作者：瑶一
本文基于“价值链”理论、结合笔者当下支撑的业务去探究设计赋能商业变现的思路，旨在寻找设计赋能商业变现的理论方法，为设计师在商业层面如何发挥自身的最大价值以促进企业持续发展提供一定的方向指引。

关键词解读

为了更好的理解接下来的文章内容，笔者会首先对以下关键词进行解读：商业变现、设计赋能、价值链理论。

关键词

1. 商业表现
杰克·韦尔奇在《商业的本质》一书中提到：商业归根结底是一项“团队运动”，必须依靠团队的力量。就企业而言，笔者解读为「商业」的本质是：企业团队（个体、群体）通过创造一系列的价值活动实现企业和外部客户之间价值交换的运行模式；而「变现」则是指在此系统中“企业收入-支出成本”所得的实际收入，提升收入总额和降低支出成本均可以实现“变现”的目标。

2. 设计赋能
设计师站在用户和业务的视角，能够从全链路的视角出发，洞察各利益相关者的关注点，运用专业的设计方法去挖掘产品和设计的机会点，最终促进业务持续健康向上发展。

3.“价值链”理论
价值链的概念最早是由美国哈佛商学院的迈克尔•波特教授在其著作《竞争优势》中提出的，称作“价值链分析法”。把企业内外价值增加的活动分为“基础活动和支持性活动”。基础活动即企业生产经营的主体活动，涉及产品的物质创造及销售、转移买方和售后服务的各种活动，支持活动是辅助基础活动，是通过提供采购、技术投入、人力资源、及公司范围的职能支持的活动。不同企业参与的价值活动中，并非每一个环节都会创造价值，只有特定的价值活动才能真正创造价值。企业要密切关注组织的资源状态，特别关注和培养企业在关键价值活动上获得竞争力。
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企业保持竞争 的 优势，既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可以来源于企业合作或调整价值链所带来的收益。
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随着社会分工的细化和专业化以及互联网的普及和发展，价值链的内容也不断向前发展，目前已发展为“合作竞争的价值链”理论。

合作竞争价值链

价值链理论包含4个构成要素：价值主张、运营模式、界面模式和盈利模式。

1.价值主张：包括价值主张、客户关系、客户细分三大部分。

1. 价值主张：不但包含了企业的战略方向，而且包含了企业提供给客户满足其需求的价值项，比如“快捷的渲染服务-10s出高清效果图”。
2. 客户细分：确定目标客户群体，并对其进行细分，探索不同细分市场的客户需求。
3. 客户关系：是在明确用户需求的前提下，找到吸引顾客、留住顾客、转化顾客的方式，从而对所提供的产品和服务进行不断的改进以维系和形成良好的长期往来关系，C端业务中常见的客户关系即是“会员”。

价值主张

2. 运营模式：企业将资源和能力转化为产品服务的过程模式。包括关键业务、核心资源两大部分。企业的产品和服务作为企业价值创造的载体，需要通过一定的过程将资源和能力转化为产品和服务，通过优化流程、提高效率则可以减少该过程中涉及到的成本和费用。

3. 界面模式：包含重要伙伴和渠道通路两个部分。通过渠道通路，企业可以将自身的产品和服务传递给客户，客户也可将信息、资源、能力等回馈给企业。而企业的合作伙伴，在一定程度上促成了企业的产品和服务的产生，是企业外部的重要资源。

4. 盈利模式：包含包括成本结构和收入来源两个构造块，企业可以通过“开源节流”以实现商业的高效运作。

赋能维度提取

初步确定 4 个维度
可基于价值链模型从“公司角度”或“具体业务角度”去作分析，可更加灵活的应用该理论。但需注意，以上构成要素中，设计师很难全面切入，定要找准设计切入方向，才可发挥最大价值。

那么我们来看如何确定设计赋能维度？
一方面，在上述的价值链理论中，“客户关系”“重要伙伴”通常会有专业的商务、销售、售前、运营人员去维系，盈利和收入模式也会有高层管理人员进行制定和分析管理，设计师在工作链路上很难触达盈利模式和客户关系相关的内容。“重要伙伴”侧，设计师通常会进行客户调研、竞品分析等，以挖掘更多的产品机会点，促成业务价值达成，因此在赋能方向上，“重要伙伴”会合并到价值主张侧进行分析，不再单独展开来讲。

另一方面，基于价值链理论的指导，我们进一步提炼企业或具体业务的核心价值链：企业需要将资源和能力整合，去生产或研发承载企业价值的产品/服务；产品/服务经过销售到达客户侧，客户付费购买则企业产生营收。在这条关键链路中，「生产/研发链路」「产品/服务」「销售链路」「客户/用户」都是非常重要的环节且缺一不可。而设计师基于“全链路”的设计思维，利用丰富的设计研究等方法均可以在此四部分进行有效切入挖掘业务价值，因此初步确认将此四部分对应价值链中的「运营模式」「价值主张」「渠道通路」「客户细分」作为设计切入的赋能维度。「生产研发链路」和「销售链路」作为直接赋能“降本”和“增收”的关键链路可作为设计赋能的持续探索方向。

确认赋能维度和方向

基于维度对业务进行分析，找到更加细分的赋能维度乃至设计机会点

虽然初步确认了赋能维度，但是对于设计师如何寻找设计赋能机会点尚没有清晰的思路，因此笔者从自己负责的房产业务入手，尝试进行分析和挖掘。以下为简要的分析，仅供大家参考。

1. 价值主张：房企业务在当下重要的价值主张在于探索全链路的业务解决方案。
思考设计可以做什么：

1. 目前的解决方案是否完整，能否在房产上下游继续拓展。
2. 已经有的解决方案客户是否真正用起来，能否真正满足客户的需求？
3. “数字化精装”到底如何做到数字化？
4. 竞品做了什么？
5. 如何链接到C端消费者？（客户对户型对喜好如何，对装修风格喜好如何）…

设计做了什么：

1. 对新房营销客户的核心诉求进行分析，基于C端消费者的购房链路整理客户关注的数据，提供到产品侧进行参考。
2. 对同类产品进行详细竞品分析梳理得出产品的基础功能、进阶功能、增值功能，并且将报告提供到产品侧在后续的产品设计中进行参考。
3. 基于对业务现状的分析，整理出期望的业务表现，根据表现的内容整理出可衡量的指标以及寻找可切入的设计机会点。

业务现状分析

2. 客户细分：提供更加精细化的产品和运营策略。

思考设计可以做什么：

1. 目标客户的类型？
2. 不同地产大客户的共性和差异性？
3. 形成清晰的地产客户画像？
4. 地产客户下的细分角色？不同角色的关注点？…

设计做了什么：

1. 通过“桌面调研、定性调研”的方法调研“新房营销”场景下的主要用户角色，梳理得出“决策者-营销总、管理者-案场销售主管、使用者-置业顾问”的用户角色画像，聚焦所服务客户（用户）的特征、动机、日常工作分析，为后续的产品功能规划提供参考。
2. 根据当前客户细分情况，整理在客户细分侧期望的表现，整理可衡量标准以及可切入的机会点。

目标客户分析

1. 运营模式：将资源和能力转化为产品和服务的过程。前文已经提到，优化流程、提高效率均可以减少该过程中涉及到的成本和费用。针对此部分笔者还未进行系统分析，因此简单说明。

2. 一方面可以思考产研基建能力建设是否完善，是否有进一步优化的空间。

3. 另一方面可以思考产研、商务、运营等角色涉及的协作流程是否高效，能否进一步提升人效。

4. 渠道通路：跟增收有直接的关联，在 C 端业务中表现为「购买转化链路」，而在面向大 B 客户的业务中，可细拆为“产品 / 服务”从「触达客户 —> 新签 —> 续约」的全链路。

面向大B客户的转化链路

思考设计可以做什么：

1. 运用链路分析法，对转化链路进行系统梳理，并明确链路中期望的目标表现，发现可用于衡量的数据指标和可挖掘的机会点。参考下图以“触达链路”为例进行详细说明：

“转化链路”分析

首先，需要对线上和线下的触达客户渠道进行枚举和系统梳理。比如线上涉及到官网、推文；线下涉及到展会、沙龙。线下渠道包含宣传册、折页等，可透出二维码引流到线上渠道；线上渠道还可以通过推文转发分享、搜索等进行引流。

其次，在触达链路中我们期望的目标表现是什么呢？在这个过程中，我们期望越来越多的人进入官网；希望线上的推文被大量分享；希望线下触达的客户量越多越好，期望品牌曝光次数越多越好，因为品牌曝光意味着触达客户量的机会增加，触达客户量也有可能随之增加。

再者，如何衡量目标是否达成呢？最终指标：一方面是触达客户数量，触达量增加很可能意味着转化率提升；另一方面是咨询率，在触达客户增加的同时，咨询率提升意味着对业务感兴趣的客户多，转化的可能性就更大。过程性指标包括官网访问量，推文阅读量与分享量，单场活动触达客户量等。触达链路的主要目标是引流和拓客，最终转化与否还要依赖新签过程，因为转化率不会作为触达链路的最终指标。
（此处推荐大家使用GSM模型的方法确立目标表现及衡量指标，在后续的文章中会进行详解，本文暂不详细说明）

GSM模型

最后，在触达链路中，切入赋能的方向在哪里呢？

一方面线上线下的渠道能否进一步拓宽？-分析现有渠道，线下客户扫码二维码后打开的是H5页面，关闭页面后无法再次查看页面，进而无法了解业务。因此建议增加“小程序”作为线上客户留存渠道，一方面可以依赖微信生态方便客户再次查看，另一方面在留存的同时还能提高客户间的传播分享。（下图是基于已有小程序时的触达链路）

另一方面，已有渠道的品牌曝光量能否增加？-分析现有的官网，在官网中透出“酷家乐地产业务”的入口较深，且布点少，这些都影响了业务曝光度；于此，我们可以去思考，SEO搜索酷家乐时是否可以透出“酷家乐地产业务”？线下渠道是否可以增加可被客户带走的物料？线下展会中播放配音视频，通过声音传达到更多客户处，然客户产生兴趣，吸引客户前来了解业务。

沿着上述的思路和方向，我们可以思考更多可切入的方向与机会点。

初步归纳整体研究思路

**上述的分析是基于价值链理论，从「价值主张」「客户细分」「运营模式」「渠道通路」4个维度进行切入，从实际业务着手运用专业的设计方法进行分析，整理得出期望目标达成的具体表现，以及确定目标可衡量的数据指标或软性评估体系，最后挖掘出可赋能的方向以及机会点。

从业务着手，尝试挖掘赋能方向和机会点

由此，笔者也形成了相对清晰的研究思路：
基于价值链理论，选取赋能变现相关联的维度。从维度切入，运用专业的设计方法对业务进行系统梳理，挖掘维度下更细分的方向，并且确定相关的评估体系用以确保目标达成。由于单条业务挖掘的方向可能有限，因此后续需要对其他典型业务进行分析，尽可能从业务实践中抽离赋能方向，并且最后应用到其他业务实践中。

设计赋能商业变现的研究思路

影响因素

1. 产品 / 业务的生命周期：产品/业务所处的生命周期不同，所选择的维度也会存在差异性。笔者当前所负责的业务还属于从0->1阶段，业务品牌影响力需要不断增大，对外营销推广渠道也需要不断拓展，因此在业务的品牌影响力建设、渠道拓展方面都存在可深入挖掘的方向；而对于其他相对成熟的业务，赋能维度仍需要侧重在运营模式优化（内部流程优化、提效降本）和销售转化链路的优化与升级（直接影响营收）两个方向。

2. 业务类型：B端业务和C端业务的类型不同，可挖掘出赋能方向也会存在一定差异性。尤其是在销售变现链路上，B端业务重在分析「触达客户」->「新签客户」->「续约客户」的链路，需要对转化链路中涉及的商务、运营、市场人员的角色及其作用进行深入了解；C端业务更重在从消费者的角度对C端转化链路进行分析，包含「初识/了解」->「产生兴趣」->「下单购买」->「多次回购」->「分享推荐」的完整链路，更要侧重于分析消费者的心理和购买动机。由于目标用户/客户、转化链路、业务属性的差异性，赋能变现的切入方向也会存在一定的差异性。

总结

**本文从“价值链”理论着手，选取设计赋能可切入的4个维度「价值主张」「客户细分」「运营模式」「渠道通路」。并且从实践出发，将上述维度落入到具体业务中进行分析，挖掘更加细分的赋能切入方向以及机会点。

读完该篇文章，希望各位设计师们可以达成以下2个目标：
1. 了解价值链理论的概念，并且将理论应用到当前自己负责的业务中进行分析。
2. 在设计赋能商业变现中找准设计赋能可切入的维度以及挖掘细分的维度和机会点，并且真正落实到具体业务中。

以上内容为设计赋能商业变现的初步探索，在后续的持续探索中会力求总结出更系统的理论框架和方法并分享给大家。

参考文章：

书籍：《竞争优势》
书籍：《商业的本质》
论文：价值链、商业模式相关的学术论文