01地图

一、在生死进退中增长

1、如果年营业额、利润的增长，和国家GDP增长水平基本相当，甚至低于GDP的增长水平，这种状态就是维持。因为增长了2%、3% ，但是你低于整个国家的增长率，这就是跑输大盘嘛。

2、如果年营业额、利润增长，大概能达到GDP增长率的2倍左右，可以说跑赢大盘了，在增长。但也别得意，在成熟市场，这样的增长，是可以依靠管理实现的。只要产业周期没有下行，运营盘没出问题，获得这样数字的增长是比较大概率的，我们一般管这种水平的增长叫惯性增长。

3、过去30年中国的明星企业，这些明星企业的增长率，都能够保持在国家同期GDP增长率的4倍以上。在成熟市场，这样的增长是需要有红利才能实现，比如龙头红利、品牌效应、规模效应、网络效应等等。

4、打破界限，即是增长。不断地打开一层天花板，进入一个无人区再打开一层天花板，再进入另一个无人区，坚决地走出去，世界在眼前不断展开。

5、企业的死：失去战斗意志。《总体战》这本书对战争有一句定义：“战争以一方失去战斗意志为结束”。企业的死，其实是以主导者失去战斗意志为结束；企业的死亡，来自企业主导者战斗意志的破产。

6、诺基亚是一家由投资人和经理人主导的公司，危机面前他们有大量的退路。而三星是家族企业，就这一点，战斗意志就根本不同。

7、企业的退：善败者不亡。创业，期待的是增长，其实天天面对的都是生死进退。

8、瑞士的军事理论家菲米尼说：“一个良好的撤退应该和伟大的胜利同样受到赞赏”。有经验的兵家，会保护最重要的资产，主动下撤。所有的仗都不是白打的。

9、创业者每天的心情，都会像过山车一样，第一天自信爆棚，觉得自己做出了业界最棒的东西，第二天又自我怀疑，觉得自己一定会被嘲笑被抛弃。

二、从草莽到腰部玩家：运营生态位

10、把企业分成四种：草莽企业、腰部企业、头部企业和顶级企业。

11、商业是江湖，江湖多草莽。没有背景，起于民间，靠抓住一个机会，崭露头角。其实大部分人的创业都是这么开始的。

12、需要在一个生态系统里，能有一个自己的生态位，至少能成为一个腰部企业。生态位(niche)是传统生态学的概念，主要指在生态系统里，每一个物种都拥有自己的角色和地位，占据一定的空间，发挥一定的功能。

13、每个公司能长期呆下去的人，都有他自己的一个生态位，系统需要他，所以会保护他。

14、腰部企业、腰部员工、腰部网红….它们不像头部那样抢到最多的眼球，但它们是体系里的中坚力量。做到头部的概率太低，但是做到腰部，其实努力一下都是可以做到的。

15、我们都是附着于生态系统生活的，对于自己在附着什么样的生态系统，需要认真打量一下的。因为在不同的生态位生产是需要具备不同的生存及成长能力的，以及发展路径。

16、很多的创业者，不能实现增长的原因，其实他们都是被自己的“自我感觉”和“自我规则”束缚了。和这样的创业者聊天的时候，他们会不停地说：我我我我我，我喜欢什么样，我希望什么样，我觉得什么样。

三、头部玩家：终结一场战争

17、头部企业考虑的是，如何抢到制高点，终结这场战争。

18、以腰部企业习惯的精耕细作来看，头部企业为了终结战争的打法属于资源浪费，是它们无论如何不能认同也不会效仿的做法。而曾经打过大决战的头部企业却明白，也许这样做确实浪费了资源，但是为了拿下整个战场，非如此不可。

19、2016年，小米手机的开发人员大概是200人，不包括米聊等其他项目，就是直接围绕手机开发的人。华为当时有做开发1.2万人，2016年，华为投了1.2万人围绕手机做开发，将近100倍的差距。

20、华为不是找生态位，它入场做这件事的时候，就是奔着最后参加大决战去的。

21、任正非从1987年走到今天，横跨通讯与互联网的几个时代，交手的对手从阿尔卡特、朗讯、北电到CISCO、诺基亚，他一路和世界顶级企业过招见过无数产业周期，他知道周期运作的规律是什么。一个产业的周期开始启动,，草莽涌现万物并作，接着进入产业成熟，最后顶层整合。在世界范围内，最后的产业整合阶段，产业收官、头部对决，这种大会战，他参加过好几次了。

22、那今天华为手机上放了多少人？确切数字不知道，但余承东的部门门现在有6万人。假设如果不是美国政府出面，以一国之力去打击一家公司，真的难以想象，哪一家公司能按住华为。

23、不同的位置的企业，有不同的生死线。想谋不同的位置，要有对应的资源配置和作战姿势。

24、蛮荒时代互联网处处是空白，冲的速度足够快，就有很大机会成为头部企业。

25、能占据用户心智的那家，能成为品类代言人的那家，一定是这个行业的头部商家。

26、草莽企业，核心动作就是一个字：冲，判断机会向前冲；腰部企业是扎根，要在一个系统长期生存，要充分运用有限的资源和周边环境盘根错节，形成千丝万缕的关系，固化水土，把根扎下来；头部企就是”收”，就是要知道所在的战场全图有多大，要拿什么样的资源和配置去征服制高点。

四、顶级玩家：跨越周期

27、顶级企业面临的不是只在行业里竞争的问题，它还有一个大敌是周期。

28、技术周期、市场周期、产业周期、用户生命周期比如，曾经的手机巨头诺基亚，在智能手机的产业周期前倒下了。跨越周期，才能成为顶级企业。

29、马云一年有1000多个小时在飞机上,，满世界飞。马云这样做，是为了和全世界最顶尖的、对当下世界有最深刻理解的实践者、观察者、思考者直接交流。所以马云会和政治家、经济学家、企业家和科学家、艺术家都去建立交流……在信息优先这件事上，马云拥有的信息宽度，在中国企业家中是绝对顶级的。

30、马云、曾鸣、彭蕾、张勇，他们四个人其实搭建了一个非常好的决策框架。马云做最大的信息发散，负责信息的广度；曾鸣基于未来做战略收敛；彭蕾关注组织发展，基于组织能力和价值做收敛；张勇基于业务和财务等方面作判断，并把决策落地。决策，就是发散与收敛，决而能行。

31、人生是连续的，世界在不断向前，各种限制性条件会随着时代的变化而改变，并且永远会有新机会、新缝隙和新空间。

32、人生不是一次考试，周期无始无终，你永远会遇到新的周期，不断作决策的能力，决定了人生的分野。

五、你的认知地图，你的战场

33、草莽企业的很大问题是，出发的时候，就是想着冲一下看看，等等再看的态太强,拿资源，锁定资源不坚决。

34、腰部企业，生于找准生态位,深深扎根。所以要有系统观，因为你的资源来自系统。首先要大致理解你依附的系统，它为什么能存在。

35、头部企业，做头部企业就要抢占制高点，终结一场战争。

36、字节跳动公司一定会跟腾讯有一战。因为信息流的上游是人，一切信息都是由人产生的它往信息流的上游走，就与腾讯必有一战。

37、草莽活在当下的机会里，而顶级企业活在历史周期里。顶级企业一直在观察周期,，一直在琢磨着如何利用周期，一直在为跨越周期作准备。

38、技术周期、产业周期、市场周期、用户生命周期、政治周期、历史周期、企业家个人的人生周期。周期无始无终，永远波动震荡。

39、比如暴风、迅雷、猎豹都是一个产业周期的赢家，创始人彪悍无比，能把一个机会吃干净。但是当这个产业周期开始衰落，从表象来看，是企业的股价跌了90%，背后的原因是企业未能为下一个周期作准备。

40、阿里可以说已经成功地跨越了三次周期，从PC互联网到移动互联网，再到智能商业。

41、华为30年四次跨越周期，从模拟通讯到架设互联网，到移动互联网，再到数字时代的云计算。

42、很多人输了，而且输得很可惜，因为他们不是打不过当下面前的这个对手，不是自己不勇敢不敢投入，而是当他们杀入战场的时候不知道这一仗有多大。他们也不知道应该用什么样的姿势，什么样的配置，什么样的资源来拿下这一场战役。