客户的需求各不相同，因此要为每个客户提供不同的解决方案和价格。

案列：
Docusign，云电子签名服务商。除了标准定价的套餐外，还为企业提供定制服务，已适应企业的个性化需求。

▲ Docusign 定价

最后

定价模式关乎到收入，因此它是 SaaS 业务极其重要的组成部分。同时，它也是收入增长的“美妙”杠杆。它所代表的的不仅仅是每月向客户收取的费用。它在很大程度上决定了平均客户收入（ARPU）、达到收入目标所需的客户量、可以选择的获客渠道，以及扩展收入在业务模式中的作用。因此，它值得让我们每年至少一次，去重新审视当前的定价，以确保它与我们所能提供的客户价值相符。但对于产品人员而言，略显无奈的是：定价只是少数人的“高端”权利。