阅读：2020年04月27日

前言

优秀的人需要再生活和工作中拥有更多的自主选择、更多的责任和更多的乐趣。

我们常常会称颂那些力挽狂澜、改写历史的精英乃至英雄，现在在强调业务创新和发展是，很多人的第一反应也是去“高新万人”，似乎只要找到某个救世主就可以 改变世界。然而这样的说法经不起推敲，事实是，拥有一支敢于是错、勇于创新的队伍，发掘其中每个人的潜力，激活个体，才能形成真正的战斗力。在团队穿凿李建设方面，精英以来性尤其有限！其实，人与人之间真正的智商差别并不大，关键是如何营造一个健康的教与学的环境，使团队成员之间互为教练，知道发现问题根源并找到解决方式。

面对知识员工、创意员工、卓越的领导者最重要的不是告诉下属做什么，而是建立平等的合作关系，提出好的问题，让下属去察觉、思考和担责，成为工作的主人，而非工作的奴隶！帮助员工成为更好的自己，而非混天度日。

第一部分 教练不仅仅是一门技术

第1章 什么是教练

教练关注未来的可能性，而不是过去的错误。

教练是一段旅程 ，而不是知道或者教授。做事的方式和做的事情一样重要。教练创造的成果在很大程度上依赖于彼此之间建立的密切的工作关系，以及沟通中运用的有效的沟通方式和风格。通过由内而外的激发而不是通过被告知和教导，教练对下再教练过程中澄清了事实，培养了新的技能和行为。

教练将人们的潜能释放出来，帮助他们达到最佳状态。重点是帮助人们学习而不是给他们授课。

从本质上来说，教练是关于伙伴关系、相互合作和相信潜能。我的核心论点—教练和高绩效的前提是自我察觉和责任担当。要 实现这个前提目标，需要基础教练技能如强有力的问题和积极倾向，已经我们的指南框架：GROW 模型。

第2章 创造高绩效的文化

指责在企业和命令文化中很普遍，它确实也是一种人类的自然倾向。指责与历史、恐惧和过去相关，我们需要重新聚焦于理想 、希望和未来。害怕指责不仅抑制了精心计算的风险承担，还组织了对系统中低效的诚实认知、识别和承认。指责激发自我防卫，自我防卫降低自我察觉！没有准确的信息反馈，就不会有恰当的自我调整。如果让指责成为习惯，根本性的文化变革也不从谈起。但大多数的企业和大多数人很难放弃这一陋习。

这里我们邀请领导者发展自己，才有能力领导相互依赖性的组织，让人们可以发展并释放自己的潜能。通过相互依赖的文化赋能，组织可以挖掘利用每个员工的潜力，并改变员工与组织之间的关系。这将是交流和组织发展的最前沿阵地。

第二部分 教练的原则

第三章 教练是情商的实践

在预测领导者的杰出表现方面，情商的重要性是智商的两倍。

交流不仅仅是一种在既定场景下拿出来僵化运用的技术。它是一种领导和管理的方式，一种对待他人的方式，一种思维的方式，一种存在的方式。他会成为我们在工作和其他场景中的相互连接。

这个人: 倾听我 相信我 挑战我 信任且尊重我 花时间和我想出，全身关心我 平等对待我
我感受到: 很特别 自己有价值 充满信息 安全，被呵护 被支持 开心，充满热情 自信

情商是一中与人连接的能力，他基于人与人之间的相互信任，而不是相互恐惧，因此，他姥姥的定位在“绩效曲线”的相互依赖部分，能够促进产生高绩效。

自我察觉—理解你为什么做你在做的事情
察觉他人—从一个人行为表现背后人事他
组织察觉—对组织文化产生积极的影响

面向未来的成功领导者将以教练方式引领而不是通过智慧和控制。
领导方式决定绩效表现，教练型领导方式积分最高的绩效。
帮助他人培养自我察觉、自我责任，由此，他们的自我信念将奠定他们未来的领导力的基石。

第四章 作为教练的领导者

领导者给团队的感受必须是支持，而不是威胁

当我害死一个小男孩时，我的父母告诉我该做什么，当我没做到的时候他们会训斥我。我上学以后，我的老师告诉我该做什么，如果我没有做到他就让我留堂。当我得到第一份工作，我的上司也告诉我该做什么。所以当我晋升到一定职位并拥有某些权力的时候，我会做什么呢？我也告诉他人该做些什么，因为那是我所有的行为榜样所做的。对我们中大多数人而言这就是常态：我们是在被告知的方式中成长的，二我们也非常精于此道。

告知和命令的好处是，处理方便快捷，还给予发号施令者尽在掌握的快感，但这是一个谬论。发号施令者让他的下属沮丧并失去内驱力，但下属不敢表现出来或提供反馈，因为他们反正不会被听到。结果是，当发号施令者在的时候，他们表现屈从，当当对方一转身，他们的表现就会不同，怨声载道、消极怠工。发号施令者根本就没有处理掌控地位，他们是在自欺欺人。

许多领导者频繁的发现自己在扮演救火队长的角色，挣扎着把工作完成。他们自己也承认他们无法投入足够的视角进行长远规划、共启愿景、工作总结、可行性方案研究、竞争分析、开发新产品之类的重要事情。最重要的是，他们无法花时间来发展和培养员工。他们把员工送到一个或两个培训课程并骗自己说这些会有用的。他们的投资几乎没有任何的效果。

第五章 教练风格：伙伴关系与相互合作

伙伴关系和相互合作带来自信和自治的团队。

教练风格的主要特征是伙伴关系和相互合作，而不是指挥与控制。教练是平等伙伴直接的对话。伙伴间通过法人深省和创造性的对话过程，最大限度的激发个人潜能和职业潜能的过程。这样，教练心态能够立即创造相互依依赖的文化，而不是传统管理方式中依赖他们的文化。

相信自己和他人的能力、智慧和潜能，使教练能够专注于他人的优势、解决方案和未来的成功，而不是弱点、问题或过去的表现。教练型领导方式要求你与他人建立超越事务的、在任性层面上的链接—先做人再做事，并且不再抱着井道这是“专家”和需要 告知别人最好的做事方式这种信念。教练是基于信任、信念和不带评判的。

自有工作开始，人们总是强相遇使用威逼和利诱的各种组合来促使他人去做他们不喜欢的事。恐惧带来强大的动力，但也很大程度上压抑了创造力和责任感。

有哪些内部或外部的因素阻碍了潜能的释放：

• 公司、我的上司的主要管理风格
• 缺乏鼓励和机会
• 公司的限制性组织架构和做法。

当你有意识的创造了你的工作环境时，你的工作效率会更高，更有创意，并且有更好的团队合作。在工作关系中的伙伴关系和相互协作需要建立在明确的期望和有意识的协议基础上，而不是相互默认。通常人们立刻投身进到一个项目或新的工作关系展开工作，而不是暂停下来先去澄清角色、责任、共同目标和最优的工作协议。以创造成功为目的的、有意识的结伴来创建工作关系能够解决这些问题。从刚一开始酒瓯意识和审慎地设计一个良好的工作关系可以建立起相互尊重、信任、和共同协议，这种相互协作和产生高绩效至关重要。

维持伙伴关系和相互协作的另一个关键要素是对许可的应用。他有助于建立信任和信心，尊重个人的敏感性，聚焦注意力，并防止误解的产生。

要求获得许可的另一个好处是，他可以让人听停下来听取你的意见。

• 通过提出许可，你把 主动权传递给对方。
• 你正在通过提供补充问题来确认对方的说法。

相互协作可以只是一些组织中的时髦用于。当情况变得很艰难时，人们就会回到相互批评和指责。批评的解药是好奇心。当事情变得困难时，你要变得好奇而不是批评。好奇可以让你进入一个全新的视角，那就是和你共同工作的那个人的视角。这位双方创造了学习和发现的机会，并最终实现双方的协同一致。

评判、批评和纠正使人处于防卫状态。而这些往往与指责一起发生。

第六章 察觉与责任感—激发学习

责任感是另一个关键的概念，或者说教练的目的。他对于产生高绩效也非常重要。当我们真正介绍、选择或者对我们的想法和行为负责时，我们对他们的承诺 会得到 提升，我们的绩效也 会提升。若我们被命令要负责，被告知、被期待或者被赋予责任，但没有全然的介绍，则绩效也不会提升。

彼得被要求去拿个梯子。
如果彼得在哪里找不到梯子，他会做什么？他会返回来说：哪儿没有梯子。
如果我换种说法：我们需要一个梯子。棚子哪里有一个，谁愿意去取？
彼得回答道：我来。但当他到那里时却没有发现梯子。
这一次他会做什么？他会在别处寻找。为什么？因为他觉得负有责任。他希望成功。

某公司针对员工开设了写课程，但是员工抵触。
为了缓和这种不合作的状况，我问他们能不能拒绝上这些课程。
他们齐声说：不能。
“哦，你们有选择了”。 我说，你们已经满足了你们公司的要求—你们在这里。祝贺你们！现在你们可以做出选择。你希望如何来度过这两天的视角？你可以全心全意地学，你可以抵制学习，你可以 漫不经心，你也可以虚度光阴。现在，请写下来你的选择，如果愿意，你可以自己保留，也可以和你旁边的人分享。我不会看，而且我也不会告诉你们的上司。这是你的选择。
房间里的气氛顿时改变了。大家似乎松了一口气，你释放了压力，然后绝大多数员工积极地参与了课程。选择和责任感可以创造奇迹。

告知某人去对某事承担责任并不会让他们真正感到有责任。

我们并不是说不需要专家的输入，但大多不太好的教练会倾向于过度使用专家知识，并因此减少了他作为教练的价值，因为每一次输入都是在减少教练对象的责任感。你的潜能释放来自于最大化的个性化和独特性，而不是去模仿某个别人心目中的最佳实践。

第七章 强而有力的问题

告知或提出封闭式的问题，人们就不会去主动思考 ；
提出开放式的问题，人们自然会思考。

提问比知道或建议更能创建察觉或建立责任感。如果任何耳熟能详的问题都能够达到目的当然好，可惜现状不是这样。

开放式问题
疑问句
专注细节
感兴趣的领域

第八章 积极倾听

无