by 欧德张

推荐序

其实阿里的管理方式并不像外界人士认为的那么高大上，这些管理方式都是从诸多战役中不断沉淀下来的，它们很鲜活，也很接地气。要讲其落地，就要化简为繁，持之以恒。

其实，懂人心和通人性是管理与文化落地的关键。

领导力 的关键就是打胜仗，打胜仗是 最好的团队建设和文化建设方式，这样也是阿里确保战略落地的关键步骤。

自序

在创业早起，往往是业务再驱动组织 发展；在中后期，则是组织架构驱动业务成长，是组织的“心理资产”决定“资本资产”，而文化和组织领导力就是心里资产非常重要的组成部分。

领导力的本质是一场一场的胜仗。而只有胜利后的“表达”，才会让企业沉淀文化。

第一章 从“虚”到“实”打造文化

文化打造的八大工具

文化道具
最简单的方式就是在办公场所设置一些跟企业文化相关的东西，实现文化和信念的持续输出，在日常工作中一点一点地对员工产生影响。

阿里还有一条核心价值观—“团队合作”，所以在阿里有一个现象，即办公区域的墙上挂的展品基本都是团队照片。你去阿里参观，基本上不会看到个人照，连马云也大部分出现在团队照片中。

虚拟组织
虚拟组织的意思是，在职场工作关系之外，寻求另外一种互信关系，比如朋友关系，以此连接情感，打造企业文化。

“阿里十派”—电影派、英语派、摄影派、宠物派等。阿里官方对阿里十派的评价非常高，说它是“文化传播机”“快乐制造者”，高度肯定了虚拟组织的价值。

价值呈现
价值呈现的本质就是层层传递企业使命和愿景。

老板想从某大区掉几个人 到别的区域，结果某大区的总经理不统一，因为他觉得自己培养出来的人最好用，如果调给别人，自己的业绩会受影响。
所以就问某大区的总经理：你的使命是什么？
总经理回答：把业绩做到最好。
接着问：除了贡献最好的业绩之外，你还能为公司 做什么呢？
总经理：为公司培养人才。

对于一家企业来说 ，最重要的其实就是两件事，一是做事，而是培养人。

传承布道
传承 不到，即在企业里简历一个网络来传播文化。这个网络通常由老员工、标杆人物、高层和一线管理干部组成。

文化就是培养英雄的土壤。在案例爸爸，如果一个地区出现了顶级销售，就会持续出现顶级销售。这就是土壤的力量。

团队建设
思想建设、生活团建、目标团建

文化游戏
PK 和 即时反馈

固定仪式
比如5.10是阿里日，家属参观日。

故事传播
故事是有灵魂的 证据，一个企业的故事是企业 的无形资产。创始人的故事、公司的发展历程、业务发展中的 高光时刻、员工的故事等，这些都可以成为传播企业文化和价值观的素材

文化打造的三个重要时期

一是关键危机期；二是新员工期；三是老员工期。

培育文化打造的土壤

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文化不是创造出来的，是他自己长出来的。文化从员工中来，又回到员工中去。
这件事情说起来不难。我在和很多CEO交流的时候发现，他们更关注员工的不足。站在文化的 角度，一定要 发现员工 行为之美并进行表彰，也就是说，激励方向和文化价值观导向要一致。

一张图、一条心、一场仗
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第二章 造梦者：塑造团队使命感

造梦者就是培养团队的驱动力，为个人造梦，为团队造梦，更重要的是将个人的梦想和企业的梦想连成一体。

点燃个人梦想的因子

想要更好的激发员工，首先要视人为人，尊重他们，了解并满足他们的深层次需求。这样他们就会给出正向反馈，有更大的动力为实现自己大目标，实现 团队和企业的目标努力。

有效激励的两个因素：要紧贴员工个人实际需求（不同阶段变化的），要能够创造惊喜的体验。

善用八大平衡轮圈进行激励

找到个人最稀缺的哪一点

在人生的不同阶段，需要平衡的东西是不一样的。在和员工沟通时，我们可以先让他选出与他的人生幸福关联十分紧密的8个领域：可能是健康、幸福、爱情、家庭、朋友、事业、财富。
换一个圆，将其八等份，依次对应一个领域。让后让他给自己目前在这8个领域的状态打分。打完分数后，我们就可以跟他进行一场教练式的对话，从中了解到他最 想改善的是哪个部分。他最想改善的这个部分就是内驱力，也被 称为心灵扳机，也就是产生激励因子的地方。

可以这么问：

• 你看到这个圆圈，注意到了什么？还有呢？
• 你最想改变哪个领域？
• 你希望在这个领域得几分？
• 你做出什么改变就可以实现期望的目标？
• 你会如何坐定行动计划？
• 你会在什么时候开始行动？
• 我可以如何支持你的行动？

激励建立在对员工个人深入了解的基础上。如果你不了解你的员工，就永远无法找到他的激励因子。

沟通的技巧

• 营造谈话场，进入 对方心里舒适区
• 寻找共鸣点，跟对方同频共振
• 真诚是沟通的唯一技巧

目标设定很关键

对于企业来说，不能只有一个目标，而需要建立一个目标体系，这一体系应该包含短期目标、中长期目标、长期目标和远期目标。

激励媒介，在内部来说，要让员工感觉到他们离目标越来越近，其中一件很重要的事情就是庆功。每当团队 取得一定的成绩，如完成一个大项目时，我们就需要为胜利庆祝 ，以更好地 激发团队的士气和潜能。

让企业使命管理个人使命

作为一个领导者，首先要明确为什么要做正在做的事，然后把这个信念传递给他人。

想要更好的激励团队，除了要应用 Why 的力量，更重要的是，讲 Why 的力量和个人挂钩

第三章 搭系统：如何充分运用组织中的隐形动力

系统良知的运作法则

系统良知

• 必须承认事实原貌
• 施予受的平衡
• 人人都有归属的权利
• 先到者位阶由于后到者
• 拥有行使职权者优先
• 整体承担较大风险的人优先

事实是无法被否认的，在采取行动之前，组织系统里的所有成员必须先承认事实。虽然就理智而言，说出别人知道的事实似乎没有太大意义，但是一旦说出来，效果会比想象中还要强大。

真正让你成为英雄的，是那些至暗时刻的坚守。

在企业里，你给一个对公司没有很大贡献的人发放高新，就是对作出很大贡献的人的惩罚；你纵容一个不遵守制度的人，就是对遵守制度的人的惩罚；你对一个懒惰的人睁一只眼闭一只眼，就是对勤奋者的惩罚。

在企业的经营过程中，每个人都是过客。作为一个过客，要想让这段经历变得精彩，方法之一就是先确定自己会在什么时间离开这家公司。珍惜这段时间，从而尽己所能创造更多的价值。

在企业里，普遍存在空降兵落地难的问题。因为很多空降兵一进入企业，就特别想展示一下自己的价值：我很优秀，我很强，我就是来解决问题的。
但是在这种心态作用下，他的管理行为就很容易变形，也极易否定公司以往的成绩和文化体系，进入自嗨试管理模式。面对这种一上任就把之前团队的成果和努力推翻的新领导，老员工肯定不愿意支持他，最终的结果很可能就是空降兵孤掌难鸣。
在阿里，空降兵初来乍到，是被严禁新官上任三把火的，甚至允许他在三个月内不出任何成绩。这样就让他有更充裕的时间更好地了解团队成员，搞好人际关系，学习企业文化，清理企业目标等。发现原有系统的价值，进而尊重创造了这些价值的老员工。只有在得到老员工的信任和支持的基础上，空降兵才能更好的开展工作。

运用系统动力进行管理

一对多，法、理、情；一对一，情、理、法。

新任主管：“从今天开始我就是队里最特殊的一员了，成为主管。我认为做管理很重要的工作就是给大家赋能，所以我会尽我所能，为大家做好服务。”

新升迁造成的紧张氛围，拥有职权者应该先迈出一步，主动找团队成员沟通，化解矛盾。

尊重老员工就是尊重原有的成功，尊重原有的成功就是承认企业原有文化的价值和力量。只有承认原有文化的价值和力量，你才能更好地接纳和融入这个系统，获得更多的支持，进而更好地开展工作。

“先跟后带”，顾名思义就是先跟大家保持一样的观点，让大家认为你是自己人，然后再带，带领大家进行建设性的探讨。
可以这样和同事说：“对，我发现我也有这样的感受，我的意见跟大家的差不多，但怎么做更好，你们有什么看法和建议吗？”
这就是一个管理者要做的事情—从破坏者变为建设者。