等娃睡着后的00:16，我喝着中国劲酒，听着睡前的音乐。伴随矛盾的两样东西，开启了这篇文字。
我不太记得18年底的时候团队多少人了，现在的团队是15人，包括我。
还好我们团队有半年总结的习惯，找到了之前的 18年下半年总结，看了下，那个时候9个人。
敏仪、志邦、桂松、超明、伟强、易勇、夕明、何勇、还有我。
曾经的我认为9个人是团队的极限，这应该是我的管理半径了，我害怕人变多，我想怂，我没经验。
但业务一直往前走，公司一直往前走，你被迫要往前走。
《重新理解创业》有句话如是说：公司不同阶段需要不同的人才。
是的，公司不同阶段需要不同的人才。我要成为怎样的人，该何去何从？
伴随着疑惑，《重新理解创业》和《奈飞文化手册》走进了我的视野，学习了几个观点
《重新理解创业》
- 勇敢做自己
- 你只能领导你喜欢的人、寻找志趣相投的人、寻找信任你的人
- 寻找与你最相匹配的领域，这样领导力才有发挥空间
《奈飞文化手册》
- 只招成年人，渴望接受挑战的成年人
- 绝对坦诚，才能获得真正的高效的反馈
- 现在开始组建你未来的团队
- 员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配
- 离开时好好说再见
- 文化即战略，创造你自己的管理新算法
一下子观点有点多，让我们专注到“勇敢做自己”“现在开始组建你未来的团队”
勇敢做自己
回看我的职业生涯，对我影响最大的是来自池建强的三原则 https://mp.weixin.qq.com/s/j2dMaR1QZDjsF-lcE_YqKw ，现在他正在做着“极客时间”这个产品。
三原则：1 闭环；2 谁难受谁推荐；3 Think Bigger。
现在开始组建你未来的团队
虽说 18 19 是经济危机，公司的业务影响不大，依然有非常大的增长势头。能遇见未来团队还是会持续扩张。
我捉摸着，捉摸着，捉摸着。
为什么我要给自己定管理半径？
为什么要给自己定条条框框（这不是自己一直讨厌的么）？
怎样才可以管理到更大的团队？
我非常需要一个支点。
最后我把三原则作为团队最最最基本的原则。把这个原则落地，落地成一个团队文化的载体。
三原则就是我要找的支点，通过这个支点去翘起更大的团队。
反复看了《重新理解创业》。慢慢有了坚定的方向。我要把团队打造成自我管理型团队，我要勇敢做自己，我要找志趣相投的人，我要寻找信任我的人。
到此，已经很在接近我们的主题了“自我管理型团队”，特别是第三个原则：Think Bigger。
吹归吹，怎么落地？
逐步换血。
敢于做决定，做清晰的决定。《奈飞文化手册》说：员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配。
不合适的快速腾位置。这个不合适并不特指人不好，太好也是一种不合适。还有各方面的因素，复杂的很。
认识到团队的短板，补充相关人员。现阶段 Node 还是团队的短板。
重视招人。
招人我们是非常认真的。我们有4个面试官，各自发表意见，只要存在一个不满意，我们就不通过。
面试过程偶尔还会录音，方便复盘。
简历上声明须认同并能执行《三原则》，也即是说能进来的人都认可并且可以执行三原则。（这非常重要）
意愿大于技术。是否认可公司，是否认可团队，是否愿意生鲜这个行业。技术只是敲门砖，决定你大部分的薪资。意愿决定你能和团队结合发挥多大的潜能，这才是最重要的。 况且，我们从来不担心技术，前端发展到这个阶段，技术已经不是问题，或者说能够满足公司相对长远的规划，就算遇到问题也能从外面引进技术。国内的前端氛围就是这么棒。
招年轻人。现在的年轻人真的很厉害，通过你的团队文化吸引这些优秀的人。同时前端的特殊性，前端的发展太快太快了，年轻人更容易消化这些。还有就是年轻人可塑性强。遗憾的是传统思想是人们往往以工龄来做一些判断，这是个问题，不能逃避要去面对的难题，不急，慢慢来。
知己知彼。不是你牛逼就合适我们，需要从公司的阶段，团队的阶段，找不同的人才。匹配才最重要，面试的时候坦诚情况，各取所需。不同阶段需要不同的人才。
最好是有伴侣的人。额…
重视试用期。
试用期很重要，试用期很重要，试用期很重要。传统对试用期的理解是新人到底合不合适我们，偏被动，坐等结果。我们并不是这样看的，招人并不是人能给我们什么，更重要的是我们一起努力能创造些什么。
在入职的第一天，就科普告知团队的原则。除了三原则，团队还有其他原则，这个后续再介绍。
保持高频的接触。我会亲自去接触，去沟通，去交流，更多的一对一沟通。在试用期这段时间内通过一些实践和案例，带你去认识三原则。只有认识了三原则才会留下来，认识不了的会离开，就是这么残忍。（不过最近人扩的有点多和紧张的需求重叠了，有些人没照顾到）。
案例中学习。很多人说闭环很难做到，很难。我自豪团队大部分人都可以做到。没有必要太去概念的看待三原则。三原则在不同的阶段会有不同的理解，永无终止。只要它有助于你持续输出正确的事情即可，没有必要花太多心思去概念三原则。其实如果要我讲，我可能也讲不出来。 但是我可以通过案例认识到三原则。
反复，反复，反复。我们不提倡死记硬背，我们提倡这些原则潜移默化的进入你的世界。不停的重复，唠叨，可以达成潜移默化的效果。
前期纠正。每个人都有上下文，有定势，这种定势随着时间的推移越加巩固。 所以在前期要重视新人的涌入和调整。
不合适果断叫停。
专注，做减法
三原则可以成自我管理型团队，当然还有非常多的方案也可以达到。
多了也没用，实打实的把简单的东西落地执行就可以达到很好的效果了。
尽管我在转型管理这条路上看到很多很多有意思的东西，那也只是当聊天记录传递，而不会落到团队文化上。比如彭蕾聊用人观中的皮实、乐观、自省，蛮有意思的，可以看看。
以身作则
这个应该不用展开，妈的如果你自己都没做到，就不要瞎逼逼。
文化载体
看《这就是OKR》这本书的时候，最后一部分在讲文化载体。当时我在想，这逼整这个有个吊用，太虚了。随着时间的推移和复盘。渐渐我意识到载体的魅力。
找几个典型的，比如 北京欢迎你主题曲，比如八荣八耻，比如邓小平理论，比如毛泽东思想。
找个更贴进的，比如最近的NBA事件。
这些案例想说什么？
1 文化载体有助于传播，有助于理解。比如新人进来，我怎么传递给他。比如当我们讨论什么的时候，能用几个词就能说明白。
2 文化载体有助于理解行为动机，有助于决策。比如当某种矛盾产生的时候，以原则为准。比如最近的OKR第一个是支持常规需求，第二个才是新UI，如果有资源上冲突的时候，我们能够很快调整做出觉得。发现貌似OKR也算一种载体。比如当和其他团队有冲突的时候，我们可以以原则为基础做事。（这里并非说原则就一定对，如果后面发现原则错的时候复盘改之即可）
文化载体的用处还很多，目前我只理解到这，更多就在未来了。
其他原则
原则很重要，这是我们做事的基本。三原则是基本原则，还有其他原则是团队逐步沉淀下来的。这些原则是
交流。每个人都有每个人的认知上下文，交流一定有收获。不要去介意你是新人还是大神，只要你善于去思考，去发现。一定有收获。 最常见的是同事找我交流A，那么我们会扩展BCD。像海绵一样去吸收别人的精华。比如当你review别人代码的时候也能学习到非常多东西。
站在巨人肩膀上，充分利用身边的资源，达到目的。你是来提升自己的，并不是来打工的。团队、同事、甚至CEO都可以把他们当成你的资源，用好这些资源达到你的目的。 比如我刚进观麦的时候刚用 mac，刚用 git，就会让同事教我，甚至在任务紧急的时候，请求别人帮忙解决，完成任务才是目的，学习消化等任务完成后再花时间。特别是新人可能会在意麻烦别人，多提醒几句改正。
简单化。我们认为任何事情一定都可以简单化，不要做复杂的事情，事实上是可行的。如果事情复杂了，赶紧停下来。去交流，利用好身边的资源。如果不能简单化，那可能是思维需要升级，知识需要补充，总之简单化。这带来其他收益，比如可维护性，高质量。
纯粹沟通。我们喜欢有个性的人，程序员也是个不懂性情的群体，难免会用词不但或表达不当。但大家都知道沟通的目的是什么，想解决共同的问题。所以不要太在意情绪上的东西，纯粹的解决问题即可。还有平等，偏平公司大都这样，不会因为你是领导又怎样，拿事实说话。
刻意培养习惯
我们不提倡死记硬背，我们提倡这些文化潜移默化的进入团队每个人。但管理者需要清晰，通过反反复复，唠唠叨叨，亲力亲为的去培养大家的习惯。
一回生，两回熟。一个行为坚持了30天就成为习惯了。
耐心。
Think Bigger
闭环对一般人来说已经是个很虚的东西了，Think Bigger 更虚。我一直也没有形成一个很好的理解。and，三原则并不是死的，不同阶段有不通的理解。
现阶段在我看来，我不需要教他们怎么做，而是提供环境让他们去思考怎么做。他们中有些人做的比我好多了。
我需要去思考一些更底层的逻辑。
比如提倡独立思考，鼓励他们形成自己的思维方式。
比如通过引导的方式让他们自问自答，自己去做选择，挖坑填坑。
比如提倡“管理你的精力，而非时间”
比如提倡更重视成长，而非结果。
比如如何积极看待事情
慢慢的，当有人diss我的时候，我反而越开心，越多人diss我，我越开心。
此时自我管理型团队已经在含苞待放。
最后
团队还没有达到我说的样子，更重要的是我们清晰我们正朝这个方向努力。
有些问题我自己还没有想清楚，不要太转牛角尖。
借酒码字，如有不妥望见谅。
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